Второй подход

является относительно более жестким. Он исходит из того, чтоустановленные организацией требования являются критическими для успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств, другими не допускается. При таком подходе кандидаты, не отвечающие хотя бы одному из перечисленных критериев, могут быть либо сразу, либо на любой стадии отбора исключены из претендентов на имеющуюся вакансию.

Таким образом, выбор критериев отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности работы в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. В последнее время все большую популярность при наборе персонала завоевывает подход к определению требований к будущим кандидатам через ключевые компетенции. Под управленческим компетенциями понимаются знания, опыт, навыки, поведение, критические для достижения стратегических результатов работы организации. Наиболее востребованными в последнее время управленческими компетенциями являются: лидерство, творческое мышление, мотивирование и развитие подчиненных, ориентация на качество и результат, гибкость и адаптивность. Причем, если говорить о соотношении технических и личностных компетенций, то чем выше позиция руководителя, тем большее значение для его успешной деятельности начинают приобретать не столько специальные знания в конкретной области, сколько его личностные компетенции и эмоциональный интеллект (Emotional Intelligence — El).

Принятие решения при укомплектовании штатов организации связано с планированием потребностей, т.е. с определением необходимого количества работников, которых организация собирается принять. Существуют различные методы и формулы расчета потребности в персонале применительно к конкретным отраслям и сферам деятельности. Задача работников кадровой службы — выбрать наиболее подходящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы организации, технологии и характере производства (тип производства, сезонность, уровень механизации и др.). Например, в гостиничном бизнесе во внимание принимаются сезонность и другие специфические факторы, определяющие спрос на услуги гостиниц, отелей и ресторанов. Гораздо труднее ответить на вопросы: где взять необходимых кандидатов? какому из имеющихся источников набора персонала следует отдать предпочтение?

В процессе поиска кандидатов существуют в основном два альтернативных источника набора: 1) поискать кандидатов внутри компании; 2) заполнить вакансии работниками со стороны. Положительные и отрицательные моменты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора приведены в табл.З. Тщательный их анализ послужит основой выбора наиболее рационального решения.

Таблица 3. ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ИСТОЧНИКОВ НАБОРА

Источники	Достоинства Недостатки
Внутренние	1.Повышает лояльность работников к организации. • 2. Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицательных сторон кандидата. З.Как правило, дешевле, чем набор со стороны	1.Создает конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут на вышестоящую должность, и тем, кто нет, но хотел этого. 2.Укрепление одного подразделения может привести к ухудшению работы другого
Внешние	1. Приносят «свежую струю» и новые идеи в организацию. 2.Позволяют использовать положительный опыт других организаций. 3.Иногда взять человека со стороны может быть дешевле, чем обучить своего сотрудника. 4.Может служить в качестве рекламы компании	1. Существует вероятность ошибки при подборе, так как не очень хорошо известен кандидат. 2. Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвигаться внутри компании. 3.Адаптация к работе на новом месте требует, как правило, больше времени, чем для тех, кто уже работает в данной организации

Внутренние источники набора являются более предпочтительными. С точки зрения соответствия указанным критериям внутренние источники

набора:

1) являются менее рискованными. Их можно рассматривать как более
надежные средства определения соответствия требований работы и
возможностей кандидата, так как за время работы в организации его уже
хорошо узнали;

2) позволяют решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если
организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их
перемещение внутри организации;

3) обходятся дешевле, чем взять работника со стороны;

4) показывают заботу о продвижении и карьерном росте сотрудников, что
повышает их удовлетворенность и лояльность к руководству организации.

Внешние источники набора рекомендуется использовать, когда нет подходящего кандидата внутри организации или переобучение его требует значительных средств и времени, либо когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации «свежими силами» и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии по фонду заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия. В западных фирмах значительное распространение также получила практика так называемой охоты за головами. В ее основу положена идея о том, что лучшие кандидаты — это не те, кто ищет работу в какой-либо другой форме, а те, кто успешно работает и не думает о переходе на работу в другую организацию.

Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью. Наиболее часто используемые источники набора персонала со стороны приведены в табл.4. Внешние источники набора

 

 

Источ	Достоинства	Ограничения и	Рациональная
HUKU		риски	сфера
			применения
Местная	Быстрота	Слишком	Хороший способ
газета	(выходит, как	широкий охват	для набора
	правило,	кандидатов.	конторских
	ежедневно]	Региональные	служащих и
		ограничения	административных
		(обращение к	служащих низшего
		местным	звена
		кандидатам]
Журналы	Обычно читают	Журналы, как	Удачный способ
	заинтересованные	правило,	подбора
	специалисты.	выходят раз в	специалистов, но
	Отсутствуют	месяц	требует времени
	региональные
	ограничения
Радио и	Большая	Краткие	Используется, когда
телевиде	аудитория.	обращения. Могут	надо быстрое и
ние	Быстрота.	обратиться	широкое
	Повторяемость	слишком много	воздействие, при
	обращений	нежелательных	наборе большого
		кандидатов	количества
			кандидатов и при их
			дефиците на рынке
			труда
Интернет	Быстрота.	Могут обратиться	В основном для
	Массовость	много	подбора
	получающей	нежелательных	руководителей и
	информацию	кандидатов	специалистов
	аудитории.
	Дешевый способ

 

Образо	Выбор	Учащиеся, как	Временная
ватель	учреждения,	правило, не имеют	занятость. Работа
ные	гарантирующего	опыта работы.	на условиях
учрежде	хорошую	Иногда	неполного
ния	подготовку.	необходимо	рабочего времени
	Возможность	ждать, пока они
	получения	закончат учебное
	рекомендаций на	заведение
	кандидатов
Государс	Не требуется	Безработные	Как правило, для
твенная	платить за подбор	граждане могут	подбора
служба	кандидатов.	утратить	технического
занятости	Кандидаты	профессиональны	персонала,
	прошли или могут	е навыки,	конторских
	пройти подготовку	особенно в период	служащих низшего
	за счет средств	длительного	эвена
	службы занятости	отсутствия работы
Частные	Имеют опыт	Услуги частных	В зависимости от
агентства	работы в	агентств могут	специализации
	определенной	дорого стоить.	агентства
	сфере.	Агентство владеет
	Заинтересованы	информацией о
	выполнить заказ	работниках,
	качественно и в	которых может
	установленные	предлагать
	сроки	другому
		работодателю

 

 

Таблица 5. ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ РАБОТУ ЧАСТНЫХ АГЕНТСТВ ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

 

критерииПоказатели и характеристики работы
1. Специали- зация	По отраслям [например, фармацевтика, высокие технологии, быстрооборачиваемые товары народного потребления]; • по сферам деятельности предприятия [маркетинг, финансы); • по должностному уровню (руководители высшего звена, руководители среднего звена, секретари); • по регионам; по характеру заключения договоров (временные и постоянные работники, работающие на условиях гражданско-правового характера]
2. Качество работ	Точность выполнения заказа (количество отобранных кандидатов по отношению к числу непрошедших в организацию]; • скорость выполнения заказа и др.
3. Условия работы с клиентом	• Требования "эксклюзивности» заказа (т.е. запрещается обращаться с тем же заказом в другое агентство); • стоимость выполнения заказа; • предоставление скидок постоянным клиентам; ■ возврат гонорара или замена кандидата в период испытательного срока
4. Репута- ция агентства	• Число постоянных клиентов; • отзывы постоянных клиентов; • сколько лет на рынке
б.Проф. уровень сотрудников	■ Образование; • опыт работы; • используемые методы; • этические нормы взаимодействия с клиентами
б.Дополнительные услуги	• Обзоры заработной платы; •консультации по трудовому праву, оценке персонала и другим аспектам кадровой работы; • расчеты налогов с заработной платы; • обучение работников кадровых служб

 

ЧТО ПРЕДЛАГАЮТ КАДРОВЫЕ АГЕНТСТВА

(ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ИЛИ

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ):

• подбор постоянного персонала;

• подбор временного персонала;

• вывод персонала за штат;

• комплектация штата промышленного предприятия [под ключ);

• оценка персонала;

• представительство в компании клиента;

• создание корпоративных систем подбора управленцев;

• обзоры заработной платы;

• тренинги;

• консультирование

 

НАБРАТЬ САМИМ ИЛИ ПРИВЛЕЧЬ АГЕНТСТВО?

За: в агентстве работают профессионалы;

■ у агентства больше информации;

■ агентство экономит время на просмотр резюме, начальное интервьюирование, тестирование;

■ готовит кандидата, информирует его о компании

■ агентство дает гарантии.
Против:

■ агентство не всегда хорошо понимает требования к кандидату, можно потерять время и не найти человека;

• рекрутеры переманивают специалистов из одной компании в другую;

• услуги хорошего агентства дорого стоят.