Разработка концепции и программы реструктуризации

 

План

1. Предварительным этапом разработки программы
2. Алгоритм разработки программы
3. Разработка концепции реструктуризации
4. Вывод.

 

 

Предварительным этапом разработки программы реструктуризации является чёткое определение цели, точнее сказать: «Для чего необходимо проводить реструктуризацю?»:

– ликвидация нерентабельных производств;

– освобождение предприятия от содержания объектов социальной и непроизводственной сферы;

– дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, создание дочерних и зависимых

обществ;

– продажа, сдача в аренду, передача в залог и списание неиспользуемых активов;

– консервация незавершенного производства, мобилизационного и другого имущества, безвозмездная

передача его в государственную и муниципальную собственность;

– переоценка основных средств;

– приобретение, аренда, лизинг нового, высококачественного оборудования;

– снижение запасов на складах, продажа, сдача в аренду неиспользуемых помещений;

– ужесточение контроля за возвратом дебиторской задолженности;

– продажа, залог, передача в доверительное управление финансовых вложений и др.

 

По аналогичной схеме рассматриваются и варианты реструктуризации пассивов предприятия. Но надо

учесть, что взаимосвязаны не только реструктуризация активов и пассивов, но также они неотделимы от

реструктуризации системы управления. В последней выделяются три сферы:

управление производством,

управление персоналом

интегрированное управление.

 

Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством,

способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и

повышения качества услуг, предполагающей модернизацию [12] производства и изменение структуры капитальных

вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную

численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения

количественного состава кадров.

 

Реструктуризация не является самоцелью, а становится зачастую способом выхода из кризисного финансового состояния. Перед разработкой программы необходимо диагностировать какие _внутренние лил внешние –причины привели к кризису. Данная аналитическая работа позволит правильно определить предмет и объект реструктуризации.

Внутренние причины кризисного положения предприятия могут быть – неэффективное управление; недостаточная

капитализация; избыточный долг; большая изношенность основных фондов; низкие стимулы для сохранения

ключевых людей; недостаточное планирование; нехватка управленческих информационных систем; потеря

основной доли рынка; отсутствие своевременной внутренней отчетности и др.

Внешние причины – макроэкономические и политические риски; отраслевые условия; несовершенство

законодательства; дефицит высококвалифицированных специалистов; высокая конкуренция; сокращение рынка

производимых товаров или услуг; природные катастрофы и др.

 

Для устранения выявленных причин возникает необходимость разработки программы

реструктуризации автотранспортных предприятий, где разрабатываются варианты внешних и внутренних

улучшений в финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Причем программа реструктуризации должна осуществляться в рамках операционной, инвестиционной

или финансовой стратегий. Так, программу внутренней реструктуризации необходимо реализовывать в рамках

операционной стратегии посредством повышения эффективности затрат, совершенствования номенклатуры

оказываемых услуг, ценообразования, рекламной деятельности, системы сбыта, и частично в рамках

инвестиционной стратегии посредством совершенствования управления основными и оборотными активами

предприятия.

Программу внешней реструктуризации необходимо реализовывать как в рамках инвестиционной

стратегии посредством совершенствования управления кредиторской задолженностью, планированием

капитальных вложений, продажи активов, так и в рамках финансовой стратегии посредством

совершенствования управления структурой источников финансирования предприятия, деловыми и

финансовыми рисками, а также совершенствования дивидендной политики.

 

В отношении стадий и этапов проведения реструктуризации российских предприятий в литературе нет

единой точки зрения. Основываясь на её анализе можно предложить следующий алгоритм разработки программы реструктуризации:

Первый этап. Комплексная диагностика финансового состояния предприятия на основе количественных и качественных показателей, позволяющих выявить его проблемы.

Второй этап. Анализ миссии предприятия, сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз, бизнес-процессов, сегментов рынка, рыночного потенциала (спроса и предложения, потребителей и поставщиков, стратегических партнеров), специализации, конкурентов, текущих стратегий и стратегий выживания.

Третий этап. Разработка алгоритма реструктуризации, который должен содержать бизнес-планы, описание новых функций бизнес-единиц, описание бизнес-процессов, системы учета, план персонала, различные стратегии и модели. Процесс разработки программы реструктуризации основан на сегментации рынка, затем проводится анализ ключевых сегментов, посредством которого выявляются неприбыльные рынки

и находятся новые сегменты, далее осуществляется стратегически оптимальная группировка бизнес-единиц для создания новой структуры предприятия с оптимальным составом основных подразделений, и в конечном счете предлагается бизнес-план перспективных подразделений.

