Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналомУправление персоналом включает в себя следующие этапы: § Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах § Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям § Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора § Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих § Организация труда персонала § Разработка нормативов по труду § Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. § Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы § Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения её до работника. § Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма § Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров Основным структурным подразделением по управлению персоналом на большинстве отечественных предприятий является отдел кадров. На него возложены функции приёма и увольнения кадров, а также функции обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров При наборе кадров отдел кадров обычно ориентируется на следующие критерии оценки: § квалификация § опыт работы в данной сфере § возраст § причины ухода с предыдущего места работы Никаких специальных методик тестирования и интервьюирования, как правило, не применяется. Основными функциями отдела кадров является также разработка инструкций, фиксирующих должностные обязанности сотрудников, разъяснение нормативов и требований к работе, определение степени соответствия знаний работников занимаемым должностям, планирование вакансий, анализ текучести кадров и т.д. Работа по организации труда и его нормированию осуществляется отделом труда и заработной платы, в функции которого входит 1. Обеспечение производственных цехов и отделов хлебозавода техническими нормами времени, выработки и расчётными материалами на всех участках производственного процесса по производственным мощностям 2. Систематический контроль выполнения норм времени и выработки рабочими, анализ причин невыполнения норм и разработка мероприятий, обеспечивающих выполнение норм выработки всеми рабочими 3. Проведение подготовительной работы и пересмотр норм выработки 4. Составление отчёта о выполнении норм выработки и времени 5. Разработка штатных расписаний производственного цеха и других участков и отделов заводов, предоставление их на утверждение руководству 6. Изучение использования рабочего времени, разработка мероприятий по ликвидации потерь рабочего времени и контроль внедрения в жизнь намеченных мероприятий 7. Изучение эффективности действующих систем заработной платы и подготовка предложений по их совершенствованию 8. Контроль за расходованием фонда заработной платы в части соблюдения правильности применения действующих норм, расценок, поощрительных систем, доплат и надбавок к зарплате 9. Изучение и подготовка предложений по наиболее рациональной расстановке рабочей силы, организации рабочих мест на рабочих участках 10. Совместное участие с отделом кадров и другими подразделениями предприятия в анализе причин текучести кадров, разработке мероприятий по сокращению текучести и контролю за их осуществлением На ряде мелких предприятий многие функции управления персоналом выполняют линейные руководители. Иначе говоря, вопросы управления персоналам рассредоточены по различным службам: кадровой и экономической. Это приводит к отсутствию единых принципов и подходов к управлению человеческими ресурсами. Более того, не учитывается тот факт, что в современной практике управления значительное место отводится согласованию управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей, побуждающими их к высокой активности. Между тем, управление трудовым коллективом на психологическом уровне позволяет полнее использовать скрытые резервы коллектива. Пренебрежение указанными закономерностями приводит к возникновению психологических конфликтов, вызывающих текучесть кадров, нарушение трудовой дисциплины, снижение производительности труда и качества выпускаемой продукции В работе по управлению персоналом эти два обстоятельства: отсутствие единого подхода к управлению трудовыми ресурсами и неучёт их психологии, можно рассматривать как факторы, снижающие эффективность управленческой деятельности Очевидно, что преодолеть негативное влияние отмеченных факторов можно путём создания на предприятиях единых служб по управлению персоналом, а также усилением психологической подготовки их сотрудников Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др Безусловно, структура служб управления персоналом во многом определяется характером и размерами предприятия, особенностями выпускаемой продукции. На мелких предприятиях функции управления персоналом могут быть возложены на менеджера, обладающего соответствующими знаниями в области организации производства и труда, экономики предприятия, психофизиологии, психологии и социологии труда Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя. Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией. В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты. Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3.
Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.
Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.
Рис. 5. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.
Рис. 6. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией Организационная структура, представленная на рисунках 3 — 6, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую. При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.
Рис. 7. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях. Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.
Рис. 8. Служба УП в организации с матричной структурой управления Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг. Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям). Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.
|
