Системный, ситуационный и процессный подходы к управлению

Управление - как наука - система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.

Управление - как искусство - способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации.

Управление - как функция - целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

1. Процессный подход. Процессный подход был предложен впервые приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что тоже состоит из взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует 5 исходных функций. В рамках процессного подхода большое внимание уделялось анализу функций управления. К числу таких функций относятся: прогнозирование, планирование, организация, руководство, распорядительство, регулирование, координация, контроль, коммуникации, оценка, учет, анализ.

2. Системный подход, направление методологии специально-научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. В основе лежит системы и их принципы: целостности, структурности, иерархичности, множественности.

Организация рассматривается как открытая система, которая общается с внешней средой, адаптируется к изменениям этой среды. Каждый из элементов организации также представляет собой систему более низкого уровня.

С. п. способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения. Методология, специфика С. п. определяется тем, что он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих её механизмов, на выявление многообразных типов связей сложного объекта и сведение их в единую теоретическую картину.

3. Ситуационный подход -70 годы- выбирать набор инструментов исходя из ситуации.

Предшествующие подходы основное внимание уделяют анализу опыта управления и обоснованию на этой основе принципов рационального управления.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость ситуационного мышления. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно определить как четырехшаговый процесс.

1.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2.Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, когда они применяются в конкретной ситуации.

3.Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4.Руководитель долен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

 

Содержание системы государственного и муниципального управления: территориальное образование, уровни и ветви власти.

С-ма ГМУ явл-ся одной из ключевых дисциплин управленческого цикла. Особенностью этой дисциплины явл-ся анализ и обобщение практики государственного строительства в развитых демократических странах, опирающихся на институты гражданского общ-ва. Предметом с-мы ГУ явл-ся тер-ное обр-ние.

Тер-ное обр-ие может выступать в роли гос-ва, региона или любого другого территориального поселения, располагающего адм-ными границами, являющегося составной частью региона, а также наделенного формальной способностью к самоуправлению. Основу с-мы упр-ия тер-и обр-ями составляют вертикальные и горизонтальные связи, создающие устойчивые для каждого обр-ия стр-ры упр-ия, опр-щие хар-р работы составляющих эти стр-ры соц-ых институтов.

Вертикальные связи включают в себя разделение тер-ных обр-ний на уровни вл-ти, тогда как горизонтальные – на ветви вл-ти.

Уровни вл-ти – горизонтально упорядоченные ранги исп-ой деят-ти, разделенные в соответствии с режимом делегирования полномочий от высших упр-ких звеньев к низшим. Уровни вл-ти задают способ разделения адм-ной отв-ти м/у должностными функциями в орг-ой стр-ре. Число уровней тем больше, чем более обширнее становится кол-во ф-ций и чем выше степень их специальзации.

Ветви вл-ти – вертикально упорядоченные напр-ния упр-ой деят-ти, определяемые в соответствии с пр-пом разделения вл-тей, исп-мых в условиях демократического политического режима. Традиционно к ветвям вл-ти относят исп-ую, закон-ую и судебную.

Разделение с-мы ГМУ на вертикальные и горизонтальные составляющие призвано обеспечивать бесперебоцное функционирование упр-мой с-мы на основе пр-пов пропорциональности и непрерывности в согласованной работе всех подразделений.

Горизонтальные связи в сфере ГУ не следует сводить только к разделению ф-ций м/у ветвями вл-ти. Так, признаки координации, взаимодействия и взаимопомощи также характерны и для отношений внутри той или иной ветви вл-ти.

С-ма ГМУ содержит два основных уровня упр-ия: гос-ый и мун-ый. Ф-ции обоих уровней существенно различаются, но в совокупности способны определить эф-ный режим развития общ-ва. ГУ – это пр-с регулирования отношений внутри гос-ва поср-вом распределения сфер влияния м/у осн-ми тер-ми уровнями и ветвями вл-ти. В основе лежит гос-ый интерес, напр-ый на защиту целостности гос-ва, его ключевых институтов, поддержку уровня и качества жизни нас-ния. При реализации гос-го интереса есть необходимость исполнения ф-ций: защитной, оборонной, соц-ой, правовой, эк-ой, политической и арбитражной. Муниципальное упр-ие призвано адаптировать местный тер-ый интерес к гос-му. Смысл этой адаптации состоит в обустройстве среды обитания чел-ка, удовлетворение его первоочередных потребностей и налаживание межхоз-ых связей м/у территориями.

 

Содержание и этапы служебно-профессионального продвижения персонала

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая орг-цией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей: Первый этил - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.)с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.