Четвертый этап. Реализация программы реструктуризации, включающая в себя детализацию планов, информирование сотрудников, контроль сроков выполнения запланированных мероприятий финансовой и производственной реструктуризации.

Пятый этап. Расчет эффективности программы реструктуризации предприятия.

Сложность процесса реструктуризации заключается в концептуальной сложности самого объекта исследования. Даже небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях, а о крупных предприятиях, с определенной долей уверенности можно утверждать, что никто из их руководства не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Возможно, именно поэтому факторы, определяющие успех реструктуризации, часто размыты.

При успешном выполнении программы реструктуризации должны быть достигнуты следующие цели:

1) создан новый хозяйствующий субъект, не обременный долгами;

2) увеличена стоимость собственного капитала предприятия как обязательного условия ееконкурентоспособности;

3) улучшено финансовое состояние предприятия за счет повышения латежеспособности, ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности;

4) привлечены долгосрочные вложения капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;

5) разрешены конфликты интересов хозяйствующих субъектов.

 

Необходимость разработки концепци и[13] реструктуризации деятельности организации (рис. 3) обусловливается тем, что современный этап социально-экономических преобразований отечественной экономики характеризуется расширением содержания процессов структурных преобразований.

Целью разработки концепции является системное концептуальное обоснование необходимости проведения организационных преобразований деятельности организации, обусловленных изменениями внешней (рыночной) и внутренней (внутриорганизационной) среды, для усиления ориентации на потребителя и на этой основе – достижение устойчивого повышения конкурентоспособности, поддерживаемого позитивным изменением социально-экономических результатов ее функционирования.

Главная идея концепции заключается в том, что реструктуризация деятельности организации, проводимая в целях усиления ориентации ее деятельности на потребителя, должна обеспечивать единство стратегических приоритетов развития организации, требований к ее организационной структуре и системе управления. Комплексная реализация этих условий возможна посредством использования инновационных технологий ведения бизнеса, применения информационных и коммуникационных технологий, позволяющих оперативно выявлять изменения потребностей рынка для корректировки содержания деятельности организации. Концепция условно состоит из трех блоков взаимосвязанных между собой процессов организационных преобразований.

 

Вывод. Чем качественнее будет проведена диагностическая предварительная работа по разработки программы реструктуризации предприятия, тем более запланированными будут результаты, а соответственно и эффективнее реализована программа.

При разработке концепции реструктуризации деятельности организации необходимо использовать системный подход, позволивший объединить экономический (моделирование реструктуризации деятельности организации), организационный (технологизация стратегической сегментации бизнеса) и управленческий (технологизация реинжиниринга бизнес-процессов) аспекты реструктуризации.

Несмотря на то, что в ответе нарушена логическая последовательность изложения материала: вперёд разрабатывается концепция, а затем программ, это сделано достаточно сознательно, чтобы показать всю важность процесса разработки концепции реструктуризации.

98. Реализация программы реструктуризации: основные этапы и методы управления. Государственное регулирование процессов реструктуризации.

План

1. Условия, необходимые для реализации программы реструктуризации предприятия.
2. Механизмы реализации программы реструктуризации
3. Роль управленческого учета, как необходимого учёта эффективности реализации программыъ
4. Государственное регулирование процессов реструктуризации.
5. Вывод.

Для реализации программы реструктуризации необходимо выполнение следующих условий:

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые не видят другие. Лидер формирует стратегию и направляет творческую энергию работников на реализацию этой стратегии.
2. Выработанная стратегия (программа выхода из кризиса) не должна быть декларацией. Главное не «что делать» и даже не «как делать», а главное «кто делает».
3. Новая оргструктура должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета.
4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные, ресурсы.
5. Децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности становятся рыночно чувствительными и вносят свой существенный вклад в результаты реализации программы за счет многофункционального командного подхода.
6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара.
7. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.

Как показывает практика вывода предприятий из предбанкротного состояния, какой бы хорошей программа ни была и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, она не будет реализована до тех пор, пока не будут использованы соответствующие механизмы реализации программы реструктуризации

Прежде всего необходимо обеспечить комплексную информационную поддержку:

• планирование и организацию производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия;
• объективный контроль за ее результатами;
• оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней.

