Антикризисное управление на различных стадиях жизненного цикла предприятия

План

1. Модель жизненного цикла организации Адизеса, - модель развития живого организма.
2. Антикризисное управление на стадии младенче­ства
3. Антикризисное управление на стадии юности
4. Антикризисное управление на стадии расцвета, зрелости.
5. Антикризисное управление в период упадка, или старости
6. Вывод.

Моделей жизненного цикла организаций придумано много. Но при анализе роста российских компаний одной из самых полезных оказывается модель американца А. Адизеса,который уподобил раз­витие организации развитию живого организма. Проблемы у ком­пании существуют на любом этапе, однако проблемы проблемам рознь. Существуют так называемые болезни роста, которые сродни детским инфекционным заболеваниям и с которыми фирма может справиться сама, не прибегая к сильнодействующим средствам. Например, «переболеть» на стадии младенчества фирмы нехваткой оборотных средств даже полезно, поскольку вырабатывается имму­нитет против рискованных финансовых операций. Другой тип корпоративных «болезней» — организационные пато­логии. Чаще всего сама компания справиться с ними уже не в состоя­нии, здесь требуется серьезное внешнее воздействие — приглашение нового руководителя и консультантов, привлечение финансовых ре­сурсов для оздоровления. Иногда эти патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла.

Главное помнить, что всему свое время. Так, на этапе младенче­ства и в начале быстрого роста в большинстве компаний наем персо­нала происходит по «семейному» признаку — берут на работу преиму­щественно друзей и знакомых. И это неизбежно, поскольку на этой стадии важны доверие, общий энтузиазм и готовность работать без строгого разделения обязанностей. Однако, когда сотрудников ком­пании насчитывается более 100 человек, нужно нанимать профес­сионалов.

В целом переход к юности — очень ответственный период в жизни компании. Именно в это время должен внедряться регулярный менеджмент. В российских компаниях добиться этого не так-то Про­сто. Дело в том, что одним из элементов данного процесса должно стать приглашение профессионального менеджера на должность ис­полнительного директора, которую до этого, как правило, занимает создатель и хозяин компании. Он играет очень важную роль в жизни фирмы, являясь автором бизнес-идеи и нередко основным инвесто­ром. Но компании, созданные предпринимателями, с определенно­го момента должны управляться менеджерами. В России владельцы часто «застревают» в менеджменте, что может погубить компанию.

Чаще всего организационные патологии проявляются на нисходя­щей ветви жизненного цикла. Компании, занявшие в определенный момент лидирующие позиции в отрасли, возраст зрелости, при неправильном управле­нии рискуют перейти в состояние «аристократизма» («мы самые-самые, нам ничего не грозит»), а потом увязнуть в рутине бюрократиза­ции. Такая участь, например, постигла компанию IBM на рубеже 1980—1990-х гг. Ее рыночная капитализация упала более чем втрое, и IBM оказалась перед лицом угрозы распада на более мелкие компа­нии, которые могли стать легкой добычей конкурентов.

Приблизившись к состоянию расцвета, необходимо задуматься о новой бизнес-идее, которая может стать основой перехода на следующий виток развития. На Западе примеров такого рода множество, в России — единицы. В качестве одного из них можно выделить стремление двух ведущих компаний мобильной связи, «Вымпелкома» и МТС, выйти в регионы и предложить новые услуги.

В период упадка, или старости, необходимо подумать о переориентации стратегических направлений, возможно даже пересмотреть миссию предприятия. Возможно, существование фирмы в том виде, в каком она привыкла быть, не имеет смысла. Тогда необходимо с наименьшими потерями для персонала, должников и кредиторов организовать процедуру ликвидации.

Модель Адизеса позволяет увидеть развитие российских компаний еще в одном ракурсе. Приватизированные предприятия, на которых начинаются реформы, попадают в ситуацию, когда этапы жизни раз­ных подразделений не совпадают. При этом руководство зачастую пытается унифицировать управление подразделениями, создавая допольнительные трудности в переходный период. Поэтому важно по­нимать необходимость постепенного выравнивания развития от­дельных частей компании. Одним словом, модель Адизеса может служить полезным инструментом для анализа процессов, происходя­щих в реальных компаниях. Ею могут пользоваться как менеджеры, которые должны решить, какие задачи управления наиболее актуаль­ны в данный момент, так и консультанты, приглашенные в компанию. Для них навык диагностики этапа жизненного цикла особенно важен, чтобы правильно выбрать «лекарство». Именно поэтому можно с определенной степенью условности (до­пущения) сравнить функционирование, «заболевание» и «лечение» организаций с развитием человека, что можно проследить по модели, представленной на рис.

Вывод. Кризисные явления – естественное и закономерное проявление циклического характера рыночной экономики. Разработка антикризисного управления является превентивным механизмом, позволяющим адаптироваться к кризисным явлениям с наименьшими издержками.