Механизм управления предприятием

- Хорошо! - Окруженная соплеменниками, Карланта пошла по узкой тропинке и, помахав ему рукой, свернула направо, к центру селения. Глорпы потянулись следом, и вскоре перед домом старика не осталось ни одного человека.

РЕГУЛИРОВАНИЕ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В настоящее время управленческая деятельность выступает как один из важнейших факторов функционирования предприятий. Гибкость в управлении, ориентация на потребительский спрос, стремление к нововведениям становятся важнее, чем прямая экономия всех расходов, включая управленческие.

Предприятие представляет собой производственно-хозяйственную и социальную систему, оно:

- ведет целенаправленную деятельность по удовлетворению потребностей общества (внешней среды);

- взаимодействует с внешней средой, из которой в систему поступают необходимые для производственной деятельности факторы производства (входы) и в которой реализуются и используются результаты производства – продукция, работы, услуги (выходы);

- состоит из взаимосвязанных частей (производств, цехов, участков, служб и т д.), деятельность которых влияет на конечный результат производства.

Предприятие как система подразделяется на две подсистемы: материально-обеспечивающую подсистему, занимающуюся переработкой поступающих в ее распоряжение ресурсов (факторов производства) в продукцию и подсистему управления, в задачу которой входит руководство и контроль за деятельностью материально-обеспечивающей подсистемы. Таким образом, материально-обеспечивающая подсистема выступает как управляемая подсистема, а подсистема управления – как управляющая. Управляющая подсистема воздействует на управляемую.

Главная функция управляющей подсистемы состоит в определении, формулировании и решении постоянно возникающих проблем данной хозяйственной организации на соответствующем уровне управления, сборе, систематизации и анализе информации и воздействии на управляемую подсистему для достижения намеченных данной организацией целей. Управляющая подсистема руководствуется девизом «делать что-либо другими руками».

Управление предприятием – целенаправленные управляющие воздействия, обеспечивающие поддержание системы «предприятие» в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое (более желательное, планируемое) состояние.

Результат производства является переменной величиной. Эта величина планируется. Программа управления для достижения планируемых результатов тоже планируется. Могут применяться различные способы установления программы, обусловливающие различные типы управления: программное, следящее, адаптивное, экстремальное[1].

Программное управление заключается в том, что программа управления задается во времени.

Следящее управление заключается в том, что программа управления зависит не от времени, а от некоторой ведущей, следящей величины, например, при управлении ассортиментом продукции отслеживают спрос на нее.

Адаптивное управление заключается в том, что программа управления устанавливается на основе предшествующего опыта.

Экстремальное управление заключается в том, что программа управления направлена на достижение максимума или минимума некоторой функции, переменными которой являются те или иные параметры (вход, состояние управляемой подсистемы, состояние управляющей подсистемы и выход).

Управляющая подсистема в свою очередь состоит из ряда подсистем и по отношению к ним является системой. Система управления состоит из ряда функциональных подсистем:

- стратегическое и текущее управление предприятием;

- управление персоналом;

- управление производством;

- управление маркетингом;

- управление финансами;

- управление инновациями и др.

Задачами стратегического управления являются обеспечение экономического роста предприятия, повышение его конкурентоспособности.

Задачами текущего управления являются обеспечение непрерывности и синхронности работы всех структурных составляющих предприятия для реализации установленного текущего задания.

Задачами управления персоналом на основе стратегических целей и текущих потребностей производства являются:

- обеспечение предприятия необходимым количеством кадров, имеющих требуемую квалификацию;

- обучение работников в соответствии с принятой технологией и организацией производства продукции;

- расстановка персонала по рабочим местам;

- проведение объективной оценки и оплаты результатов труда каждого работника;

- обеспечение прав и социальной защиты;

- обеспечение безопасности и нормальных условий труда.

Управление производством состоит в обеспечении совокупности последовательных действий управленческого персонала по переработке сырья, материалов, полуфабрикатов, поступающих на входе, в продукт, который предприятие предлагает внешней среде, определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий. Для этого осуществляются следующие операции:

- управление разработкой и проектированием продукта;

- выбор технологического процесса;

- управление закупкой сырья, материалов, полуфабрикатов, управление запасами;

- контроль качества процесса изготовления продукции и качества продукции.

