Функциональные

6. Ситуационные (Нарушение взаимодействия организации и внешней среды)

 

Процесс принятия управленческих решени й – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации.

 

Процесс принятия решений:

Диагностика проблемы

Формировка органически и критериев принятия решения

 

Определение альтернатив

 

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Реализация решений

Оценка результатов.

 

Методы принятия решения

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий.

1. Неформальный (эвристический).

2. Коллективный.

3. Количественный.

Неформальный – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.

Коллективный:

1. Метод “мозговой атаки”, “мозговой штурм” применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе “мозговой атаки” предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

2. Метод “Дельфы” (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.

3. Метод “Кингисе” (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:

а) на основе большинства;

б) применяется принцип “Курио” - каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления.;

в) принцип “Паретто” – эксперты образовали единое целое;

г) принцип “Эджворта” - эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба.

Количественный:

1. Линейное моделирование.

2. Динамическое программирование.

3. Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания).

4. Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений).

5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения.

 

Стили принятия решений:

1. Решение уравновешенного типа.

2. Импульсивное решение.

3. Инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех).

4. Рискованные решения.

5. Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, не желе радуется успеху).

 

54. Использование теории лидерства в предупреждении и разрешении конфликтов.

 

Выделяют три типа специальных способностей, необходимых руководителям:

· интерсоциальные – ориентированы на организацию взаимодействия людей, управление ими;

· конструктивные – ориентированы на создание конкретных объектов в той или иной сфере деятельности (не требуют активных контактов с окружающими);

· аналитические – ориентированы на поиск причин происходящих событий, на осмысление последствий, формулирование выводов и рекомендаций.

 

Термины «влияние», «могущество» и «власть» часто используют как взаимозаменяемые, но между ними существует различие. Простейший способ показать его – расположить в соответствии с широтой понятия.

В управлении могущество имеет особое значение для определения лидерства. Лидер – это тот, у кого есть могущество.

Лидерство - это умение человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия в необходимое для организации русло.

Лидерство (как статус) — это ведущее положение отдель­ной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности.

Лидерство (как процесс) — это стихийное формирование влияния одного человека на других на основе его личностных ка­честв, при этом влияние добровольно признается коллективом.

Лидер становится привлекательным для последователей бла­годаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигну­то его усилиями и усилиями последователей. Однако это не лю­бая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное ли­дерство) или могут (эффективное лидерство) иметь, т. е. в оп­ределенной мере допускается идеализация будущего состояния.

Для эффективного управления нужно прекрасно разбираться в людях и знать, на что способен тот или иной подчиненный, его возможности для достижения целей, а также свои полномочия. Так, например, на производстве неред­ко возникают случаи, когда в процессе решения той или иной задачи резко меняется ситуация, что требует от руководителя совершенно иного воздействия на подчиненных, т. е. перемены стиля.

Многие специалисты считают, что лидерство можно возвести в ранг настоящего искусства, именно поэтому от руководителя требуется преж­де всего гибкость мышления, высокая приспособляемость к сложившимся обстоятельствам, тогда он сможет всегда ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды, то есть осуществлять адап­тивное руководство.

При выборе стиля управления руководитель должен учитывать следующие факторы:

· психологические особенности личности;

· потребности и интересы подчиненных;

· степень квалификации подчиненных;

· чувство ответственности со стороны подчиненных.

 

Конфликт - это противоречие, которое возникает между людьми, коллективами из-за непонимания, отсутствия согласия.

Работающие в организациях люди по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Кон­фликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сто­рон (личности, группы или организации в целом) вступает в противо­речие с интересами другой стороны.

Типы конфликтов:

· конфликт целей (участвующие в конфликтной ситуации стороны по-разному видят конечное состояние объекта);

· кон­фликт взглядов (идей, мыслей);

· чувственный конфликт (у участ­ников различны чувства и эмоции, люди могут вызывать друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия).

Диагностика конфликта - определение состояния развития конфликта. Цель диагностики - разработка способов воздействия на участников конфликта, прекращение или перевод конфликта в другую, более спокойную стадию.

Управление конфликтами - целенаправленное воздействие, направленное на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта.

Межличностные методы управления конфликтами - методы управления конфликтами, использующиеся при возникновении конфликтной ситуации и необходимости выбрать стиль своего дальнейшего поведения.

Различают пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс.

- Стиль ухода из конфликта (уклонение) может дать возможность развития и в конечном итоге разрешения конфликта. Хотя в отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсив­ность, в большинстве случаев игнорирование несогласия может вызвать еще боль­шее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

- Стиль разрешения конфликта силой (противоборство) характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении кон­фликта, однако без учета позиций другой стороны. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивиду­альных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использу­ющем этот стиль.

- Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои уси­лия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

- Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти вположение другой стороны (уступчивость), представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Данный стиль помогает в стремлении реа­лизовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оценива­ются окружающими положительно, однако в то же время восприни­маются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

- Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разре­шения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает ин­тересы каждой из сторон. Каждая из сторон идет на опре­деленные уступки. Компромисс оценивается окружающими в целом благоприятно. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон.

- Структурные методы управления конфликтами - методы управления конфликтами, связанные с изменениями в структуре организации, перераспределением полномочий, новациями в организации труда, принятой системе стимулирования и т.д. Они направлены на снижение интенсив­ности конфликта. К структурным методам управления конфликтами относятся:

 

Руководитель, который умеет убеждать, становится менеджером, специалистом по управленческому общению, достигающем высокого уровня исполнительной дисциплины не столько силовым заявлением, сколько знанием психологии людей. Распорядительная информация не может восприниматься абстрактно от личности того, кто является источником.

 

 

55. Организационная культура: функции и признаки. Организационные коммуникации: модели, типы, эффективность. Информационные сети.

Организационная культура относится к тем терминам, которые легко понимаются интуитивно, но практически невозможно точно определить. Среди исследователей нет единого мнения, что считать культурой организации.

Организационная культура — это набор самых важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые определяют ориентиры поведения членов организации. Эти ценностные ориентиры передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Содержание организационной культуры реализуется в следующих характеристиках:

• понимание человеком своего места в организации;

• принимаемый язык общения;

• взаимоотношения между людьми;

• сохранение разделяемых организационных ценностей;

• внутренняя вера человека в принятые организацией идеалы;

• внешний вид работника и представление себя на работе.