Административная ответственность руководителя

Лица, виновные в нарушении трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права, привлекаются к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном Трудовым кодексом (ТК) и иными федеральными законами, а также привлекаются к гражданско-правовой, административной и уголовной ответственности в порядке, установленном федеральными законами. Об этом говорится в статье 419 ТК и относится, в том числе, и к работодателям и должностным лицам организации.

Административная ответственность за нарушение трудового законодательства установлена в главе 5 «Административные правонарушения, посягающие на права граждан» раздела II Кодекса об административных правонарушениях (КоАП).
Общие положения

В соответствии с п. 1 статьи 5.27 КоАП нарушение законодательства о труде и об охране труда влечет наложение административного штрафа:

- на должностных лиц в размере от 1000 до 5000 рублей;
- на лиц, осуществляющих предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, - от 1000 до 5000 рублей или административное приостановление деятельности на срок до 90 суток;
- на юридических лиц - от 30000 до 50000 рублей или административное приостановление деятельности на срок до 90 суток.

Нарушение законодательства о труде и об охране труда должностным лицом, ранее подвергнутым административному наказанию за аналогичное административное правонарушение, влечет дисквалификацию на срок от 1 года до 3 лет.

Согласно Обзору законодательства и судебной практики Верховного суда РФ за четвертый квартал 2006 года (утвержденного Постановлением Президиума Верховного Суда РФ от 07.03.2007) статьей 4.6 КоАП установлено, что лицо, которому назначено административное наказание за совершение административного правонарушения, считается подвергнутым данному наказанию в течение одного года со дня окончания исполнения постановления о назначении административного наказания.

Таким образом, для квалификации действий должностного лица как нарушение законодательства о труде и об охране труда должностным лицом, ранее подвергнутым административному наказанию за аналогичное административное правонарушение, имеет значение совершение им нарушения законодательства о труде и об охране труда в течение одного года со дня окончания исполнения постановления о назначении административного наказания за аналогичное административное правонарушение.

Под аналогичным правонарушением при этом следует понимать совершение должностным лицом такого же, а не любого нарушения законодательства о труде и охране труда: например, первый раз должностное лицо не произвело расчет при увольнении одного, а позднее - при увольнении другого работника (п. 17 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 24 марта 2005 г. №5 «О некоторых вопросах, возникающих у судов при применении Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях»).

Дисквалификация как наказание за совершение аналогичного правонарушения заключается согласно п. 1 статьи 3.11 КоАП в лишении физического лица права:

- занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица;
- входить в совет директоров (наблюдательный совет);
- осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом;
- осуществлять управление юридическим лицом в иных случаях, предусмотренных законодательством РФ.

Административное наказание в виде дисквалификации назначается судьей.

Постановление о дисквалификации должно быть немедленно после вступления постановления в законную силу исполнено лицом, привлеченным к административной ответственности, путем прекращения управления юридическим лицом (п. 1 статьи 32.11 КоАП). Исполнение постановления производится путем прекращения договора (контракта) с дисквалифицированным лицом на осуществление им деятельности по управлению юридическим лицом.

23. психологические феномены в процессе принятия решений
Характерной психологической особенностью человека является его уникальная способность принимать решения в весьма трудных условиях, которым свойственны высокая неопределенность, наличие множества трудносопоставимых критериев и неявных альтернатив, дефицит времени и высокая ответственность.
В процессах принятия решений проявляется также присущая человеку ограниченная рациональность выбора вследствие ограниченной возможности оперативной обработки информации, неосуществимости строго рациональных процедур разработки альтернатив решения, влияния социальных и эмоционально-личностных факторов. Кроме того, как уже отмечалось, процессы принятия решений в организации реально сочетают в себе основные особенности как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим необходимо рассмотреть основные психологические факторы разработки и принятия управленческих решений.
Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество интересных, специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора — психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений.
Среди множества таких комплексных феноменов можно выделить феномен Ф. Ирвина [Ирвин Ф.] [Феномен Ф. Ирвина] — завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижение вероятности нежелательного. Среди феноменов, обнаруженных при изучении групповых решений, наиболее известен феномен «позитивного сдвига риска» [Феномен «позитивного сдвига риска»] Р. Стоунера [Стоунер Р.]. Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными. Этот парадоксальный результат казался неожиданным, т.к. противоречил логичным ожиданиям большей осторожности, взвешенности и меньшего риска, свойственным групповым решениям. Впоследствии, однако, было сделано уточнение, в соответствии с которым группа принимает не более рискованные решения, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом (естественно, что этот уровень всегда выше среднего по группе).
Говоря о специфических феноменах управленческого решения, необходимо также отметить интересные явления, описанные Л. Планкеттом [Планкетт Л.] и Г. Хейлом [Хейл Г.]. Это т.н. «аналитический паралич [Паралич аналитический]», при котором сбор и анализ информации из средства нахождения решения превращается в самоцель, «ослепление решением», при котором аналогичный сдвиг цели на средство происходит при ранжировании альтернатив, а также феномен «излюбленной альтернативы», являющийся следствием стереотипного видения руководителем ситуаций и проблем и способов выхода из них. Даже в иной ситуации, решая нестандартную проблему, руководитель, следуя сложившемуся у него стереотипу, выбирает «любимое» решение.

