ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Оценка работников имеет своей главной конечной целью прежде всего улучшение результатов их работы и повышение ее эффективности. По итогам оценки персонала определяется круг проблем, требующих принятия решений. Одновременно оценка персонала может рассматриваться как косвенный показатель эф­фективности принимаемых решений в области набора и отбора персонала, его обучения, стимулирования эффективной работы.

Например, специалисты Гарвардского университета предлагают использо­вать четыре группы показателей: компетенция и результаты работы персо­нала; их преданность интересам организации; качество взаимодействия сотрудников; эффективность затрат, связанных с осуществлением работы по управлению человеческими ресурсами. Для характеристики результатов работы можно использовать известные методы оценки исполнения заданий и полученного объема работы. Преданность персонала определяется как с помощью объективных показателей (уровень дисциплины, текучесть кад­ров), так и посредством выявления субъективного мнения самих работни­ков в ходе интервью и анкетного опроса. Характер взаимодействия и до­верия внутри организации может быть определен на основе числа дней, потерянных в связи с забастовками, существования либо отсутствия в ор­ганизации разрушительных, дисфункциональных конфликтов, уровня стресса, который испытывают работники данной организации (См.: StonerJ., Freedman R., Gilbert D. Management: Sixth Edition. Prentice Hall, 1995. P. 401-402).

Оценка персонала в системе оценки эффективности принимаемых кадровых решений. Процесс оценки персонала с точки зрения и методов его осуществления представляет собой достаточно сложную сферу для принятия решений. Существует множество вариантов проведения оценки. Данный блок посвящен рассмотрению имеющихся в этой области возможностей и выбору наиболее рационального в каждом конкретном случае варианта.

Оценка работников, являясь частью общей системы о управления человеческими ресурсами, должна осуществляться тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала но учитывать общую ориентацию организации на достижение конкретных показателей работы. Например, в одних случаях акцент может быть сделан на достижение количественных показателей, увеличение объема выпускаемой продукции; в друга оценку и стимулирование качественных.

Эффективность управления во многом зависит от того, в какой мере управляющий субъект владеет полной, достоверной, оперативной информацией об объекте в целом или его отдельных параметрах, особенностях и закономерностях его развития. Основным источником информации в отношении персонала, как объекта управления, выступает его комплексная оценка, к должна осуществляться постоянно, своевременно фиксировать происходящие изменения.

Оценка — это мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств)работника (контингента работников), результатах его (их) трудовой деятельности. В этом смысле она имеет огромное самостоятельное значение, поскольку служит как основой для проведения анализа (численности, качественного состава, соответствия качеств персонала стратегическим целям и задачам организации и др.) как следствием, базой для обоснования необходимости принятия кадрового решения.

При этом существуют четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы:

• отклонение фактических результатов от плана;

• отклонение фактических результатов от прошлого опыта;

• сообщения сотрудников;

• информация о деятельности конкурентов.

Некоторые организации строят систему оценки персонала та­ким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого ра­ботника в отдельности. Другие акцентируют внимание на коллек­тивных формах работы. При этом стимулирование в таких орга­низациях основано в первую очередь на оценке результатов работы всего коллектива. А уже распределение заработков внутри коллектива строится с учетом оценки индивидуального вклада работников в общие результаты работы (подразделения, цеха, бри­гады).

Основными направлениями, требующими принятия решений при проведении оценки персонала, являются следующие:

1) зачем нужна оценка? Где будут использованы ее результаты?

2) что предполагается оценивать?

3) какие методы можно использовать?

4) кто может проводить оценку?

5) как часто следует проводить оценку?

6) насколько правильно и эффективно была осуществлена оцен­ка персонала (аудит данной функции управления персона­лом)?

1. При принятии решения по первому вопросу: «Как исполь­зовать результаты оценки работников?», необходимо принимать во внимание такие аргументы. Оценка работников, без преувели­чения, является стержнем всей кадровой работы. Без оценки лич­ных качеств и способностей работников нельзя правильно отоб­рать наиболее подходящих кандидатов для работы в компании, определить потребности в их обучении, перспективы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты. Причем в за­висимости от целей оценки будет решаться вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельно­сти подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей. Например, при обосновании заработной платы основным объектом оценки должны являться конкретные результаты работы сотрудника, в то время как для планирования карьеры наибольший интерес будет представлять оценка способностей и потенциальных возможно­стей работников.

ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ:

• стимулирование;

• повышение эффективности;

• обучение;

• карьера;

• перераспределение;

• увольнение;

• аналитические цели;

• перспективы развития организации.

Основные цели проведения оценки персонала и области ее пользования приводятся в табл.

Таблица

Использования оценки результатов труда работников при принятии кадровых решений*

Сфера принятия решений	В процентах к общему ч опрошенных
Обоснование решений в области заработной платы и премирования	85,6
Повышение эффективности труда	65,1
Определение потребностей в обучении	64,3
Регулирование занятости, планирование карьеры	45,3
Индивидуальное планирование улучшения результатов работы	43,1
Наложение дисциплинарных взысканий. Увольнения	30,3
Использование для исследовательских целей	17,2

* См.: Robbins S. Organizational Behavior: Seventh Edition. Prentice International, 1996. P. 649.

2. Вторая группа вопросов, подлежащих решению на альтернативной основе, связана с выбором объекта оценки. При этом речь может идти о двух аспектах: кого предстоит оценивать и что конкретно будет подлежать оценке. Непосредственно оцениваться могут:

• результаты исполнения индивидуальных заданий;

• стиль поведения;

• характерные особенности работника.

Таким образом, в зависимости от особенностей работы и значения оценки, основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника формы поведения, развитие его потенциальных спо­собностей и возможностей). Если результат важнее, чем средства его достижения, то наилучшим способом является оценка по по­казателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей являются количество произведенной про­дукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. Например, де­ятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории и увеличе­ния числа новых клиентов.

Однако во многих случаях трудно оценить выполнение кон­кретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед тем или иным исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда является результатом групповых усилий). В данном случае результат работы группы определить легко, однако четко устано­вить вклад каждого иногда практически невозможно. При этом работник в конечном счете может быть оценен на основе его поведения. Например, условно можно считать, что продавец, который вежлив и внимателен к покупателям, умеет хорошо представить товар, как правило, имеет и более высокие показа­тели объема продаж. Напротив, выявленные в процессе оценки негативные формы поведения могут свидетельствовать о просче­тах в области подбора персонала. В этих случаях необходимо организовать обучение персонала навыкам общения с покупате­лями либо применить к таким работникам меры дисциплинар­ного характера. Индивидуальные особенности работников (ка­чества типа: «позитивное отношение к труду», целеустремлен­ность, умение работать в команде, дружелюбие) могут не всегда быть тесно взаимосвязанными с результатами работы, но их не­льзя игнорировать при решении ряда кадровых вопросов. Данные критерии оценки важны, например, при решении вопросов рас­становки кадров, их перемещения внутри предприятия, при пла­нировании карьеры. В то время, как использование этих пока­зателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работни­ка и размера его премирования. В этих случаях наиболее целе­сообразно использовать показатели, характеризующие достиже­ние конкретных результатов работы. Эти показатели, а также поведение работников могут быть успешно использованы при определении потребностей в обучении персонала. В Трудовом кодексе РФ (ст. 179) показатели результатов работы рекомендуется использовать в качестве критериев отбора кандидатов навысвобождение при сокращении численности или штата работников. При этом преимущественное право на оставление на работе в подобных случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых кадровых решений.

3. Третья область принятия решений при проведении оценки персонала: какому одному или нескольким методам оценки из всего их многообразия в данном конкретном случае лучше отдать предпочтение? Выбор оптимального варианта зависит от целей оценки, а также компетентности, времени, возможностей и интересов того, кто будет проводить оценку.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ:

• стратегическая ориентация;

• целенаправленность;

• комплексность;

• приоритетность;

• непрерывность;

• надежность;

• сравнимость;

• количественная определенность;

• справедливость и демократичность.