Задачами управления маркетингом являются исследование рынка, организация рекламы сбытовых операций и обслуживания, проектирование системы сбора информации с целью обеспечения максимальных результатов (прибыльности, объема продаж и т.д.) при минимальных расходах, ценообразование.

Задачами управления финансами являются определение стратегии финансового развития предприятия, эффективное управление денежным оборотом предприятия, формирование фондов денежных средств в заданных пропорциях, использование финансовых ресурсов по целевому назначению, оценка финансового потенциала предприятия.

Задачами управления инновациями является получение экономических, социальных и экологических результатов путем создания (приобретения) и преимущественного использования в производственно-коммерческой деятельности предприятий инноваций в качестве основных продуктов, а также факторов эффективного труда.

Управление любым объектом предполагает наличие механизма. Изложенное ранее позволяет сделать вывод, что механизм управления – это совокупность взаимосвязанных целей, критериев, задач системы управления; принципов, форм, элементов, методов, средств воздействия на управляемую систему для эффективной реализации целей.

Цель любой действующей системы – это результат деятельности этой системы, который желательно достичь в заданное время.

Принципы постановки целей и формирования системы целей следующие:

1) цели определяются назревшей потребностью и возможностями ее достижения;

2) цели должны быть конкретными, обозримыми (краткосрочными, долгосрочными) и реальными (достижимыми) для исполнителей;

3) цели систем низшего уровня должны быть совместимыми с целями систем высшего уровня и направлены на достижение последних.

Критерии управления – это количественный аналог целей.

Цели, как правило, определяют главное направление деятельности предприятия и в отличие от задач не всегда могут быть измерены количественно.

Реализуются цели в рамках функций управления. Функции являются основой управления. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Функции управления – это совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся действий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением. которое является структурным элементом системы управления. Обоснованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями.

Процесс и функции управляющей системы всегда включают: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Планирование предполагает постановку целей, выбор задач, подлежащих выполнению для достижения целей предприятия, вычленение путей и способов выполнения этих задач и определение сроков их выполнения. Таким образом, планирование включает:

- определение и формулирование целей и задач;

- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

- доведение планов до всех, кто их должен выполнять.

Под организацией подразумевается распределение задач, намеченных в процессе планирования между отдельными работниками и группами работников внутри предприятия. Эта функция связана с формированием структуры и обеспечением структурных элементов всем необходимым для нормальной работы – персоналом, зданиями, материалами, оборудованием, денежными средствами и пр. Вместе с распределением задач осуществляется распределение ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ.

Объектом мотивации являются работники предприятия. Она предполагает создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.

Процесс мотивации включает:

- установление неудовлетворенных потребностей работников;

- формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Действия по мотивации включают материальное и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. В рамках контроля осуществляется анализ информации о том, как в настоящее время работает предприятие, сравнение нынешнего состояния с принятыми стандартами и определение необходимости корректировок в действиях или стандартах.

Функции управления реализуются с помощью совокупности методов управления – организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Методы управления представляют собой способы воздействия субъектов управления на его объекты с целью принуждения последних действовать эффективно для достижения целей предприятия.

Посредством организационных методов руководство предприятия создает необходимые условия для функционирования и развития предприятия. Эти методы носят пассивный характер, так как предназначены для создания границ, рамок, определяющих направление и характер ее деятельности. С помощью организационных методов предприятие проектируется, учреждается и ориентируется на решение определенных задач. Сама деятельность регламентируется и нормируется на основе обеспечения нормативной документацией, фиксирующей расстановку сотрудников, их права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. В группу этих методов входят методы формирования управленческих и организационных структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки общественных мероприятий.

