Характеристики(признаки) группы

• структура - определяется схемой взаимодействий в группе между должностями

• статус - устанавливается для определенной должности и представляет сумму признаков

• роль — имеет отношение к нормам предполагаемого поведения. Основные роли: лидера, руководителя, председателя, генератора идей, критика, организатора, исполнителя.

• сплоченность - сила стремлений членов группы оставаться в ней.

Степень сплоченности группы может оказывать позитив или негатив а зависимости от того, насколько цели группы соответствуют целям организации.

Мероприятия, влияющие на сплоченность группы:

36. Рост сплоченности группы: уменьшитьчисленность групп; стимулировать соревнование с другими группами; выдавать вознаграждение всей группе; поощрять согласие с целями и задачами группы и т.д.

37. Снижение сплоченности группы: увеличить численность группы; усилить конфронтацию между группами; выдавать вознаграждение только отдельным членам группы и. т. д

Группы с высоким уровнем сплоченности представляют серьезную силу в организации. Проблема - шаблонное мышление сплоченной группы, о котором руководители не должны забывать. Это явление анализировал Ирвин Дженис и дал описание следующих характеристик: иллюзия неуязвимости; тенденция морализовать, противоположные идеи не принимаются во внимание; чувство единодушия; воздействие на процесс согласования решения.

 

Проблема существования и взаимного влияния формального и неформального в организации имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Чтобы увеличить эффективность работы всей организации, справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

37. Мотивация коллективов. Взаимодействие человека и коллектива имеет двусторонний характер: человек своими действиями способствует решению групповых задач, но и коллектив существенно влияет на мотивацию человека, помогая удовлетворять его потребности в безопасности, причастности, уважении, самовыражении и т.д.

Мотивационный аспект взаимодействия человека и коллектива:

1. Под влиянием коллектива у человека изменяются восприятие, мотивация, сфера влияния, система оценок и т.д.

2. В коллективе человек получает определенный «вес», он определяет относительную позицию каждого.

3. Коллектив помогает человеку обрести новое видение своего «я».

4. Находясь в коллективе, участвуя в обсуждениях и в выработке решений, человек может генерировать предложения и идеи, которые у него никогда бы не возникли при осмыслении проблемы в одиночку.

5. В коллективе человек склонен принимать рискованные решения, что не свойственно ему в ситуации, когда он действует один.

6. В присутствии других людей у человека увеличивается скорость и ухудшается качество выполняемой работы.

Влияние коллектива на отдельного человека может быть + и -. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе воздействовать на человека, вынуждать его к антисоциальному поведению. Человек также пытается воздействовать на группу, делать ее более удобной для себя. Результат такого воздействия зависит от силы обеих сторон и может приобрести характер кооперации, слияния или конфликта.

В случае кооперации между членом группы и коллективом устанавливаются доверительные и доброжелательные отношения, что благоприятно влияет на мотивацию работника и группу. При слиянии каждая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую. В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов человека и коллектива и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу.

Факторы, влияющих на мотивацию групп.

1. Количество членов группы – оптим. размер группы 5-9 чел., в группах (2-4) возникают сложности с достижением согласия, а в больших увеличивается количество высказываемых т. зр. и возможных вариантов принятия решения.

2. Качественный состав группы - рассматривается с т. зр. пола, возраста, профессии, личных качеств и интеллектуального уровня членов.

3. Пространственное расположение членов группы – у каждого участника должно быть постоянное рабочее место, должно быть достаточно много личного пространства, а взаимное расположение рабочих мест может способствовать развитию формальных, официальных отношений.

4. Групповые нормы – неписанные законы и правила поведения, которые складываются в любом коллективе.

5. Сплоченность группы – характеристика единства ее членов, согласованности их совместной деятельности и прочности взаимоотношений.

6. Статусы и роли членов группы – они очень жестко определяют поведение человека в группе, еще более жестко, чем групповые нормы.

Мероприятия по усилению мотивации коллективов:

· организация общеколлективных информац. каналов для своевременного освещения основных производ. вопросов (газеты, собрания, устные сообщения);

· формирование группы с учетом совместимости работников;

· привлечение к общегрупповым мероприятиям с целью развития у работников чувства принадлежности к коллективу;

· привлечение членов коллектива к принятию решений;

· выдвижение конкретных, достижимых, вознаграждаемых цели перед коллективом

· выявление конфликтных ситуаций и грамотно управлять развитием конфликтов с целью снижения эмоционального напряжения

· сдерживание стремление чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных, ущемлению личного достоинства.

39. Оборот персонала: сущность, причины, последствия.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен.

Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют з/п, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, повышать внутреннею активность и гибкость, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.

Абсолютные показатели:

· оборот по приему - число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации;

· оборот по выбытию - численность лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам выбытия;

· необходимый оборот по выбытию - уход в армию или на пенсию;

· излишний оборот (текучесть) - уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины.

Относительный оборот персонала:

· интенсивность оборота по приему равно отношению числа принятых за период на среднесписочную численность персонала за период;

· интенсивность оборота к выбытию находится как отношение выбывших за период по всем причинам сотрудников к среднесписочной численности персонала за период;

· коэффициент постоянства персонала есть отношение числа работников, состоящих в списках организации за весь период к среднесписочной численности персонала за этот период.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.