Большинство подходов, применяемых на практике при оценки персонала, основано на использовании методов сравнений. При этом в зависимости от того, что сравнивается и с чем, условно могут быть выделены три укрупненных подхода к оценке персонала. Они основаны на сравнении: 1) реальных достижений с поставленными перед работниками целями и задачами; 2) результатов работы с определенным нормативом или стандартом (например, с должностными инструкциями); 3) работников друг с друг (рис.).

		ОБЪЕКТ СРАВНЕНИЙ
	|
	ПОСТАВЛЕННЫЕ ЗАДАЧИ		СТАНДАРТ ИСПОЛНЕ НИЯ		РАБОТНИКИ ДРУГ С ДРУГОМ
Рис. Использование метода сравнений при оценке персонала

В развитие данного укрупненного подхода к выбору методов оценки персонала могут быть выделены более частные методы (табл.).

 

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

 

Метод	Краткое содержание
Метод оценки по критическим ситуациям	Основное внимание уделяется описанию основных качеств, характеризующих эффективную или неэффективную деятель­ность, например скорость реагирования на запросы клиентов. Это дает богатую информацию для того, чтобы выявить, какие качества работника нуждаются в совершенствовании
Балльная система (шкала) оценок	Один из наиболее старых и популярных методов. При этом устанавливаются основные требования работы, такие как: количество и качество работы, уровень знаний, взаимодействие, лояльность, честность, инициативность и т.п. Оценщик присваивает каждому качеству соответствующий балл, например от 1 (слабо информирован о характере своих основных обязанностей) до 5 (имеет полное представление о всех деталях и подробностях своей работы)
Метод оценки и управления по целям	Основан на четырех принципиальных моментах: • постановке четких и ясных целей; • совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителя и подчиненного; • определении «временных» границ выполнения поставленных целей; • осуществлении обратной связи по результатам оценки (от начальника к подчиненному, от подчиненного к руководителю)
Метод сравнения работников друг с другом	Каждый работник сравнивается с другим, выявляется, в чем один слабее или сильнее другого. Среди разновидностей данного метода можно назвать ранжирование работников от лучшего к худшему, парные сравнения (хорошо дополнять этот метод другими методами, например, письменными характеристиками)

При этом ни один из перечисленных методов не является без­упречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочета­нии и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике все же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение.

Один из наиболее популярных методов оценки и повышен эффективности работы персонала за рубежом, а в последнее время и в России, является Метод оценки и управления по целям (Management by objectives — МВО). В настоящее время более 50% западных крупных компаний используют его в практике оценки работы персонала.

Особое место в осуществлении данного метода принадлежит постановке четких и ясных целей, которые предстоит работникам достигнуть. При этом уместно вспомнить содержание основных теорий мотивации:

1) предлагаемые работникам цели и задачи должны быть максимально конкретными;

2) следует заранее оговорить то, на основе каких показателей
и критериев они будут измеряться, т.е. эти объекты выполнения
должны быть измеримыми;

3) важно также, чтобы они были реально выполнимыми. Известно, что трудновыполнимые задачи демотивируют сотрудников или игнорируются ими, в то время как нетривиальные, реальные задачи вдохновляют сотрудников и максимально задействуют их потенциальные возможности;

4) поставленные перед каждым работником цели должны быть
увязаны с целями подразделения и организации в целом. При этом
работник будет лучше понимать, к каким последствиям для организации могут привести его успехи или неудачи в работе;

5) при постановке целей — их выполнение должно быть ограничено конкретными сроками (например, 3 месяца, 6 месяцев, го/

Например, рассмотрим постановку целей по широко используемым на практике закону Парето и принципу «SMART».

ПО ПРИНЦИПУ SMART ЦЕЛЬ ДОЛЖНА БЫТЬ:

• конкретной;

• измеримой;

• достижимой;

• ориентированной на результат;

• ограниченной сроками.

Описанная выше система оценки персонала обеспечивает не­посредственную увязку работы каждого работника с достижением конечных результатов, обеспечивает максимальную их вовлечен­ность в принятие решений и заинтересованность в выполнении задач, поскольку сам работник принимает участие в их постанов­ке.

В качестве условия, ограничивающего применение этого мето­да, можно назвать то, что он мало подходит для сравнения резуль­татов деятельности отдельных работников, так как их цели и за­дачи индивидуальны и в большинстве случаев не подлежат сопо­ставлению.

