Матрица БКГ (BCG)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволя­ет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрас­ли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова ди­намика его рынков, позволяет произвести предварительное распределе­ние стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные из­держки на единицу продукции и выше прибыль в результате относи­тельной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

• объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

• доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

• темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов време­ни, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каж­дого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1, 0. Коэффициент 1, 0 показы­вает, что предприятие близко к лидерству.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

• во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия уве­личиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

• во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорциональ­но темпу роста рынка;

• в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеван­ных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует на­правлять или распределять среди продуктов, у которых есть тен­денции к росту.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зо­нах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «со­баки». Эта классификация представлена на рис. 2.5.

«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в бы­стро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финан­сирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за эти­ми ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует обе­регать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддер­жания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки раз­вивающимся продуктам.

«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложив­шейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребите­лей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объе­мах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, мо­жет попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслужива­ния или уйти с рынка.

«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Д и к и е кошки») — п р о -дукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низ­кая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограни­ченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естествен­но, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

На рис. 2.5 штриховая линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с прихо­дом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

• рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса»
в «звезду»;

• сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

• «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения

доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будуще­го, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

• ликвидация бизнеса пли отказ от него и использование получен­
ных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для
«собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей
инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

• для определения взаимосвязанных заключений о позиции про­
дуктов (или бизнес-единиц), входящих в состав предприятия,
и их стратегических перспектив;

• для проведения переговоров между высшими менеджерами и ме­
неджерами на уровне бизнес-единицы и принятия решений о ве­
личине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес-
единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях
«знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих по­
зиций как правило, остро нуждаются в постоянном притоке
средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях
роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами,
при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего
портфеля (т. е. определяет сочетания вложений капитала в раз­
личные отрасли, различные бизнес-единицы.

К преимуществам модели БКГ можно отнести следующее:

• модель используется для исследования взаимосвязи между биз­нес-единицами, входящими в организацию, а также их долгосроч­ных целей;

• модель может быть основой для анализа разных стадий развития бизнес-единицы и соответственно анализа различия ее потреб­ностей на разных этапах развития;

• представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля предприятия.

Недостатки матрицы БКГ могут быть сформулированы следую­щим образом:

• не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса.
Для продукта, или бизнес-единицы, определенной как «собака»,
можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние
и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса.
Так, например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее
овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые пер­спективы для развития этого вида бизнеса;

• чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффек­тивность инвестиций. Кроме того, она нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления;

• ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рас­смотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкрет-н о г о продукта или бизнес-единицы. Доля, занимаемая ими на рын­ке, темпы роста отрасли действительно очень важны, но существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприя­тия. Данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение.

12. Матрица «Мак-Кинзи»

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнял­ся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положе­нии фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратил­ся в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «от­носительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

Та блица 2.4

Ф а к т о р ы, используемые в матрице «М а к - К и н з и»

 

В табл. 2.4 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».

Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 2.4 факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом эксперт­ных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три в о з м о ж н ы х уровня (1 -2 — низкий, 3 — средний, 4-5 — высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из девяти составля­ющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты об­работки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы «Мак-Кинзи».

Как видно из представленной на рис. матрицы, верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая раз­деляет верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

• во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению
на том или ином рынке;

• во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фир­
мой своей позиции;

• в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по
значимым факторам.

В практике стратегического анализа применяются и другие извест­ные матрицы:

• сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособности (матрица Shell / DPM);