Внутренний наймПреимущества: — низкие затраты; — предоставление людям перспектив служебного роста; — сохранение основного состава коллектива; — быстрое заполнение вакансий; — знание претендентами организационных особенностей; — легкость адаптации; — снижение текучести кадров. Недостатки: — ограниченный выбор специалистов; — опасность соперничества и взаимных обид среди персонала; — сохранение общего дефицита кадров; — потребность в дополнительных затратах на переподготовку работников.
Найм со стороны. Преимущества: — более широкие возможности выбора кандидатов; — привлечение лиц с новыми идеями и взглядами и др. Недостатки: — высокие затраты; — опасность ухудшения морально-психологического климата; — возникновение конфликтов между новичками и старожилами; — высокая степень риска из-за неизвестности человека; — необходимость длительной адаптации новичка.
2-й этап набора кадров. Отбор кадров — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов с целью установления их пригодности к выполнению служебных функций.
Требования к кандидатам задаются профессиограммой. Профессиограмма — это систематизированное описание комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность.
Критерии отбора: — образование, — опыт, — деловые качества, — профессионализм, — физические данные, — тип личности, — соответствие кандидата реальной потребности организации и др.
Методы отбора кадров: — ознакомительное собеседование (определение анкетных данных: ФИО, возраст, проживание, образование, предыдущее место работы или учебы); — целевое собеседование (оценка интеллекта, профессионализма, эрудиции, сообразительности, прилежания, открытости новому, наблюдательности, инициативности, энтузиазма, благоразумия, честности, определение причин оставления прежнего места работы и др.); — анализ документов (анкета, резюме, характеристика, автобиография, рекомендации); — психологическое тестирование — определение лучших и отсев слабых (оценка скорости и точности выполнения работы, аналитических способностей, исполнительности, аккуратности, усидчивости, устойчивости внимания, зрительной памяти, владения смежными операциями, умения быстро ориентироваться, интереса к работе, способности общаться с людьми, личных склонностей); — медицинский осмотр.
3-й этап набора кадров. Собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.
Примечание: 1. Ознакомительное собеседование и анализ документов позволяют отсеять сразу же до 80-90% претендентов. 2. Важно иметь в виду, что до 25% характеризующих документов — являются ложными. 3. Тестирование целесообразно проводить несколько раз в разные периоды для достоверности полученной информации.
3. Процесс адаптации участников организации. Адаптация (социализация) — это приспособление участника организации к содержанию и условиям труда, социальной среде (следует после процесса зачисления на должность).
Разновидности адаптации: — первичная адаптация (включение нового работника в организацию); — вторичная адаптация или доадаптация (последующее приспособление к изменяющейся производственной и социальной среде организации).
Виды адаптации (как первичная, так и вторичная): 1) профессиональная (освоение профессии, ее тонкостей с учетом особенностей организации; приобретение навыков и приемов деятельности, а также способов принятия решений); 2) психофизиологическая (это приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха); 3) социально-психологическая (это вхождение в новый коллектив, т.е. определение нужного стиля поведения в организации).
Стадии адаптации: 1) стадия ознакомления с производственной и социальной ситуацией в организации; 2) стадия приспособления к стереотипам организации; 3) стадия ассимиляции (практически полное приспособление к производственной и социальной среде); 4) стадия идентификации (отождествление личных целей участника организации с целями организации в целом).
По степени идентификации выделяют три типа адаптантов: 1) безразличные; 2) частично идентифицированные; 3) полностью идентифицированные — основа организации.
Процесс адаптации — это совокупность мероприятий, способствующих: — ориентации нового работника в организации; — сокращению периода освоения им работы; — установлению контактов с коллективом; — снижению уровня разочарования и досрочного ухода новичка из организации.
Управление процессом адаптации предполагает: — знакомство с организацией (технический и экономический потенциал, условия труда и отдыха, социальные гарантии, политика руководства по отношению к персоналу) — осуществляет отдел кадров; — знакомство с подразделением — осуществляет руководитель подразделения; — знакомство с коллективом (предоставляется резюмированная информация о каждом участнике организации) — осуществляет руководитель подразделения; — введение в должность (требования к работе, особенности и трудности рабочего места) — осуществляет руководитель подразделения.
Типы вхождения работников в организацию:
4. Аттестация персонала.
Аттестация персонала — это проверка 1 раз в 3-5 лет готовности и пригодности участников организации к выполнению своих обязанностей.
Цели аттестации: 1) оценка участников организации на предмет их перемещения; 2) контроль за выполнением поставленных задач; 3) поиск резервов повышения эффективной работы; 4) определение путей и форм повышения квалификации; 5) решения вопроса о вознаграждении.
Виды аттестации персонала: 1) аттестация комиссией; 2) аттестация руководителем.
Объекты аттестации: — конкретные результаты работы; — отношение к выполнению должностных обязанностей; — творческий потенциал; — перспективы продвижения.
