Кадровое обеспечение маркетинговых служб предприятияДля эффективной работы маркетинговых служб необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, предоставить им необходимых прав, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия. Одной из главных задач руководителя службы маркетинга является формирование кадрового обеспечения. Процесс формирования кадрового обеспечения охватывает следующие этапы: - определение потребности в персонале по численности и составу и подбор персонала с учетом специфики функций маркетинга; - рациональная расстановка кадров и распределение заданий, прав и ответственности в системе управления маркетингом; - делегирования полномочий и управления разнообразием; - обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала службы маркетинга; - планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения и своевременного перемещения персонала. Первый этап - определение потребности в персонале по численности и составу и подбор персонала с учетом специфики функций маркетинга. При определении численности работников отдела маркетинга необходимо учитывать: конкретные условия деятельности предприятия, от которых зависит нагрузка специалистов, направления, масштабы, объемы деятельности; ассортимент товаров, реализуемых (производимых), количество поставщиков, посредников, покупателей. Численность работников определяется по каждой должности. Затем определяют источники привлечения необходимых специалистов, при этом обнаруживают их преимущества и недостатки. Источники привлечения специалистов могут быть внутренние и внешние. Для выявления внутренних источников необходимо провести анализ персонала данного предприятия в разрезе должностей и определить их соответствие требованиям, предъявляемым к специалистам по маркетингу. Внешние источники - это выпускники вузов, информация служб занятости, бирж труда о специалистах, объявления в средствах массовой информации. Затем нужно дать оценку кандидатов на соответствие установленным требованиям. Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны соответствовать общим требованиям, предъявляемым к кадрам управления: исследовательские и организаторские способности, инициативность, творческий подход к своим обязанностям, умение идти на риск, социальная и деловая активность, профессиональная компетентность, высокие моральные качества и т.п..
Кроме того, они должны удовлетворять ряд специфических требований, определяемых особенностями работы в сфере маркетинга, прежде всего это: системность знаний, большая эрудиция и кругозор; коммуникабельность, стремление к новому, высокая степень динамизма; дипломатичность, умение разрешать конфликты и создавать благоприятный психологический климат; знание иностранных языков для специалистов, осуществляющих операции за границей высокие аналитические способности, умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения. Подбор персонала может осуществляться следующим образом: - Выдвижение по персоналу предприятия; - Приглашение опытных специалистов других предприятий; - Обращение за информацией в службу занятости, агентства по найму; - Размещение объявлений о конкурсе на замещение вакансий в средствах массовой информации; - Заключение договоров с вузами по подготовке специалистов по маркетингу; - Приглашение на работу выпускников вузов. Во время приема на работу необходимо иметь максимум информации о способности, склонности, возможности каждого претендента. Прием на работу осуществляется по результатам тестирования, собеседования, предварительного изучения документов всех кандидатов на должность по принципу "отними лучших". Второй этап - рациональная расстановка кадров и распределение заданий, прав и ответственности в системе управления маркетингом. Для обеспечения рациональной расстановки кадров целесообразно руководствоваться тремя критериями: а) привлекательность работы, т.е. чем интересен данный вид работы для специалиста: - Перспективой реализации своих возможностей; - Возможностью сделать карьеру; - Высоким заработком; - Стремлением находиться в этом коллективе; б) коммуникабельны свойства работы: - Выполняется индивидуально или коллективно; - На сколько и любыми массивами информации в процессе работы оперирует специалист; - Контакты с клиентами и партнерами; в) профессионализм, компетентность и уровень квалификации работника. Если на работу принят новый специалиста со стороны, то организация его работы должна охватывать три этапа: - Ознакомительный этап, в течение которого его нужно ознакомить с особенностями, целями, задачами службы, характеру деятельности, взаимоотношениями с другими подразделениями, его обязанностями и степенью ответственности; - Организационный этап, в течение которого специалист самостоятельно выполняет свои обязанности, а руководитель осуществляет контроль и дает оценку уровню их выполнения в