Значение и роль санитарно-показательных микроорганизмов для характеристики объектов окружающей среды

Тип організаційної структури	Переваги	Недоліки
Лінійна	Чіткість повноважень; Узгодженість дій виконавців; Оперативність Особиста відповідальність керівництва за кінцеві результати	Вимоги щодо високої компетентності керівництва з усіх питань; Інформаційне перевантаження керівників; Низька якість реалізації функції управління; Концентрація влади на найвищому щаблі управління.
Функціональна	Висока компетентність працівників, які спеціалізуються на певних функціях; Висока результативність виконання стандартних робіт; Централізований контроль стратегічних результатів; Стандартизація і формалізація окремих процесів і явищ; Зниження необхідності у спеціалістах широкого профілю	Розрив управлінського процесу на окремі, погано пов’язані між собою функції; Поява тенденції до надмірної централізації; Тривалість процедур прийняття рішень; Негнучкість організаційної структури; Дублювання функцій
Лінійно-функціональна	Чіткі функціональні зв’язки на різних рівнях управління; Звільнення лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій	Недостатньо чіткі межі відповідальності; Тенденція до централізації
Раціональної бюрократії	Чіткий поділ праці; Ієрархічність рівнів управління; Наявність взаємопов’язаної системи формальних правил і стандартів; Формальна знеособленість; Врахування кваліфікаційних вимог	Відсутність гнучкості; Труднощі при реагуванні на нові рішення; Ймовірність стресів, конфліктних ситуацій
Продуктова дивізійна	Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції; Дух конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення виробничої діяльності	Збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції; Негнучкість організаційної структури управління
Споживча дивізійна	Чітка орієнтація на потреби споживачів; Конкретизація функцій та обов’язків підрозділів, орієнтованих на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів	Надмірна монополізація певних робіт і функцій; Можливість надмірної роздрібленості функціональних підрозділів;
Територіальна дивізіональна	Керівництво регіональними відділеннями є „кузнею” управлінських кадрів; Забезпечення досконалого знання специфіки регіону; Підвищення відповідальності за прибутки (збитки) регіональних керівників	Послаблення ролі загально корпоративного іміджу; Можливість зростання витрат у зв’язку з дублювання функцій; Наявність можливостей для зловживань регіональних керівників
Матрична	Гнучкість; Раціональне використання кадрового потенціалу; Економія витрат; Підвищення якості розробок; Додаткове стимулювання працівників; Зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень	Складна структура підпорядкування; Можливість загострення стосунків між керівниками різних програм; труднощі, пов’язані з набуттям навиків роботі за новою програмою
Проектна	Націленість на конкретні проблеми, завдання Гнучкість структури управління	Необхідність залучення зовнішніх спеціалістів; Створення умов для зростання витрат.

 

Які чинники впливають на вибір певної конфігурації структури управління організацією?

1) масштаби як виробництва в цілому, так і його окремих структурних підрозділів; 2) технологічний уклад виробництва („традиційне” індустріальне виробництво 3-4-го технологічних укладів чи високотехнологічне наукоємне виробництво 5-6-го укладів); 3) характеристики операційної системи виробництва (індивідуалізоване „проектне” виробництво, дрібносерійне, велико серійне, масове, поточне, безперервне тощо); 4) рівень автоматизації управління технологічними процесами та процесами функціонального обслуговування виробництва (якісні характеристики автоматизованих систем операційного управління виробництвом, фінансово-економічного обліку та аналізу, контролю якості продукції, екологічного моніторингу тощо)

Значний вплив на характеристики системи управління як по її формальній конфігурації (кількість рівнів управління, кількість підлеглих працівників на одного керівника на різних рівнях управління), так і особливо на реальний зміст управлінської взаємодії (орієнтація переважно на ієрархічні командні чи партнерські відносини на виключно вертикальну чи вертикально-горизонтальну взаємодію працівників, на скалярну владну підпорядкованість чи співучасть в формуванні управлінських рішень, переважний акцент на регламентування та дисциплінарний послух, чи на стимулювання ініціативи, творчості тощо) поряд з переліченими вище переважно „матеріалізованими” чинниками, суттєвий вплив мають також такі „духовні” та „соціально-психологічні” фактори, як специфічні особливості національної та фірмової організаційної культури.

 

Вплив масштабів виробництва на структуру і зміст управлінської діяльності.