Для того чтобы данный метод оценки был успешным, важно:

• четко определить основные цели и задачи;

• оговорить сроки выполнения каждой задачи;

• дать возможность работнику активно участвовать в процессе
постановки задач и изыскания способов их выполнения;

• определить приоритеты;

• предусмотреть промежуточные этапы контроля и обмена ин­
формацией;

• определить, как будет оцениваться достижение поставленных
целей;

• оговорить, какие формы вознаграждения предусмотрены в слу­
чае их успешного выполнения.

Метод оценки и управления по целям или его элементы были успешно использованы для оценки персонала рядом иностранных компаний, работающих в Москве. В их числе: Nestle, Coca-Cola, ЪМ и др. В целом менеджерами по персоналу этих компаний он оценивается весьма положительно. Вместе с тем в отдельных слу­чаях отмечается ряд ограничений для его использования приме­нительно к российскому персоналу. В частности, установлено, что далеко не все работники положительно воспринимают постанов­ку для них индивидуальных задач с последующей их оценкой. Многие предпочитают ориентироваться на групповое принятие решений, коллективные формы работы и ее оценки.

В числе других ограничений называются нежелание и неготовность отдельных работников давать предложения, вести переговоры со своими непосредственными руководителями по возможности выполнения конкретных задач, обеспечения необходимых условий для их достижения, дополнительного стимулирования успешного выполнения работы. Данные ограничения в ряде случаев действительно существуют. Не исключено, что имеют корни, в частности, и в особенностях российской национальной культуры, характеризующейся преимущественно коллективистской ментальностью и высокой дистанцией власти. При этом общественное сознание и мнение, а также ожидания типичных российских руководителей направлены на формирование такого типа «идеального» работника, который вместо того, обсуждать задание и условия его осуществления, будет направлять свои главные усилия на добросовестное исполнение порученной ему работы.

4. Следующая область принятия решений при осуществлении оценки персонала связанна с выбором субъекта проведения оценки. Кому поручить проведение оценки персонала — одному оценщику или группе, работникам данного предприятия или независимым экспертам со стороны.

При определении субъекта оценки персонала успешно работает «принцип 360 градусов». В соответствии с ним к оценке работников могут быть привлечены:

• руководитель;

• коллеги;

• подчиненные руководителя;

• независимые эксперты;

• покупатели;

• результаты самооценки.

При этом критериями выбора наиболее удачного варианта решения данной проблемы будут являться:

1) возможности оценщиков (кто лучше всего знает работника)

2) способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, например справедливость);

3) мотивация (кто больше всего заинтересован в получении
объективной информации).

Правильный выбор кандидатуры оценщика или группы оценщиков позволит минимизировать риски, связанные с проявлениями субъективизма, избежать нежелательных предубежден стереотипов при оценке персонала и принятии на ее основе необходимых кадровых решений. При этом необходимо иметь в виду, что в процессе оценки работников нередко возникают ошиб­ки и ложные представления, о последствиях которых должны за­ранее знать специалисты, проводящие оценку.

К числу возможных трудностей и проблем, возникающих в процессе оценки, относятся такие, как:

• недостаточность критериев;

• ошибочная снисходительность и ошибочная строгость;

• суждения на основе собственных характеристик;

• ошибочное уравнивание;

• низкая дифференциация;

• перенасыщенность информацией.

Недостаточность критериев. Выполнение типичной работы обычно предполагает решение определенного числа задач. Так, работа стюардессы включает приглашение пассажиров в самолет, создание комфортных условий для полета, обеспечение безопас­ности полета. Результаты такой работы могут быть оценены с по­мощью ряда частных критериев, таких как: умение хорошо гово­рить, успокоить в случае необходимости пассажиров, своевремен­ное обеспечение их едой и напитками. При этом стюардессы, чья оценка исполнения сконцентрирована главным образом на этих критериях, могут быть мотивированы и четко их выполнять, но при этом игнорировать другие задачи и аспекты их работы. Подобно защитнику в футболе, который оценивается на основе того, как он дает пас, от него требуется давать короткие пассы и только в той ситуации, когда он уверен, что эти пассы будут при­няты. Таким образом, когда работники оцениваются на основе такого рода частных критериев, они концентрируются на испол­нении преимущественно этих критериев и исключают (могут недо­оценивать) другие относящиеся к работе факторы.