24.Психологические особенности принятия решений
При необходимости принятия решений важно понять, какое решение нужно принимать, на каком уровне оно должно быть принято, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Выбранный вариант решения может оказаться не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу “что навредит меньше всего”. Часто руководитель ориентирован не столько на достижение успеха, сколько на то, чтобы избежать неудач. Он хочет застраховать себя от тех неудач, которые, по его мнению, могут случиться. Эти неудачи возможны потому, что, взявшись за исполнение нового решения, он может упустить другие управленческие обязанности. Поэтому совокупность возможных рисков, которую руководитель воспринимает, меняется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное и срабатывает на опережение, генерируя идеи.
Принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность…. Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными.
Многое зависит от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. Исходя из этого, можно выделить пять психологических типов.
1. Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности.
2. Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное попадание в «цель» благодаря отбрасыванию деталей.
3. Комплексивный тип. Преобладает колебательный настрой в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем.
4. Посреднический тип. Преобладают мягкие управленческие решения, впитывающие мнения работников; в них учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах.
5. Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий.
В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они так или иначе совмещаются, а, следовательно, совмещаются и способы принятия решений.
Почти оптимальными оказываются решения руководителя, который проявляет себя и как аналитик, и как практик, и как коммуникатор.
Процесс принятия управленческих решений зависит от того, на что нацелены усилия руководителя после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на:
· разработку общей модели решения
· на определение детальной процедуры ее разработки
· на поиск идеи решения
· отработку схемы принятия решения по этапам.
Кроме этого, руководитель должен определить и свое поведение в этом процессе: что ему делать? Ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных? Предложить ли процедуру работы? Высказать ли только идею? Организовать ли выработку решения в деталях?
Руководитель, отвечая на эти вопросы, решает при этом и организационные проблемы. Как лучше провести представление проекта управленческого решения сотрудникам, какие материалы подготовить, чтобы участники имели возможность заранее ознакомиться с информацией, которую лучше представлять постепенно, в динамике, какое “коммуникативное пространство” следует организовать, чтобы решение было принято с учетом мнения всех заинтересованных сторон. В процесс принятия решений важно включить:
· тех, кто готовил информацию (аналитиков, экспертов, консультантов)
· тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно
· тех, кто может стать непосредственным исполнителем (особенно на нижних уровнях или в контактных точках - продажа товаров и т.п.).
Организация “коммуникативного пространства” на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу), смешанной (столы для 4-х, 6-ти человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип, который провоцирует авторитарность мышления и воспроизводящий образ иерархической организации. Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Линейный тип подавляет генерирование идей и снижает значимость и роль лиц, которые участвуют в обсуждении и принятии решений.
Выбор того или иного управленческого решения это одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят от того, как руководитель собирается реализовывать решение, взвешивая “плюсы” и “минусы” его реализации.

25. Японский менеджмент. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы».

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

· люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

· основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;

· когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Система ринги представляет собой более жесткий алгоритм, который применяется для важных решений. В процессе ринги небольшой группе опытных специалистов поручается проанализировать конкретный вопрос или проблему и дать рекомендации по ее решению. Анализ завершается созданием документа, который называется ринги-сё. В нем коротко описаны проблема, контрмеры и возможные позитивные и негативные последствия предложенного решения. Чтобы решение считалось принятым, его должны одобрить несколько менеджеров групп, которых непосредственно касается внесенное предложение. Команда поочередно встречается с менеджерами, которые ставят на документе свою личную печать, ханко, — ее имеют лишь руководители определенного уровня. Поначалу для утверждения этого документа в Toyota требовалось собрать не менее восьми ханко. Однако в 1990 году инициативная группа развернула «кампанию за три печати», требуя сократить число ханко до трех. Количество людей, отвечающих за обеспечение координации, уменьшилось, и решения стали приниматься быстрее.

При разработке продукции ринги обычно применяется в начале процесса, в период кенто или этапа изучения. Небольшим межфункциональным командам поручается в течение определенного отрезка времени (от 30 до 90 дней) проанализировать проблему, встретиться с менеджерами и ознакомить с итоговым документом все подразделения, участвующие в разработке продукции, на которых отразится принятое решение.

Ринги при разработке продукции применяется в тех случаях, когда создание нового продукта требует радикально изменить стандартный производственный процесс или когда отдел организации производства хочет опробовать новую, более эффективную, нестандартную технологию. В обоих случаях ринги-сё должны одобрить отдел разработки продукции, отдел организации производства и завод-изготовитель.