 

Масштаби виробництва суттєво впливають як на структуру, так і на зміст управлінської діяльності. Для малих підприємств, які в усіх країнах є найчисельнішою групою підприємницьких організацій, цілком прийнятною і ефективною є проста лінійна структура управління, коли керівник (це, як правило, „хазяїн” підприємства або директор партнерства чи голова правління кооперативу) керує або одноособово (однорівнева структура управління), або з декількома помічниками (дворівнева система лінійного управління) невеликою групою підлеглих працівників (від трьох до 50 чоловік).

По таким схемам здійснюється управління більшістю невеликих та партнерських підприємству сфері роздрібної торгівлі, громадського харчування, побутового обслуговування, ремонту побутової техніки тощо (один, або декілька невеличких магазинчиків перукарень, майстерень по ремонту взуття, електроприладів, годинників тощо), сільськогосподарських виробництв (фермерських та селянських господарств). Керівник тут контролює в своїх руках виконання всіх як загальних, так і конкретних (відповідно до специфіки виробництва) управлінських функцій, що вимагає від нього як універсальної компетентності, так і значних і постійних не тільки інтелектуальних, але навіть і фізичних та нервово-психологічних зусиль. При певному розширенні масштабів „справи” виникає потреба в допомозі кваліфікованих спеціалістів в справі фінансово-бухгалтерського обліку, статистичної та податкової звітності, юридичному консультуванні. Для реалізації цих функцій на постійну або тимчасову роботу можуть залучатись один-два фахівці відповідного рівня. В країнах, де турбуються про створення сприятливих умов для розвитку малого бізнесу подібні функції виконують спеціалізовані (в більшості також невеликі) фірми консалтингових, бухгалтерських та юридичних (а можливо і специфічних інженерно-технологічних агрономічних, агротехнічних та інших послуг), які обслуговують певну територіальну мережу (кластер) підприємств малого бізнесу.

В традиційних сферах малого бізнесу (торгівля, громадське харчування, побутове обслуговування, ремонтно-будівельні послуги, сільське господарство тощо) в практиці управлінської взаємодії при лінійній структурі управління частіше всього орієнтуються на класичні командно-владні взаємини підпорядкування підлеглих керівникові, які можуть в залежності від ціннісних орієнтацій „хазяїна” та специфіки регіональних ринків праці приймати або авторитарно-деспотичні, або ж патріархально-патерналістські форми. А в більш сучасних по технологічному укладу малих підприємствах у сфері освітніх, науково-дослідних, інформаційних, консалтингових та інших інтелектуально ємних послуг переважає орієнтація на партнерський стиль взаємодії та творчого співробітництва керівника і підлеглих.

На середніх та великих підприємствах доцільною є лінійно-функціональна структура управління. Доцільність певної частини функціональних спеціалістів обмежується суто штабними завданнями: розробка планів, програм, професійне консультування працівників вищих рівнів лінійного управління (консультанти, помічники та референти, секретарі вищих керівників, фінансово-ревізійна та юридична служба). Але більшість функціональних служб одночасно з аналітико-консультативними завданнями здійснюють і певні контрольні та владні функції відносно як безпосередньо підпорядкованих керівникам певних служб та відділів спеціалістів, так і по відношенню до спеціалістів аналогічного профілю, які безпосередньо підпорядковані лінійним керівникам більш низьких рівнів управління. Наприклад, нормативно-методичне регулювання діяльності спеціалістів цехових бюро організації праці, бухгалтерії, економічного та технічного бюро, інженера по безпеці праці та інших здійснюють відповідні функціональні служби підприємства, в той час як в своїй операційній діяльності вони підпорядковані начальнику певного цеху.

У великих транснаціональних та мультинаціональних компаніях з метою значної децентралізації управління виробництвом в більшості випадків використовують дивізіональну структуру управління.

В сучасних умовах дивізіони частіше всього формуються по продуктовому або територіальному (географічному) принципу. В деяких випадках як основний використовується або ж продуктовий, або географічний принцип, а на нього додатково „накладається” географічний або продуктовий. Наприклад, в компанії „АрселорМіттал” окремі металургійні заводи та певні їх групи мають статус географічних дивізіонів (АрселорМіттал Теміртау, АрселорМіттал Кривий Ріг, АрселорМіттал Польща, АрселорМіттал Південна Африка і т.д.). В той же час у корпоративному центрі є функціональні директори, які відповідають за координацію діяльності по виробництву певних продуктів – залізної руди, коксівного вугілля та коксу, плоского та довгомірного прокату тощо. Одночасно як по продуктовому, так і по географічному принципам побудовані підрозділи маркетингу та служби збуту продукції компанії. А от загальне управління фінансовими потоками, кредитна політика, підготовка кадрів вищого та „вищого середнього” рівнів управління, технічна політика, обмін досвідом роботи керівників та провідних спеціалістів (університет АрселорМіттал) здійснюються центральним органом компанії.

