Студопедия — Особенности корпоративной культуры знаний, ее базовые ценности. Охарактеризуйте культуру взаимодействия с внешней средой как часть организационной культуры знаний
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Особенности корпоративной культуры знаний, ее базовые ценности. Охарактеризуйте культуру взаимодействия с внешней средой как часть организационной культуры знаний






Культура знаний – это определенная корпоративная философия, включающая базовые принципы и ценности компании, соответствующие стратегическим целям, приоритетам, стратегии-управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и которые разделяют все сотрудники компании.

Культура знаний определяет такие ценности компании, как генерирование идей как источника новых знаний, инновации, информационная открытость, готовность к изменениям, обучение.

Корпоративная культура должна способствовать созданию нового знания, генерации идей, новаторству, творчеству во всех подразделениях компании. Это важно для компании в целом, а не только для ее научно-исследовательских подразделений. Работающие в корпорации сотрудники, используя свои знания, должны научиться генерировать новые идеи, а также усиливать новаторский элемент в идеях, которые родились в другом месте.

Чтобы добиться эффективности в этой области, руководство должно знать, какого рода идеи нужны, уметь дать им оценку и выбрать те, которые отвечают необходимым требованиям. Основная проблема состоит том, какие условия необходимо создать людям и чем их мотивировать, чтобы идеи постоянно генерировались.

Мотивация как очень важный элемент корпоративной культуры должна быть направлена не только на инновации, развитие творчества, но и на стимулирование персонала к самостоятельному поиску, приобретению знаний и добровольному обмену ими. Необходимо также стимулировать прирост и освоение новых знаний: самообучение, поиск, сбор полезной информации из внешних и внутренних источников, ее интеграцию с общеорганизационными знаниями. В компании должны поощряться те сотрудники, которые сделали собственные знания доступными для всех других работников. Одним из эффективных способов обмена знаниями является стимулирование групповой работы. Часто в компании для этого осуществляется постановка таких целей, которые не могут быть достигнуты поодиночке, что заставляет сотрудников объединяться, совместно искать новые знания и обмениваться ими.

Формирование культуры совместной работы и общего доступа к данным возможно как на основе использования информационных технологий, так и в процессе создания определенной системы отношений между людьми. Интернет, Интранет и другие информационные технологии, получившие распространение в современных компаниях, обеспечивают эффективные коммуникации. Однако, несмотря на важность информационных технологий, следует учитывать, что основными носителями и пользователями знаний в компании являются люди. Информационные технологии помогают в решении задач накопления и распространения полезной информации, а не знаний.

Для поддержания культуры знаний необходимо проводить обучение персонала по специально разработанным программам усвоения новых принципов работы.

В корпоративной культуре закреплены ценности, нормы, принципы, правила поведения, которые определяют, регулируют отношения как внутри компании, так и с ее внешней средой: потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, заинтересованными группам лицами.

Культура знаний тесно связана с информационной культурой. Информационные технологии должны обеспечивать поиск нужной информации, быстрый и свободный доступ к данным, их накопление в корпоративной памяти, быть эффективным средством коммуникации, обмена и распространения знаний.

Современные информационные технологии непосредственно влияют на бизнес-процессы и повышают конкурентоспособность компании в целом. В обзорах западных ИТ-аналитиков все чаще появляется аббревиатура BVIT (Business Value of Information Technologies), которая означает ценность информационных технологий для бизнеса.

 

45.Охарактеризуйте понятия «директор по управлению знаниями» и «менеджер по управлению знаниями». Каковы их цели, задачи и функции?

Директор по управлению знаниями (chief knowledge officer) - это должностное лицо высшего ранга, роль которого состоит в усилении действия знаний, обычно благодаря программе управления знаниями. Иногда на эту должность кто-то назначается исполнительным директором. Уровень директора по управ-т лению знаниями соответствует уровню директора по информационным технологиям, главе отдела кадров и другим подобным должностям.

