СТРАТЕГИЯ, ПОЛИТИКА И ТАКТИКА УЧР ОРГАНИЗАЦИИ Дисциплина УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
На смену термину управление персоналом (УП) приходит термин управление человеческими ресурсами (УЧР). Разграничение этих понятий представлено в таб.1. УЧР можно определить как систему разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации. Отличительными особенностями настоящего времени является усиление стратегического аспекта в УЧР, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, обучением и развитием работника- ключевого ресурса производства. Таблица 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
Понятие стратегии вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда реакция на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Стратегию можно определить как модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющую организации наилучшим способом выполнить свою миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации(миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей. Соотношение данных понятий представлено в табл.2. СООТНОШЕНИЕ ПОНЯТИЙ «МИССИЯ», «СТРАТЕГИЯ», «ПОЛИТИКА», «НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»
Стратегия может быть рассмотрена на нескольких уровнях. СТРАТЕГИЯ: УРОВНИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ.
Стратегия УЧР включает кадровые решения, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей в организации с целью достижения ее стратегических целей. Наличие в организации стратегии УЧР означат, что: ■ Привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продумано, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации. ■ руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами; ■ существует взаимосвязь между стратегией развития человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами, а также различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами; ■ организация думает как об удовлетворенности покупателей и клиентов, так и об удовлетворенности своих собственных сотрудников (внутренних клиентов), что в конечном итоге непременно положительно скажется на удовлетворенности внешних клиентов. В табл. 4 показаны основные составляющие стратегии управления человеческими ресурсами и их возможные варианты. Таблица 4 ВЫБОР СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является задачей исключительно трудной. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдаленный период. В табл. 5 даются классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию управления человеческими ресурсами. Таблица 5. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЮ УЧР
Стратегия управления организацией. Существуют различные классификации стратегии организации. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами особый интерес представляет классификация стратегий организации на: • инновационную стратегию; • стратегию минимизации затрат, сокращения издержек; • стратегию улучшения качества. При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное обновление знаний и развитие персонала. Организационная структура, как правило, характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и формализации, отсутствием жестких должностных инструкций. Для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходимы творческая обстановка и демократические формы принятия решений. Например, компания «ЗМ— Россия» в отдельные периоды придерживалась неформальной концепции, согласно которой работники компании могли до 15% своего рабочего времени тратить на исследовательскую деятельность и разработку собственных творческих проектов. Через стратегию минимизации затрат, сокращения издержек производства прошли такие известные зарубежные компании, как, например, IBM, Ford, General Electric. После августовского кризиса 1998 г. многие отечественные и иностранные компании, осуществляющие хозяйственную деятельность в России, были вынуждены выбрать для себя в качестве основной эту стратегию. Выбор организацией данной стратегии затрагивает все сферы ее управления, и в первую очередь — управление человеческими ресурсами. Среди поддерживающих кадровых решений можно назвать программы стимулирования сокращения расходов сырья, материалов и электроэнергии. При этом часть экономии от реализации данных программ может направляться на поощрение сотрудников, которые ее обеспечили. Другим способом сокращения издержек является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Положительно, что реализация программ сокращения персонала, как правило, сопровождается повышением производительности труда оставшейся части работников. Отрицательным моментом здесь является то, что сокращение персонала — это процедура болезненная. Она нарушает нормальный ритм работы, осложняет отношения в коллективе, снижает лояльность работников к администрации. К тому же, хотя программы сокращения персонала нацелены на сокращение издержек, для реализации самих этих программ требуются дополнительные средства, (например, на выплату пособий, обучение тех, кому придется выполнять функции высвобожденных из производства работников и др.). Поэтому высвобождение работников без продуманной стратегии может не только не дать ожидаемых результатов, но и в перспективе даже привести к дополнительным издержкам. Ориентация на стратегию улучшения качества продуктов и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих проблем. Эффективным средством являются «кружки качества», хорошо зарекомендовавшие себя на японских предприятиях. Поощряются коллективные формы организации и оплаты труда. Система стимулирования строится таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Одновременно вводятся жесткие методы контроля качества продукции. Для поддержания стратегии улучшения качества разрабатываются соответствующие стратегии развития персонала. В их основе — обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов. Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами. Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами. В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии: * становления; * роста; * зрелости; * сокращения и реорганизации производства либо прекращение его деятельности. В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходить одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую, например, после стадии сокращения производства вновь может наступить период бурного роста организации На стадии становления организации обучение персонала в большинстве случаев не имеет такого определяющего значения как на последующих стадиях ее развития организации. Особенно если время и средства ограничены. Основной упор здесь администраторы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства. Для этого зачастую требуется установление зарплаты на уровне не ниже, а порой значительно выше, чем это сложилось в настоящий момент на рынке труда. На стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы, в частности, задача поддержания равенства в оплате на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации и новыми сотрудниками. Решения, принятые в этот период, оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, ее дальнейшее развитие. На данной стадии организации, как правило, делают серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению с конкурентами. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности и сроков окупаемости этих вложений. На стадии зрелости многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера. Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило, сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб.
|