С именем Аллаха Милостивого, Милосердного

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Для того, чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организациям необходимо учитывать новые тенденции на начало 2000-х гг. (например, такие факты, как более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население). Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше 55—60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, — социальная защита пенсионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации. Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения -- независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

 

№25

Анализ инновационного потенциала организации.

 

Инновационный потенциал организации — это степень ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта или программа инновационных преобразований и внедрения инноваций. Под инновационным потенциалом понимается способность предприятия создавать новую стоимость путем привлечения всех его имеющихся материальных и невещественных активов с целью его инновационного развития. В рыночных условиях инновационный потенциал формируют все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия путем разработки и ввода инноваций. Инновационный потенциал формируется из двух основных материальных и невещественных составляющих: инновационный потенциал материальных ресурсов; интеллектуальный потенциал. Анализ инновационного потенциала предприятия. Оценивается вид деятельности, структура органов управления, ресурсный потенциал, финансовое состояние и готовность предприятия к инновациям. Одновременно с этим оценивается структура источников финансирования капитала хозяйствующего субъекта, их роль в формировании и развитии инновационного потенциала. Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика внутренней среды организации. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях: частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта; комплексная оценка текущего состояния организации относительно уже реализуемых проектов. В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки инновационного потенциала, применяется одна из двух возможных методик оценки: детальная или диагностическая. Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды вкратце такова: дается описание нормативной модели состояния инновационного потенциала организации, т.е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, которые обеспечивают достижение уже поставленной инновационной цели; устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем вышеуказанным блокам и их компонентам; анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала; выделяются сильные (соответствующие нормативу) и слабые (значительно расходящиеся с нормативом) стороны потенциала; составляется перечень работ по усилению слабых сторон организации. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации. Необходимо заметить, что проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. В качестве диагностических параметров используется доступная информация, характеризующая различные стороны деятельности компании (например, численность сотрудников, средний уровень заработной платы, производительность труда, себестоимость продукции, качество продукции и услуг и т.д.) Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала организации такова: оценка управляющих воздействий; оценка состояния внешней среды; ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления (политические, экономические, социальные, технологические); ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации; установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы; наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных; оценка структурных параметров; определение интегральной оценки потенциала организации. С целью комплексной оценки уровня инновационного потенциала исследующегося предприятия текущее состояние предприятия должен быть проанализированный за двумя направлениями. Во-первых, посредством внутреннего анализа инновационного потенциала с учетом прошедшей, теперешней и будущей стратегической позиции предприятия. Во-вторых, анализа инновационного потенциала относительно текущих конкурентов в определенном отрезке времени. Такой подход позволяет определить основные отклонения инновационного потенциала относительно желаемых позиций. Общая методологическая схема многоуровневой оценки уровня инновационного потенциала имеет такую последовательность: 1. Устанавливается перечень кластер-факторов, связанных с соответствующими свойствами инновационного потенциала и строится «дерево кластер-факторов», ствол котрого - уровень развития и качество инновационного потенциала в целом, а ветви, расположенные на соответствующих уровнях, более детальные его свойства. 2. В соответствии с установленным перечнем кластер-факторов и структуризацией их за разработанным «деревом кластер-факторов» устанавливаются показатели оценки потенциала. 3. Согласно проведенной структуризации и иерархизации показателей оценки рассчитывается коэффициент весомости каждого показателя. 4. Избирается база сравнения уровня инновационного потенциала, за которую может быть взятый инновационный потенциал исследующегося предприятия за предыдущий период или инновационный потенциал ближайшего в стратегической группе конкурента. 5. Проводя сравнительный анализ посредством метода средневзвешенной рассчитываем показатель роста инновационного потенциала (или показатель уровня инновационного потенциала) исследующегося предприятия. Оцениваем интенсивность инновационного развития. 6. На основании полученных данных делается вывод относительно уровня инновационного потенциала. Результаты оформляются соответствующим образом в удобный для реализации поставленной цели форме.

№26

Анализ производственного аспекта внутренней среды организации.

 