Як тип операційної системи виробництва впливає на вибір організаційно-управлінської структури підприємства?

Згідно з класифікацією американських аналітиків М. Вудворда та А. Курилофа, промислове виробництво розподіляється на чотири категорії операційних систем: 1) індивідуалізоване виробництво; 2) дрібносерійне виробництво; 3) великосерійне виробництво; 4) масове виробництво (безперервне або дискретне). Число рівнів управління має тенденцію до подвоєння при переході від галузей з індивідуальним виробництвом до галузей з масовим виробництвом. Кількість рівнів управління збільшується в середньому від трьох до шести рівнів. Чисельність рівнів в велико серійному виробництві знаходиться в межах між цими крайніми значеннями і частіше всього нараховується чотири або п’ять рівнів. Сфера діяльності головного керуючого розширюється із зростанням технічної складності продукції і змінюється в середньому від трьох підлеглих на невеликих фірмах з індивідуальним виробництвом до семи у фірмах з велико серійним виробництвом та до десяти у фірмах з масовим виробництвом.

 

Вибір типу організаційно-управлінської структури відповідно до загальних процесів технології основної виробничо-господарської діяльності фірми.

 

Тип організаційно-управлінської структури повинен відповідати загальним процесам технології основної виробничо-господарської діяльності фірми. На підприємствах, заснованих на конвеєрному виробництві (більшість підприємств великосерійного та масового виробництва машин та промислових і харчових споживчих товарів) доцільно використовувати лінійно-функціональні структури управління. А от в будівельних, науково-дослідних компаніях, а також в наукоємних індивідуалізованих виробництвах (наприклад, виробництво ракет-носіїв космічних агрегатів, супутників, окремих зразків озброєння тощо), проектні або проектно-функціональні(матричні) структури управління. (приклади див. тема 5)

 

Як впливає технологічний уклад виробництва на вибір певного типу організаційно-управлінської структури підприємства?

Технологічний уклад є важливою характеристикою виробничих процесів, яка впливає певним чином і на структуру, а особливо на зміст управлінської взаємодії працівників. Для традиційних виробництв 3-4-го технологічних укладів, які сьогодні ще є домінуючими в промисловості України, прийнятною є традиційна лінійно-функціональна система управління з чітким розподілом функцій і повноважень працівників та ефективним використанням владних ресурсів ієрархічної системи управління. Але ефективність такої системи управління зменшується під впливом зростання рівня освіти потенційного кадрового резерву, що обумовлює зниження освітньо-кваліфікаційної дистанції між керівниками та підлеглими і відповідного звуження „зони сприйняття” владного впливу керівників, що спричиняє, як на це звертав увагу відомий американський дослідник організаційного управління Честер Барнард у своїй відомій праці „Функції керівника” (1938), значне зниження ефективності традиційних методів владно-командного управління (підвищення самостійності виконавців, залучення їх до співучасті в управлінні, формування „плоских” організаційних структур) так і, особливо, стилю та методів управління на високотехнологічних виробництвах 5-6-го технологічних укладів. Для таких підприємств більш актуальною є проблема не типу управлінської структури, а трудових відносин, які повинні будуватися не на жорсткому авторитаризмі, а на принципах партнерства. Зростання питомої ваги творчої інтелектуальної праці вимагає докорінного перегляду основних положень традиційної системи наукової організації праці та управління, так як для підвищення продуктивності інтелектуальної праці потрібні умовив значній мірі прямо протилежні тим, які до останнього часу забезпечували високу продуктивність фізичної праці.

 

Що спільного і чим відрізняються між собою проектна та проектно- функціональна (матрична) структури управління? В яких організаціях вони найчастіше застосовуються?

 

Проектна структура: створюються певні структурні підрозділи (проектні групи), кожен з яких, на відміну від функціональної структури, не спеціалізується на окремих видах робіт в рамках певного загального завдання, яке ставиться перед усією організацією, а виконує увесь комплекс робіт від початку до кінця. Таких підрозділів може бути декілька і кожен працює над своїм проектом.

Матрична структура: об’єднує у собі дві структури – лінійно-функціональну і проектну. Проектні групи створюються в рамках існуючих спеціалізованих функціональних підрозділів для вирішення певних особливо важливих завдань організації. При такій структурі існує подвійне підпорядкування – з одного боку керівнику проекту, а з іншого – керівнику функціонального підрозділу, до якого належить працівник. Звичайно ж тут можливе виникнення певних колізій, які вимагають втручання організаторів проектів (керівників організації) яким одночасно підпорядковані і керівники функціональних служб, і керівники проектів.