соответствии со стандартами или требованиями; -Адаптация - на этом этапе, овладев своими обязанностями, специалист должен разрабатывать предложения по совершенствованию деятельности службы маркетинга. Для закрепления работающих и новых специалистов на рабочем месте руководству необходимо уделять внимание прежде трем важным аспектам: морально-психологическом; социальном; материальном. Для рационализации распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями предприятия при выполнении маркетинговых функций целесообразно разрабатывать линейную карту распределения обязанностей (матричный метод). Матрица показывает, кто участвует в подготовке решения и его исполнении, характер полномочий, реализуемых должностными лицами при исполнении маркетинговых функций, когда сферы полномочий и ответственности пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении совместной работы и способствует качественному распределения задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом. С целью совершенствования работы персонала службы маркетинга необходимо осуществлять перераспределение прав и обязанностей на предприятии с изменением условий его функционирования. Третий этап - делегирования полномочий и управления разнообразием. С целью повышения эффективности использования персонала службы маркетинга целесообразно практиковать делегирование полномочий и осуществлять управление разнообразием. Делегирование полномочий - это процесс передачи некоторых прав на принятие решений и ответственности подчиненным. Когда специалисту предоставлено право принимать самостоятельно решения, он обретает уверенность в собственных силах, получает удовольствие от того, осуществляющего определенный вклад в результаты деятельности предприятия, а это способствует повышению качества его работы. Управление разнообразием заключается в разработке и реализации программ управления персоналом с целью получения выгод от использования отличительных характеристик работников. Разнообразие означает не только различия национальности, цвета кожи и пола сотрудников, она включает возраст, работоспособность, личные характеристики, религиозные убеждения. В основе управления разнообразием лежит осознание того факта, что работники имеют разные потребности, к которым необходимо приспосабливаться. Управление разнообразием ориентирует на использование различий работников для повышения эффективности их труда. Для этого практикуют проведение специальных обучающих программ для специалистов, создают группы поддержки, вводят институт наставников. Четвертый этап - обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала службы маркетинга. Обучение специалистов по маркетингу целесообразно осуществлять в различных формах: - Самообучение, самоподготовка за счет части рабочего времени и в нерабочее время путем изучения специальной, справочной, методической литературы и опыта маркетинговой деятельности других предприятий; - Обучение с частичным отрывом от производства на семинарах, симпозиумах, деловых играх, на краткосрочных курсах (с обязательным выполнением целевой выпускной работы по конкретной проблеме); - Переобучение с отрывом от производства - осуществляется в вузах, школах бизнеса, в специальных тренинговых заведениях посредством стажировку в передовых структурах. Пятый этап - планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения и своевременного перемещения персонала. Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения по службе должно быть непосредственно связано с планированием повышения квалификации. Каждый специалист должен быть уверен, что после повышения квалификации ему поступят предложения о продвижении по службе. Перемещение персонала осуществляется по результатам деятельности работника и с учетом роста его профессионального мастерства, при перемещении или выдвижении работников целесообразно придерживаться последовательности прохождения по должностям. Эффективное кадровое обеспечение должно способствовать совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия. Поэтому необходимо предупреждать дальнейшие негативные моменты в деятельности специалистов по маркетингу: - Слабое знание законов в сфере качества товаров, защиты окружающей среды, защиты прав потребителей, налогообложения в Украине и особенно в тех странах, куда экспортируется продукция; - Недостаточная компетенция, отсутствие опыта, невысокая квалификация руководителей, специалистов в конкретных областях маркетинговой деятельности; - Недостаточный уровень ответственности при заключении и исполнении сделок. Мотивация персонала службы маркетинга. Результативность функционирования службы маркетинга напрямую определяется уровнем мотивации ее персонала в обеспечении реализации целей предприятия. Мотивация персонала осуществляется посредством использования как материальных, так и нематериальных стимулов.