В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка. Производство, операции и технические аспекты: наличие материалов и материальные затраты; затраты на производство и обработку; влияние кривой роста производительности; гибкость производственного процесса; переработка побочных продуктов и отходов; использование преимуществ вертикальной интеграции; характеристики технологий производства; усилия по разработке продукции. Производственная деятельность. Производство является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке. Стратегический анализ производственного процесса сосредоточивается на следующих аспектах: эффективность предприятия и оборудования; структура производственных затрат; проблема производственных мощностей; местоположение предприятия; производительность и эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства; квалификация производственного персонала. К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к материально-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увеличении продуктивности. Для анализы материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы). Процессы в организации: Факторы: 1. производительность оборудования в сравнении с конкурентами 2. подходящая автоматизация производственных процессов 3. эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены 4. эффективность планировки завода и модели технологических процессов Это вид деятельности, необходимый для превращения затрат в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка. Отгрузка: 1. своевременность и эффективность перевозки конечных продуктов. 2. эффективность складского хранения конечного продукта Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации. Здесь включены такие функции, как складирование, погрузочно-разгрузочные операции, деятельность средств доставки и обработка заказов. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса. Маркетинг и продажи: Факторы: 1. эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности. 2. новые методы в продвижении товаров и рекламе. 3. оценка каналов распределения. 4. движущая сила и компетентность продавцов. 5. разработка качественного имиджа и желаемой репутации. 6. степень приверженности потребителя к данной марке товара. 7. степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка. Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения. Служба работы с покупателями: Факторы: 1. методы получения потребительского взноса в улучшение продукта 2. расторопность внимания на жалобы клиентов. 3. соответствие гарантий и гарантийной политики. 4. качество потребительского образования и воспитания. 5. способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта. Менеджеры считают, что служба работы с клиентами – важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей. Развитие технологий: Факторы: 1. Успешность исследовательских и проектных действий. 2. Качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов. 3. своевременность разработок в соответствии с нужным моментом. 4. качество лабораторий и другого оборудования. 5. квалификация и опыт работников лабораторий и ученых. 6. способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи. Технологии пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту. Снабжение: Факторы: 1. Развитие альтернативных источников вклада для минимизирования зависимости от отдельного поставщика. 2. снабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на допустимом уровне качества). 3. процессы снабжения заводов, механизмов, зданий. 4. развитие критерия аренды, а не покупки. 5. крепкие, длительные отношения с надежными поставщиками. Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.

 

№28

Требования к целям управления

 

Категория: Лекции по разработке управленческих решений

Опубликовано 15.11.2012 21:28

Автор: Super User

Просмотров: 642

 

основными требованиями к целям являются:

 

- комплексность,

 

- системность,

 

- согласованность,

 

- достижимость,

 

- конкретность,

 

- гибкость,

 

- преемственность,

 

- четкость или ясность,

 

- измеряемость,

 

- мотивированность,

 

- совместимость и

 

- формализуемость.

 

Рассмотрим их более подробно.

 

Комплексность следует рассматривать как состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. В соответствии с данным требованием цель должна охватывать все аспекты проблемной ситуации.

 

Системность предполагает, что состояние объекта управления, к которому стремится организация, обеспечивается соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления.

 

Согласованность означает, что цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации. Если же среди целей организации встречаются противоречащие друг другу, например, максимизация объема производства и минимизация затрат, то необходимо найти компромиссное решение. В качестве такого компромиссного решения может быть выдвинута цель "максимизировать объем производства при заданном уровне затрат" или "минимизировать затраты при заданном уровне производства".

 

Достижимость означает, что то состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно быть действительно реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает организацию на неудачу.

 

Конкретность предполагает, что цель, поставленная организацией, не должна быть расплывчатой, а предлагать для своей реализации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию.

 

Гибкость означает, что избранная организацией цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение. При этом надо помнить, чтоб адекватное реагирование на изменяющиеся условия функционирования объекта управления является необходимой составляющей успешной деятельности.

 

Приемлемость следует рассматривать как требование, в соответствии с которым избранные организацией цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а так же для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей.

 

Четкость или ясность предполагает, что цели должны быть недвусмысленно сформулированы и понятны исполнителям.

 

Измеряемость цели обеспечивается выработкой количественных и качественных критериев и параметров оценки степени ее реализации. Измеряемость цели достигается за счет создания и функционирования механизма обратной связи.

 

Мотивированность предполагает связь целей организации с системой вознаграждения исполнителей.

 

Совместимость означает, что все множество целей, самой организации и ее подразделений, различных категорий и групп персонала и отдельных сотрудников, должны быть совместимы и непротиворечивы.

 

Формализуемость цели обеспечивается формированием системы критериев оценки эффективности управляемой системы.

 

Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или установление приоритета целей одного уровня над целями другого уровня. Общие цели организации представляют собой или компромисс целей ее частей (индивидуалистические организации), или подчиненность целей низшего уровня целям высшего уровня (корпоративные организации), или обобщение целей частей организации (организации демократического типа).

 

№29

Общая характеристика и формулирование предпринимательской стратегии. Сущность, значение и процедура формирования стратегии. Понятие стратегии. Основные этапы формирования предпринимательской стратегии. Возможные стратегические альтернативы производственного предприятия относительно конкретных базовых стратегий. Стратегия возникновения. Стратегия стабилизации. Стратегия роста. Характеристика каждой базовой стратегии предпринимательства.

 

4.2. Альтернативные стратегии роста предпринимательской деятельности, факторы и программные цели осуществления стратегий. Стратегические цели. Производственно-сбытовые цели. Поддерживающие цели. Стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация производства, межфирмовое сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельности. Содержание и краткая характеристика каждой стратегической альтернативы.