Ошибочная снисходительность и ошибочная строгость. Каждый оценщик имеет собственную систему оценки, которая выступает как бы стандартом. Причем одни оценщики могут занижать оцен­ку, другие завышать. Первое ведет к акцентированию внимания на позитивных аспектах, второе — на негативных. В первом случае работник оценивается выше, чем он того заслуживает, во втором — ниже.

Суждения на основе собственных характеристик. Когда оценщик оценивает других людей, давая заключение об их качествах, он особое значение придает тем качествам, которые ценит в себе. Например, если ему свойственна агрессивность, он может искать

подобные качества и в других. Тот, кто агрессивен, получит положительные оценки, и наоборот. Конечно, если эта ошибка распространяется на всех работников, то проблема частично снимается. Хотя остается тот негативный факт, что оценка осуществляется с субъективных позиций.

Ошибочное уравнивание. Низкая дифференциация. Перенасыщенность информацией. Специалисты, которые проводят оценку персонала, могут быть классифицированы как оценщици:

а) с высокой дифференциацией (тот, кто оценивает качества
работников в большом диапазоне, с множеством градаций);

б) с низкой дифференциацией (кто использует ограниченное число критериев и их небольшой размах).

Низкая дифференциация может приводить к игнорированию особенностей; оценка получается более общей, универсальной по сравнению с тем, что есть на самом деле. Высокая дифференциация позволяет собрать подробную информацию обо всех особенностях (их крайних точках) и выявить отклонения. Таким образом, оценщики, которые склонны к менее дифференцированной оценке, могут оценивать персонал, работников, как более однородную (безликую) массу, чем это есть в действительности. Однако и перенасыщенность информацией не всегда бывает полезной, обусловливает увеличение трудоемкости проведения оценки, усложняет интерпретацию ее результатов.

Последствия ошибок могут быть достаточно серьезными для организации, так и для ее подразделений и конкретных paботников. С точки зрения подразделений и организации в целом следствием подобных ошибок могут являться недооценка одних проблем и переоценка других, принятие неэффективных кадровых решений, непринятие их вообще, в тех случаях, когда это действительно требуется. Для работников подобная негативная практика может сопровождаться нарушением принципов справедливости и равенства при оплате труда, неудовлетворенностью работой, снижением чувства лояльности к руководству компании, уходе другую организацию.

Полностью избежать субъективизма при проведении оценки персонала вряд ли удастся. Однако надо попытаться минимизировать возможные неточности и просчеты при проведении э работы, для чего могут быть использованы следующие peшения.

Первая группа решений связана с поиском наиболее разнооб­разных видов оценки (это позволяет нивелировать ошибки, при­сущие какому-то конкретному виду оценки).

Вторая группа решений направлена на привлечение одновре­менно нескольких оценщиков и организацию их взаимодействия в процессе оценки.

Когда число оценщиков увеличивается, вероятность получения более точных оценок возрастает. Если оценки представить в виде кривой линии, то увеличение числа оценщиков приведет к боль­шей концентрации этих оценок вокруг середины. Такой подход весьма успешно применяется при оценке спортсменов на сорев­нованиях по гимнастике и фигурному катанию. Логика совокуп­ной оценки такова: если работника оценивали 10 оценщиков, 9 из них дали высокую оценку, а 1 — низкую, мы можем практически не учитывать низкую оценку. Таким образом, решая, например, вопрос о продвижении работника внутри организации, лучше ис­пользовать несколько оценщиков. Посредством выравнивания их оценок, можно достичь более точной оценки.

Третья группа решений, предполагает рациональное сочетание выборочных методов оценки. Данный подход состоит в том, что оценщики оценивают не все качества, а только те, в которых они наиболее компетентны. Например, профессора оценивают ассис­тентов в университете. При этом они оценивают научное мышле­ние, здравый смысл, умение взаимодействовать и другие качества о которых они имеют достаточно полное представление.