Вы также можете встретить термин «директор по управлению обучением» (chief learning officer, CLO). Директор по управлению обучением также является одним из первых руководителей корпорации. В отличие от директора по управлению знаниями, его роль обычно предполагает большую сосредоточенность на применении обучения, на образовании и тренинге. Например, бывший директор по управлению обучением компании General Electric Стив Керр (Steve Kerr) был главой образовательного центра GE.

Некоторые из вас могут быть недовольны тем, что исполнительные директора берут на работу директоров по управлению знаниями. Вы можете заметить, что если знание сделать задачей одного лишь директора по управлению знаниями, все остальные окажутся ни при чем. Вокруг знаний, которые должны быть доступны всем, появятся дополнительные рогатки. Некоторые даже заявят, что таким образом мы можем прийти к самым ужасным вариантам бюрократии — к непластичному мышлению и возведению закрытых феодальных владений.

Директора по управлению знаниями - это предприниматели

Будучи самоучками, директора по управлению знаниями стремятся создать что-то новое. Поскольку их область все еще представляется белым пятном, они сами становятся провидцами. Они преобразуют чересчур размытые общие пожелания, высказываемые исполнительным директором, в концепцию, основанную на реальной ситуации. Они определяют, что такое управление знаниями, и создают конкретные программы.

Директора по управлению знаниями стремятся к риску. Они играют по-крупному, делая ставки в следующих областях:

- создание новых возможностей;

- доказательство ценности неизвестных подходов;

- изменение мышления людей;

- изменение их практики.

Функции директора по управлению знаний:

- определение недостатков возможностей и производительности;

- бенчмаркинг (benchmark) новых идей и стандартов производства;

- интегрирование потребностей различных отделов организации;

- выравнивание ресурсов — таких как работники, ИТ и деньги;

- гарантирование того, что информационно-технологическая инфраструктура обеспечивает создание, распределение, сохранение и применение знаний;

- развитие новых стратегий, подходов, инструментов;

- выполнение экспериментальных проектов и подходов;

- создание широкой поддерживающей платформы на всех уровнях управления;

- сотрудничество с ключевыми фигурами, в том числе с директором по информационным технологиям и главой отдела кадров;

- использование сильных составляющих культуры, нацеленное на то, чтобы хитрым приемом победить слабость;

- создание атмосферы, благоприятной для создания и распространения знаний;

- управление практическими изменениями;

- демонстрация результатов;

- закрепление успеха.

Бенчмаркинг (benchmarking) - это систематически организованный процесс научения тому лучшему, что порождается в движении, нацеленном на повышение качества. Он сосредоточен на обучении, повышающем производительность. Такой процесс предполагает определенную долю скромности, готовность признать, что другие лучше вас, и научиться у них самому лучшему.

Другими словами, директора по управлению знаниями помогают любому члену организации извлекать выгоду из того, что знают и умеют другие люди и группы, чтобы улучшить результаты, вырасти и лучше удовлетворить требования клиентов.

 

Без чего вам не обойтись

- Обычно исполнительные директора создают позицию директора по управлению знаниями, чтобы решить проблемы организации и получить новые возможности.

- Директора по управлению знаниями можно нанять как из числа сотрудников организации, так и за ее пределами. Оба варианта имеют свои недостатки и свои преимущества.

- Директора по управлению знаниями играют много ролей - они миссионеры, предприниматели, мастера убеждать и реалисты по отношению к ИТ.

- Директор по управлению знаниями нуждается в хороших отношениях с директором по информационным технологиям или с каким-то работником из отдела ИТ.

- Место директора по управлению знаниями может быть включено в отдел ИТ, отдел корпоративного образования, в отдел кадров или же выделено в качестве независимой позиции. Лучший вариант - последний.