Этапы аттестации персонала: 1. Подготовительный этап: — составление списка аттестуемых; — определение правил и критериев; — утверждение графика проверки; — формирование аттестационной комиссии; — подготовка документов.
Аттестационная комиссия включает: — председателя (один из заместителей руководителя организации); — секретарь; — рядовые участники (низовые руководители и специалисты).
Аттестационная комиссии создаются отдельно для: — различных уровней управления; — различных сфер деятельности; — различных специальностей аттестуемых.
К заседанию аттестационной комиссии готовятся такие документы: — аттестационный лист; — отзыв (характеристика).
Данные документы отражают: — производственную деятельность участника организации; — сведения о его квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей; — выводы о соответствии аттестуемого лица занимаемой должности; — рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях.
2. Этап проведения аттестации: — изучение документов; — заслушивание аттестуемых; — обсуждение; — принятие решения («приговора») путем голосования.
3. Этап постаттестационных мероприятий (реализация принятого решения): — присвоение квалификации; — признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности; — осуществление кадровых перестановки (например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового — уволить); — поощрение или наказание.
Примечание: Аттестация должна проводиться регулярно — не реже одного раза в три, максимум — в пять лет. 5. Деловая карьера: определение, виды, мотивы, этапы. Управление деловой карьерой.
Деловая карьера — продвижение работника по ступеням служебной лестницы или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни.
Виды деловой карьеры: 1) динамичная (смена должностей в рамках разных профессий); 2) статичная (должностной рост в рамках одной профессии. Бывает вертикальной — продвижение вверх на другие уровни управления, и горизонтальной — продвижение в пределах одного уровня управления).
Примечание: Горизонтальная карьера — применяется в отношении работников, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации в рамках того уровня управления, в котором он работает. Виды горизонтальной карьеры: 1) «карусель» — это временный переход в другое подразделение и выполнение новых функций (за участником организации сохраняется прежний уровень заработной платы и возможность в случае неудачи вернуться на старое место. Это позволяет человеку «встряхнуться», приобрести дополнительные знания и навыки, более широкий взгляд на вещи, укрепить уверенность в себе и впоследствии работать более эффективно); 2) «обогащение труда» — это: — участие в работе комитетов и творческих групп с целью чередования видов работы, — временное назначение на более высокую должность, — занятие научной работой и преподаванием.
Мотивы (цели) деловой карьеры:
Примечание: — достижение независимости (высокая должность, авторитет, заслуги); — достижение первенства в профессии (умение решать самые сложные вопросы); — упрочение положения в организации (соответствующая должность); — обретение власти (высокая должность, ранг, звание, статус, важная и ответственная работа, привилегии, признание руководства); — совмещение потребностей личности и семьи (интересная и высокооплачиваемая работа, предоставляющая свободу передвижения, распоряжения своим временем); — работа в комфортных условиях (благоприятные условия труда и власти).
Этапы деловой карьеры:
Управление деловой карьерой (планирование деловой карьеры) — это комплекс мероприятий, позволяющих участникам организации раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом (причина управления — пассивность участников организации).
Процесс управления деловой карьерой предполагает: — изучение интересов и возможностей сотрудников; — постановку ими личных целей; — определение с помощью руководителей и кадровых служб различных вариантов карьерного продвижения сотрудников как в собственной организации, так и за ее пределами.
Основой деловой карьеры является к арьерограмма — это документ, который содержит обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению участника организации и обязательства последнего создавать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства). Составляется карьерограмма на 5-10 лет. 6. Высвобождение персонала организации.
Высвобождение персонала организации — это экономическая необходимость (сокращение расходов на заработную плату, избавление от неперспективных работников). В то же время, неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака в работе организации, повышают текучесть кадров.
Причина высвобождения персонала: — сокращение организации; — перестройка деятельности организации.
Способы высвобождения персонала (гибкая политика занятости): 1) прекращение найма (на освободившееся место не принимаются новые сотрудники); 2) сокращение продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели; 3) отмена внутреннего совместительства и сверхурочных работ; 4) прекращение выдачи заказов на сторону; 5) направление на учебу с отрывом от основных занятий и предоставление неоплачиваемых отпусков; 6) использование внутренних венчуров (от англ. venture — рискованное предприятие — это группа энтузиастов, имеющие идеи, желающие работать в качестве их разработчиков и реализаторов, вкладывая в них средства в дополнение к первоначальному финансированию организаией этих проектов); 7) стимулирование ухода по собственному желанию (либо досрочно — принцип «зеленых окон», либо в обмен на денежные компенсации — принцип «золотого рукопожатия»); 8) аутплейсмент — совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет организации в оптимальные сроки. При этом анализируется трудовая деятельность увольняемого — образование, опыт, личностная характеристика, а также конъюнктура рынка труда. На основе этого определяется стратегия и тактика поиска новой работы; 9) увольнение отдельных работников за различные нарушения; 10) массовые увольнения, являющиеся последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений.
|