Материальное стимулирование персонала службы маркетинга должно основываться на следующих принципах: - Заработная плата не должна быть ниже, чем у работников других подразделений предприятия; - Оплату труда следует устанавливать на приемлемом уровне по сравнению с оплатой труда персонала предприятий-конкурентов; - Должно устанавливаться материальное поощрение за качество и сроки выполнения работ. Стимулирование маркетологов следует осуществлять систематически и периодически: 1) фиксированное постоянное стимулирование (как правило, в виде оклада) осуществляется по результатам ежегодных аттестаций, когда оцениваются личные достижения маркетологов в работе, результаты профессионального роста, устанавливается соответствующий уровень оплаты труда на будущий год и осуществляются определенные должностные перемещения (назначение на высокую должность, а если есть необходимость - направление на обучение); 2) переменное (периодическое) стимулирование осуществляется по результатам текущей работы и включает не только оценку труда каждого специалиста, но и результатов работы службы маркетинга в целом в виде премий, вознаграждений за выслугу лет, пособий и др..; 3) дополнительные выплаты. Нематериальные (моральные) стимулы мотивации персонала службы маркетинга включают: - Делегирование полномочий в принятии решений по отдельным вопросам; - Продвижение по службе; - Профессиональный рост и удовлетворение от работы; - Признание, уважение со стороны руководства; - Стабильность работы и проч. Цель менеджмента предприятия заключается в максимальном упрощении системы оплаты труда, что обеспечивает контроль над деятельностью персонала и экономии расходов. Уровень оплаты труда должен учитывать "текущую рыночную цену" на работников данной специальности и квалификации. Однако этот показатель часто весьма приблизительный. Постоянные и переменные стимулы лежат в основе трех типов систем оплаты труда: фиксированный оклад, система вознаграждений и комбинации этих систем. Система окладов обеспечивает персонала службы маркетинга стабильный доход, стимулирует результативность их труда, она относительно проста в управлении и способствует формированию стабильного коллектива.
Система оплаты труда на основе вознаграждений обеспечивает высокую мотивацию персонала, позволяет ослабить контроль над его деятельностью и оптимизирует расходы. Комбинированная система оплаты труда позволяет предприятию увязать переменные составляющие оплаты труда персонала с различными стратегическими целями предприятия.
Общие концепции планирования маркетинга. Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия — системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль. Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга. Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению. Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени. Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях: Маркетинговые исследования. Продуктовая политика. Ценовая политика. Товарораспределительная политика. Коммуникационная политика. Статистические данные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности зарубежных промышленных компаний показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в нескольких крупных компаниях и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга. Большое число производственных компаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главного продукта (группы однородных продуктов — продуктовой линии). Особенно это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов. Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты. В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви — это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.
Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании. Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления. Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления. Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании. Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие. То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации. Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).
Даже в компаниях с достаточно высоким уровнем формализации планирования контролю со стороны штаб-квартиры подвергается преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования. Крайний вариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной. Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж. Чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок и иметь квалифицированных плановиков. Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п. Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. Система планов маркетинга, организация и последовательность их разработки. Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы: — продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться); — исследования и разработка новых продуктов; — план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры); — план рекламной работы и стимулирования продаж; — план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами); — план цен, включая изменение цен в будущем; — план маркетинговых исследований; — план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям); — план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации). С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль. Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже). Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально. На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ состояния (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) маркетинговой деятельности предприятия. Это так называемый ситуационный анализ, хотя здесь более уместен термин мониторинг маркетинга, поскольку подобный анализ, завершающийся выводами и принятием управленческих решений, должен выполняться систематически. Данный этап включает изучение положения предприятия на конкретных сегментах рынка в сравнении с основными конкурентами. Здесь устанавливается миссия предприятия, а затем последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (размер сегмента, объём продаж, динамика потребности, покупательная способность и др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки маркетинга, рассчитываются критерии доходности и прибыльности каждого сегмента. Второй этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия. На третьем этапе формулируются основные цели предпринимательской деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель. Для реализации поставленных целей на четвёртом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магистральные направления действий руководства предприятия в конкретных условиях развивающегося рынка. С точки зрения дальнейшего существования предприятия следует выбрать одну из эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста или стратегию сокращения деятельности. Далее для детализации глобальных направлений маркетинговой стратегии целесообразно воспользоваться маркетинговыми моделями, в частности матрицей БКГ и моделью Портера. Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий предприятия путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя. На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для выполнения программы. Если ресурсов недостаточно, то пересматриваются цели и задачи, корректируются стратегии и планируемые мероприятия. На седьмом этапе осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа. Выполнение маркетинговой программы включает организацию и руководство ходом работ, контроль, учёт и анализ их выполнения, а также корректировку запланированных целей, стратегий и мероприятий программы. Фаза реализации продолжается до начала действия новой маркетинговой программы. Таким образом, соблюдаются основные принципы планирования: целевая направленность, непрерывность и перманентность плана, скользящий метод его составления, наличие оптимистического, пессимистического и усреднённого вариантов.