Для выхода на уровень безубыточности инновационной фирме необходима действенная система планирования, учета, контроля и анализа показателей по центрам финансовой ответственности (подразделениям, руководители которых несут полную ответственность за затраты, которые формируются в данных подразделениях).

Российские предприятия только приступают к разработке систем управленческого учета и испытывают явный недостаток информации о практике внедрения, моделях, эффективности систем управленческого учета, решении связанного с ним комплекса задач. Наиболее часто встречающиеся ошибки при реализации программы реструктуризации.

 

• Предприятие пытается улучшать существующее положение дел в отдельных сферах вместо того, чтобы реформировать систему управления в комплексе. Это наиболее часто встречающаяся ошибка. Не получив эффекта в ходе совершенствования различных сторон деятельности предприятия, оно, как правило, все равно избегает радикальной перестройки. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой, и кажется, что частичное улучшение старых функций — наиболее безболезненный и безопасный путь. Причина неудач состоит в том, что исходные целевые установки либо совсем не просматривались, либо были плохо определены.
• Предприятия концентрируются только на перепроектировании отдельных процессов, игнорируя все остальное. Проведение реструктуризации вызывает значительные изменения в таких областях, как организационные структуры, системы управления и оценок.
• Преждевременное завершение реформирования. Некоторые предприятия отказываются от проведения реструктуризации при появлении первых трудностей, некоторые — сворачивают деятельность при достижении первых успехов (начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса).
• Узкая постановка задачи. План реструктуризации обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реструктуризация начинается с определения целей маркетинга или финансовой политики без предварительного определения миссии предприятия. Довольно часто встречается такая ситуация: предприятие только приступает к решению задачи и тут же сталкивается с необходимостью реформирования сопряженных с ней функций. Внутренняя культура инновационной фирмы может не позволить даже начать реструктуризацию: «в штыки» принимается любая попытка обучения.
• Попытки осуществлять реформирование не «сверху», а «снизу». Реформирование никогда не проводится «снизу — вверх», оно всегда проводится «сверху — вниз», потому что менеджеры нижнего и среднего уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность предприятия, которая необходима для проведения реструктуризации. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть предприятие в целом и определить его слабые места. Менеджеры среднего и нижнего уровней успешно осуществляют частные улучшения, а не реформирование всего предприятия. Кроме того, бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т. е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на изменении ситуации в целом. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета управленцев среднего уровня. Их будущее может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реструктуризации, но и без соответствующих установок сверху препятствовать ей.
• Назначение ответственным за реструктуризацию неопытного руководителя, который не понимает сущности и необходимости реструктуризации: очевидно необходимо, чтобы руководитель понимал, что такое реформирование предприятия, его основные целевые установки, знал технологию проведения и опыт других предприятий.
• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реформирования. Наиболее важный компонент этих инвестиций заключается в затратах времени и работы наиболее ответственных людей предприятия, что необходимо на первом этапе. Реструктуризация требует прямой и персональной ответственности руководства компании. Ответственность не может быть делегирована вниз. Высшее звено руководства предприятия не должно самостоятельно осуществлять реформирование, оно может иметь помощников и соратников, но не должно перекладывать ответственность за проведение реструктуризации на подчиненных. Выделение недостаточных ресурсов на проведение реформы предприятия говорит о том, что кто-то не осознает важности проведения реструктуризации и сопротивляется ее проведению. Если руководство не уделяет основное внимание реформированию предприятия, то его проведение обречено на неудачу.
• Попытка провести реструктуризацию, не ущемив ничьих интересов. Реструктуризация — очень сложный и трудоемкий процесс, требующий больших усилий от всех работников. В результате реструктуризации одним работникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять ее, третьи — будут чувствовать себя очень комфортно после проведения реструктуризации. Невозможно угодить всем: многим она приносит не только радости, что вызывает либо откладывание реформы, либо ведет к замене ее на последовательность улучшающих изменений.
• Руководство отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реструктуризации. То, что некоторые работники предприятия будут сопротивляться изменениям, вызванным реструктуризацией, не должно удивлять руководство. Сопротивление — естественная реакция на существенные перемены.
• Растянутое проведение реструктуризации. Проведение реформы создает определенное напряжение на инновационной фирме и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт проведения реструктуризации показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы предприятие прошло все три этапа реформирования.
• Недооценка роли мотивации и заинтересованности исполнителей. Необходима система управления, культивирующая требуемые ценности и вознаграждающая за их поддержание.