По мере преобразования компаний в постоянно обучающиеся системы среди старших менеджеров появляется новая фигура - директор по управлению знаниями (chief knowledge officer, CKO), который отвечает за корпоративную стратегию управления знаниями (knowledge management, KM). Для многих организаций найм CKO - это удачный способ создания KM-программы. Одна из самых сложных задач, стоящих сегодня перед компаниями, - выявление и использование всего сложного массива знаний, имеющихся внутри самой компании. Директор по управлению знаниями готовит программы, позволяющие предприятиям уловить и повторно использовать корпоративные знания.

Директора по управлению знаниями - это проектировщики и архитекторы. Они разрабатывают всеобъемлющие системы совместного использования знаний, пронизывающие всю структуру компании. Они определяют процедуры, призванные координировать и объединять внутрикорпоративные сообщества. CKO создают методы объединения информации, хранящейся в базах данных, «унаследованных» приложениях, картотеках и интрасетях, а также неформальных знаний сотрудников.

CKO изменяют привычные методы работы организации. Они внедряют KM-стратегию в повседневную жизнь предприятия. Например, для поощрения обмена «скрытым» знанием директора по управлению знаниями создают такие места - как физические, так и виртуальные, где сотрудники могут пообщаться и чаще сталкиваются друг с другом. CKO создают центры обучения, оборудуют уголки отдыха и формируют виртуальные пространства, в которых сотрудники могут встречаться и обмениваться идеями.

Кроме того, CKO выступают как движущая сила изменения культуры компании. Во многих компаниях информация - это власть, причем ее больше у тех, кто владеет знаниями, чем у тех, кто делится ими. CKO разрушают этот стереотип и способствуют созданию доверительной среды. Сотрудники должны быть уверены в достоверности получаемой информации и в том, что предоставляемая ими информация будет применяться адекватным образом.

Задача CKO. Директор по управлению знаниями нужен не каждой организации. В компаниях с децентрализованной структурой наличие CKO лишь снизит общую производительность. Такие компании, как 3M и Hewlett-Packard, придерживаются правила laissez-faire, т. е. невмешательства в дела отделений и максимальной их автономности. В таких условиях директор по управлению знаниями в штаб-квартире компании никогда не сможет быть в курсе дел остальных отделений. Кроме того, компании могут отказаться от найма CKO, так как его функции уже выполняют другие менеджеры. (См. врезку «Последствия найма CKO».)







Дата добавления: 2015-04-19; просмотров: 643. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Расчетные и графические задания Равновесный объем - это объем, определяемый равенством спроса и предложения...

Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...

Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Патристика и схоластика как этап в средневековой философии Основной задачей теологии является толкование Священного писания, доказательство существования Бога и формулировка догматов Церкви...

Основные симптомы при заболеваниях органов кровообращения При болезнях органов кровообращения больные могут предъявлять различные жалобы: боли в области сердца и за грудиной, одышка, сердцебиение, перебои в сердце, удушье, отеки, цианоз головная боль, увеличение печени, слабость...

Вопрос 1. Коллективные средства защиты: вентиляция, освещение, защита от шума и вибрации Коллективные средства защиты: вентиляция, освещение, защита от шума и вибрации К коллективным средствам защиты относятся: вентиляция, отопление, освещение, защита от шума и вибрации...

Кишечный шов (Ламбера, Альберта, Шмидена, Матешука) Кишечный шов– это способ соединения кишечной стенки. В основе кишечного шва лежит принцип футлярного строения кишечной стенки...

Принципы резекции желудка по типу Бильрот 1, Бильрот 2; операция Гофмейстера-Финстерера. Гастрэктомия Резекция желудка – удаление части желудка: а) дистальная – удаляют 2/3 желудка б) проксимальная – удаляют 95% желудка. Показания...

Ваготомия. Дренирующие операции Ваготомия – денервация зон желудка, секретирующих соляную кислоту, путем пересечения блуждающих нервов или их ветвей...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.008 сек.) русская версия | украинская версия