 

4.3. Функциональные стратегии предпринимательства. Стратегия маркетинговой деятельности. Стратегия научно-исследовательской деятельности и опытно-конструкторских разработок. Стратегия производства. Финансовая стратегия. Экологическая стратегия. Социальная стратегия. Краткая характеристика функциональных стратегий.

Предпринимательская стратегия предполагает постановку целей, ориентиров, приоритетов деятельности и формирование политики, обеспечивающей их реализацию в соответствующей перспективе.

 

Многообразие и систематизация целей предпринимательской деятельности делают первостепенным вопрос о последовательности их достижения на основе их относительной самостоятельности, с одной стороны, и периодической соподчиненности, с другой. Иерархия целей предусматривает последовательность приоритетов, когда цели более высокого уровня являются главенствующими, определяющими для целей низлежащих уровней.

 

Все цели системы могут быть сгруппированы по двум категориям. В зависимости от состояния системы, реализации которого они соответствуют, — это цели стабилизации и цели развития.

 

Стабилизационные цели предполагают сохранение достигнутого уровня производства, потребления, использования ресурсов либо сохранение определенного состояния производственной системы.

 

Цели развития направлены на достижение новых, более совершенных состояний системы, либо на создание дополнительных ресурсов, которыми данная система не обладает, и которые ведут к достижению желаемого состояния системы.

 

Заметим, что сам по себе спектр устанавливаемых предприятием целей своей производственно-хозяйственной деятельности зависит от влияния разнообразных факторов, характеризующих обеспеченность предприятия собственными ресурсами и внешнюю среду, рыночную ситуацию. Среди них можно особо выделить следующие:

 

• наличие и объем платежеспособного спроса на продукцию (работы, услуги) предприятия;

 

• наличие надежных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, необходимых для изготовления продукции;

 

• наличие инженерных решений для изготовления новой или модифицированной продукции, расширения, диверсификации деятельности;

 

• наличие квалифицированных кадров;

 

• изучение сильных и слабых сторон конкурентов;

 

• степень международных связей в области торговли продукцией, интересующей данное предприятие;

 

• наличие земельных площадей для строительства и возможного расширения предприятия;

 

• вид, мощность и надежность транспортных связей;

 

• наличие рыночной, коммунальной и прочей инфраструктуры для обслуживания действующего предприятия.

 

Важно, чтобы все перечисленные факторы были учтены при разработке и реализации стратегии развития предприятия.

 

Влияние их может быть таким, что в различные временные промежутки цели деятельности могут меняться, либо меняется приоритетность этих целей. Все это зависит от конкретных обстоятельств деятельности предприятия.

 

Определение целей производства не позволяет напрямую перейти к формированию программы развития и функционирования производства на данный календарный период. Для этого необходимо осуществить еще несколько этапов работы. Прежде всего это — определение путей достижения поставленных целей. Этот этап предусматривает определение полного набора возможных вариантов достижения поставленных целей с тем, чтобы выбрать из них наиболее приемлемый.

 

Такого рода производственный выбор может быть осуществлен только при выработке устраивающих предприятие, отвечающих его целям приоритетов в деятельности. Они, в свою очередь, должны быть согласованы, не противоречить ранее разработанным целям, должны быть транзитивны им.

 

№30

1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

 

1.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ.

 

Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если:

 

• если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента;

 

• уровень качества товаров выше, чем у конкурента;

 

• ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;

 

• уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.

 

Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

 

1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;

 

2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;

 

3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;

 

4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на:

 

• наступательные;

 

• оборонительные;

 

• вертикальной интеграции.

 

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:

 

• максимально упростить технологию производства;

 

• упростить дизайн товара;

 

• провести реинжиниринг основных производственных процессов;

 

• заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;

 

• сократить маркетинговое обеспечение;

 

• уменьшить транспортные расходы;

 

• прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

 

• максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

 

Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).

 

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в

 

предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

 

• Установить повышенную цену на товар или услугу;

 

• Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;

 

• Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

 

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

 

Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:

 

• предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;

 

• предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

 

• повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;

 

• предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;

 

• дать преимущество в обслуживании.

 

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при

 

определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.

 

Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:

 

• попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;

 

• чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;

 

• попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;

 

• производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;

 

• производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.

 

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

 

Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат.

 

Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.

 

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

 

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

 

• рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

 

• сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

 

• сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

 

• фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

 

• фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

 

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

 

1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

 

2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

 

3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

 

Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:

 

• стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

 

• стратегия использования слабых сторон конкурентов;

 

• одновременное наступление на нескольких фронтах;

 

• захват незанятых пространств;

 

• партизанская война;

 

• упреждающие удары.

 

Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.

 

Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

 

• сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

 

• сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

 

• работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

 

• осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

 

• атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

 

Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах

 

имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.

 

Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

 

Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

 

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:

 

1. Лидер - наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.

 

2. Идущий вслед за лидером - успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.

 

3. Средние фирмы - такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.

 

4. Слабые фирмы - самые выгодные объекты для атаки.

 

Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:

 

1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;

 

2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без