Структурно содержание плана маркетинга состоит из следующих разделов: а) основные итоги деятельности за предыдущий период; б) анализ и прогноз развития экономики и целевого рынка; в) выдвигаемые цели преимущественно в количественном выражении с выделением главной цели; г) стратегии поведения предприятия на рыночных сегментах; д) мероприятия товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения. Кроме того, в план должны быть включены планы маркетинговых исследований и совершенствования информационного обеспечения маркетинга, потребности в необходимых ресурсах (денежных, людских и материальных), оценка ожидаемой эффективности предпринимаемых маркетинговых усилий. План маркетинга может быть дифференцирован по уровням управления, по периодам планирования, по рынкам, по продуктам, по производственным подразделениям. Планирование и бюджет маркетинга.
План маркетинга является важнейшей составной частью плана развития предприятия. Именно об этом говорит четвертая заповедь маркетинга: «Хорошо спланировано – наполовину сделано». План маркетинга – важнейшая составная часть плана развития предприятия, инструмент планирования и реализации его маркетинговой деятельности. Стратегический маркетинг – постоянный и систематический анализ потребностей рынка, позволяющий определять наиболее эффективные товары и перспективные рынки с целью создания устойчивого конкурентного преимущества предприятия. Операционный маркетинг состоит в рассмотрении вопросов ценообразования, продвижения товаров и организации их сбыта. Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 и более лет, учитывает маркетинговые возможности предприятия и содержит в себе долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием необходимых для их реализации ресурсов. В годовой план маркетинга включаются характеристика текущей маркетинговой ситуации, указание целей маркетинговой деятельности на текущий год и описание маркетинговых стратегий, необходимых для их достижения. Методологический подход к разработке стратегических планов был сформулирован в теме 7 Маркетинговые стратегии предприятия. План маркетинга разрабатывается для каждой стратегической хозяйственной единицы и объединяет в себе планы для отдельных товарных линий, отдельных товаров, отдельных рынков, отдельных групп потребителей. Стратегический и тактический планы маркетинговой деятельности имеют следующие разделы: товарный план; план исследований и разработки новых товаров; план сбыта; план рекламной работы и стимулирования продаж; план функционирования каналов распределения; план по ценам; план маркетинговых исследований; план функционирования физической системы распределения; план организации маркетинга; бюджет маркетинга – план, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Наряду с маркетинговыми планами разрабатываются специальные программы, направленные на решение отдельных комплексных проблем: организацию выпуска нового товара, освоение нового рынка и т.д. Такие программы бывают краткосрочными и долгосрочными и составляются специально созданными для этого рабочими группами. Маркетинговая программа – комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий социального, экономического, научно технического, производственного, организационного характера, объединенных единой целью, с указанием используемых ресурсов и сроков реализации. На практике используются следующие типы программ маркетинговой деятельности: программы перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга; программы освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности; программы по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности. Особый интерес представляет программа выхода на рынок. Эта программа состоит из двух блоков. Основой блок включает в себя: цели и обоснование эффективности: рост объема продаж; увеличение прибыли; ускорение окупаемости инвестиций; мероприятия в области НИОКР, производства, послепродажного обслуживания, продвижения товара; ресурсы по отдельным элементам комплекса маркетинга; план реализации мероприятий. В обеспечивающий блок входят: организационно экономический механизм управления разработкой и реализацией программы – комплекс задач, связанных с: организационной структурой; кадрами; финансированием; оплатой труда и стимулированием; информационно методическое обеспечение: методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации; методы обоснования программы; способы контроля над реализацией программы. Это одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело высшим руководителям фирмы. Бюджет маркетинга — это расходы на исследования рынков (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и ярмарках и т. д.), организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на все это приходится черпать из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей. Однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы и все остальные расходы, связанные с его производством, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг — это решение оптимизационной задачи с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету, т. е. задачи типично прогностической. Влияние переменных как правило нелинейно и само должно находиться эмпирическим путем. Вот почему в определении бюджета маркетинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.
|
