Перечислите стратегические факторы внешней среды
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики можетиметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые. ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью. РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделийили услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Например, увеличение благосостояния в США и Канаде создало спрос на более привлекательные товары для отдыха. Удовлетворяя этот спрос, такие фирмы, как «Клаб Мед», добились процветания, предложив на рынок завоевавшие большую популярность комплекты предметов для отдыха. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин «футурошок» — шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний. ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»?. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре простых вопроса: 1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением? 2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент? 3. В чем уязвимость конкурента? 4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента? ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ.Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.
Стратегия конкуренции – это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции на рынке (это план достижения превосходства над конкурентами). Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров, а также получить за счет этого конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке. Существует 5 видов стратегии конкуренции, каждая из которых обеспечивает компании определенную рыночную позицию: 1) Стратегия лидерства по издержкам. Сущность данной стратегии заключается привлечении покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг. Залог успеха в достижении конкурентного преимущества по издержкам – постоянное изучение всех звеньев цепочки ценности и поиска резервов снижения затрат. Данную стратегию следует выбирать в следующих ситуациях: 1)Сильная конкуренция по цене. 2) Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар. 3) Невозможность дифференциации товара. Если покупатель не делает различия между торговыми марками, цена становится главным фактором при принятии решения о покупке. 4) Стандартное использование товара. Если товар отвечает самым распространенным потребительским требованиям, то базовая стандартная модель полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае потребительские предпочтения определяются ценой, а не особенностями и качеством товара. 5) Низкие затраты на смену марки. 6) Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. 7) Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы Недостатки: 1) Стратегия чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится. 2) Выбирая данную стратегию компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут её исключительной собственностью и что конкурентам легко воспроизвести их. 3) Лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. Компания может полностью сосредоточиться на этом направлении и забыть о других важных факторах. 2) Стратегия широкой дифференциации. Сущность данной стратегии заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени. Успешная дифференциация позволяет компании: - Назначить на товар или услугу более высокую цену и/или; - Увеличить объем продаж и/или; - Повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке. Устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сервисе и уникальных конкурентных возможностях. Данная стратегия оптимальна, когда: - Существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными; - Потребности покупателей и способы использования товара разнообразны - Конкуренты избрали разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции); - Отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идёт по быстро меняющимся свойствам товара. Недостатки. Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в следующих обстоятельствах: - Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ. - Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара или услуги превосходят потребности потребителя. - Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства. - Отказ от оповещения о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатель сам заметит и оценит их. - Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными. 3) Стратегия оптимальных издержек. Сущность данной стратегии заключается в повышении потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже (избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции). Данная стратегия требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене. Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов. Целевую аудиторию составляют чувствительные к цене покупатели, каких обычно много на рынке. Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов. Недостатки: Существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукции. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией попытаются вытеснить её из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. 4) Сфокусированные стратегии: - сфокусированная стратегия на базе низких издержек; - сфокусированная стратегия на базе дифференциации. Сущность данной стратегии заключается в ориентации компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства; ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей. Сфокусированные стратегии ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент, или ниша, определяется географическим положением или особыми требованиями к использованию товара или его характеристикам, предъявляемыми данным сегментом рынка. Цель данной стратегии в том, чтобы удовлетворить потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Сфокусированная стратегия низких издержек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших издержек, чем обслуживание всего рынка. Сфокусированная стратегия дифференциации удобна, если есть сегмент, требующих специфических свойств товара или возможностей продавца. Данная стратегия целесообразна, если: - Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста; - Отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли; - Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании. - Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента; - Наличие у компании, желающей обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов. Недостатки: 1) Всегда осуществляется вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компании с узкого целевого сегмента. 2) Нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для покупателей большинства сегментов. 3) Сегмент оказывается настолько привлекательным, что привлечёт внимание множества конкурентов, которые в процессе освоения значительно снизят его прибыльность.
Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Реализация стратегии – набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие комплектаций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство. Воплощение стратегии – превращение теоретической стратегии в набор конкретных мероприятий. Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии – это активная административная работа, направленная на решение ряда задач. - создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию. - распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценностей таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически ванных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач. - выработка политики и процедур в поддержку стратегии. - создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем. - стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур. - привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии. - создание корпоративной культуры, стимулирующих реализации стратегии. - внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования. - создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.
|