Існують два типи матричних структур: проетно-матрична і функціонально-матрична. В проектно-матричних структурах керівник теми визначає безпосередні завдання всім виконавцям, контролює і координує їхню діяльність. Керівник же функціонального підрозділу стежить лише за тим, щоб загальна кількість працівників даної спеціальності відповідала потребам організації, розподіляє фахівців з тем, надає працівникам необхідну методичну допомогу, займається питанням просування працівників по службі тощо. Застосування такої структури доцільне в тому випадку, коли організація виконує обмежене число складних і істотно відмінних один від одного проектів, що вимагають високої якості робіт, для виконання яких доцільно використовувати окремих працівників, які не беруть участь у інших проектах. При функціонально-матричній організації робіт фахівці, залучені до робіт по темі, не підкоряються повністю керівнику проекту, а діють в рамках подвійного підпорядкування. На керівника проекту покладаються обов’язки кваліфікованого керівництва творчими інноваційними процесами і ходом виконання робіт по темам, а організацію реалізації усіх цих рішень забезпечують керівники відділів відповідно до діючих ліній підпорядкування. При такому варіанті розділення повноважень керівник теми, який об’єднує роботу усіх членів групи визначає, що і коли буде виконано, а керівники відділів – хто і як конкретно цим займатиметься.

Спільні риси: І проектна, і матрична структури передбачають виконання певного завдання одним підрозділом організації від початку до кінця Це скорочує час на виконання завдання, немає необхідності узгоджувати різні аспекти робіт з фахівцями різних структурних підрозділів, повертати роботу в певний підрозділ для доопрацювання (як це часто буває при спеціалізованих функціональних та лінійно-функціональних структурах). Така організація робіт дає можливості одній організації одночасно виконувати цілий ряд різних проектів.

Відмінності. 1) Проектна структура використовує лише свої власні ресурси (матеріали, технологію, фахівців, інформацію).Багато з цих ресурсів залучаються ззовні. Матрична структура використовує внутрішні ресурси функціональних підрозділів організації (фахівців певних структурних підрозділів, їх матеріальні та інформаційні ресурси) 2) По закінченні виконання завдання спеціалісти, які залучалися до його виконання при проектній структурі або звільняються, або з них формується нова проектна група (якщо є замовлення на інші проекти). Це загострює проблему кадрових відносин, соціального захисту працюючих, часто на цьому грунті виникають конфлікти. Створення нової проектної групи потребує у працівників часу для їх адаптації до нових умов, нового керівника проекту тощо). При матричних структурах таких проблем не виникає. По закінченню виконання завдання працівники вертаються у свої структурні підрозділи де і продовжують працювати.

Проектні структури застосовуються: в будівельних організаціях, які виконують замовлення за індивідуальними проектами, на високотехнологічних машинобудівних підприємствах з індивідуалізованим типом операційної системи (виробництво ракет, супутників тощо), в науково-дослідних і проектних організаціях, творчих організаціях (театральні, циркові колективи тощо).

Матричні можуть застосовуватись на багатьох підприємствах для вирішення певних завдань, перш за все інженерно-технічних і економічних.

 

В яких структурних підрозділах великих підприємств, які виробляють масову або серійну продукцію і для вирішення яких завдань доцільно використовувати проектні та матричні управлінські структури? Наведіть приклади.

В інженерно-технічних і економічних службах (приклад створення та впровадження інтегрованої інформаційної системи SAP на ВАТ „Арселорміттал Кривий Ріг”), в деяких виробничих підрозділах (проведення комплексного капітального ремонту обладнання виробничих цехів)

Вплив комп’ютеризації виробничих та управлінських процесів на ефективність управлінської діяльності. (див. тема 5)

На усі інші питання відповіді знайдете в матеріалах лекцій. (теми 6-7)

 

 

[1] Контроль означає можливість певних суб’єктів впливати на управління підприємством, перш за все на стратегічне та поточне планування його діяльності, формування керівних органів, розподіл прибутків тощо.

[2] Наслідок широкої кампанії по обмеженню монополізації господарської влади великих фінансово-промислових імперій Морганів, Рокфеллері, Дюгонів, які домінували в економіці США на початку ХХ століття.

[3] Клієнтела (лат. clientela – форма взаємовідносин між патроном та залежними від нього клієнтами, коли останні за певні соціальні блага (збереження свого владного статусу, певних доходів тощо) повинні „вірою та правдою” слугувати „хазяїну”.

Значение и роль санитарно-показательных микроорганизмов для характеристики объектов окружающей среды