Четвертая группа решений направлена на отбор, подготовку v повышение квалификации тех, кто проводит оценку персонала. Если организация хочет иметь хорошего оценщика, то необходи­мо не только найти подходящего человека, но и подготовить его. Прежде всего надо обратить внимание на личные качества канди­дата, например, излишняя снисходительность и чрезмерная стро­гость нежелательны. Такие качества, как лояльность, нетерпи­мость, завышенная требовательность проявятся сразу. Лучше всего обучать оценщиков непосредственно на примерах. Всеобъемлющая долговременная подготовка во многих случаях не требуется (не­сколько недель бывает вполне достаточно). Но такого рода обуче­ние и аттестацию надо повторять систематически.

Результаты оценки и принятые на ее основе решения должны быть доведены до исполнителей. Для многих менеджеров это яв­ляется неприятным моментом. Поэтому не случайно, там, где нет жесткого контроля со стороны организации, менеджеры старают­ся не исполнять это, что происходит, скорее всего, по трем основ­ным причинам:

1) менеджерам часто кажется неудобным и неприятным об­суждать с исполнителями их слабые места. При этом, зачастую, им приходится сталкиваться с конфронтацией, особенно в случае негативной оценки, сопровождающейся принятием нежелатель­ных для работника решений (например, переход на нижеоплачи-
ваемую работу);

2) многие работники имеют склонность занимать оборонитель­ную позицию, когда им указывают на какие-либо их упущения. Вместо того чтобы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения работы, многие работники стараются обвинить в
своих упущениях других, например, менеджера или кого-то еще;

3) работники, как правило, имеют завышенные оценки уровня
своего исполнения и результатов работы. Так, по данным ряда
авторов, примерно половина обследованных работников была
оценена специалистами ниже среднего уровня. Тем не менее по
оценкам самих этих работников, доля тех, кто выполнял работу
на среднем уровне и выше, составила 75%. Таким образом, даже
когда менеджеры объективно оценивают работников, последние
склонны думать, что оценка их работы занижена.

Решение «проблемы обратной связи» заключается не в игно­рировании этого процесса, а в том, чтобы научить менеджеров осуществлению такого взаимодействия наилучшим образом. Для того чтобы оценка и принятые на ее основе решения восприни­мались как справедливые, а сам менеджер как искренний совет­чик, заинтересованный в улучшении работы, необходимо учиты­вать ряд соображений чисто субъективного характера. Например, целесообразно высказывать замечания доброжелательным тоном, подбирая корректные выражения. Важно также, чтобы отчет об оценке (характеристика) был составлен больше в форме рекомен­даций, пожеланий, а не выглядел как приговор суда. Все это долж­но способствовать тому, чтобы оценка воспринималась работни­ком как справедливая и совпадала с его самооценкой.

К числу других рекомендаций по доведению результатов оцен­ки до исполнителей можно отнести следующие:

• установить в начале разговора взаимопонимание и доверие;

• концентрироваться на специфических результатах и формах
поведения, использовать факты, аргументы, цифры для под­тверждения оценок;

• осуществлять «обратную связь» в безличностной форме (не
критиковать человека как личность, говорить лишь о конкрет­ных делах и поступках);

• учитывать временной фактор (лучше побеседовать с работни­ком спустя несколько дней, после того как была завершена оценка);

• контролировать эмоции в процессе разговора;

• ориентировать работника на конструктивные изменения.

ДОВЕДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ ДО ИСПОЛНИТИЕЛЕЙ. РЕКОМЕНДАЦИИ:

• создать соответствующую атмосферу;

• начать с положительного;

• внимательно слушать;

• не критиковать человека как личность;

• давать цифры, факты, аргументы;

• соблюдать временные ограничения;

• сформировать конструктивный настрой;

• привлечь самого работника к постановке задач;

• установить промежуточные этапы контроля;

• оговорить формы вознаграждения (или санкции в случае

невыполнения поставленных задач].

Таким образом, все, что касается принятия решений относительно оценки работников, их продвижения и стимулирования имеет принципиальное значение для повышения эффектов» работы каждого работника и организации в целом.