В отличие от организационных административные методы носят активный характер. На их основе происходит вмешательство в производственно-хозяйственную деятельность. Они ориентированы на прямое принуждение поведения работников в интересах предприятия или на создание возможности такого принуждения. Эти методы используют для решения конкретных ситуаций. В их состав входят приказы, распоряжения, указания и другие формы воздействия в устном и письменном виде Административные методы предполагают наличие дисциплинарных требований и системы ответственности.

Дисциплинарные требования подразделяются на государственные, производственные (внутрихозяйственные) и трудовые. Государственные дисциплинарные требования обеспечивают выполнение законов и решений законодательных и исполнительных органов государственной власти. Производственные дисциплинарные требования обеспечиваются нормативной документацией предприятия по осуществлению внутрихозяйственных процессов. Трудовые дисциплинарные требования обеспечиваются Трудовым Кодексом РФ, внутренними положениями предприятия, правилами внутреннего трудового распорядка.

Система ответственности представлена видами (административная, уголовная, материальная, моральная), формами (личная, коллективная, прямая, косвенная), границами, способами воздействия (поощрение, ограничение прав, порицание, понижение в должности, штрафные санкции и т.д.).

Экономические методы управления подразделяются на две группы:

1) методы прямого экономического воздействия (прямого экономического расчета);

2) методы косвенного экономического воздействия (коммерческого, хозяйственного расчета).

Обе группы методов реализуются с помощью различных экономических инструментов.

Механизм действия прямого экономического расчета предусматривает:

- выбор оптимальных вариантов плана производства продукции для предприятия в целом и для структурных подразделений;

- распределение ресурсов в соответствии с выбранным вариантом плана;

- методы материально-технического снабжения;

- методы подготовки производства;

- методы повышения эффективности производства и др.

Механизм действия хозяйственного расчета предусматривает:

- соизмерение затрат с результатами производственно-хозяйственной деятельности в целях возмещения расходов доходами в рамках всего предприятия и отдельных структурных подразделений;

- определение степени участия каждого подразделения и отдельного работника в общих результатах;

- методы выявления и реализации резервов повышения доходности.

Использование экономических методов предусматривает наличие системы экономических показателей. Показатели отражают цели и задачи. Показатели бывают натуральные и стоимостные; количественные и качественные, учетные, регулирующие и стимулирующие. Каждому уровню управления и каждой функции управления присуща своя система показателей, отражающая специфику и степень самостоятельности.

Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение работников предприятия:

1) на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

2) на раскрытие личных способностей каждого работника, его максимальную самореализацию в трудовой деятельности.

К числу социально-психологических методов относятся социальное прогнозирование, социальное планирование, методы мотивации, регулирования групповых отношений и т.д.

Методы управления используются не изолированно, а совместно. Они составляют единую систему, эффективное использование которой является основой оптимального функционирования управляющей подсистемы. Эта система реализуется в соответствии с определенными принципами.

Принципы управления – это некоторые положения общего характера, являющиеся обобщением опыта управления, это основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии различного рода решений. Принципы объективны, их наличие не зависит от воли и сознания людей. Они являются одной из основных форм целенаправленного использования объективных законов в практике управления. Люди излагают принципы с определенными различиями в формулировках. Однако так или иначе все формулировки описывают одни и те же понятия.

К основным принципам управления чаще всего относят следующие.

Принцип научности предполагает, что управление современным предприятием невозможно без использования научных достижений. Между тем стремительность и непредсказуемость ситуации требует использования не только накопленного опыта, но и сочетания научности с элементами искусства управления, умением принимать нетрадиционные решения, владеть приемами межличностного общения.

Принцип связности предусматривает рассмотрение любого структурного подразделения, вида и процесса деятельности предприятия как части системы, т е совместно с окружением и выявление связей между этими частями и связей с внешней средой. Целенаправленное функционирование и развитие предприятия возможно лишь тогда, когда поддерживается функционирование связей, обеспечивающее неразрывное единство всех составляющих предприятия, в том числе связей между управляющей и управляемой подсистемами. Принцип можно сформулировать и как необходимость для всякого управления выявлять и обеспечивать функционирование таких связей между управляющей и управляемой системами, а также внутри них, без которых невозможны рациональное управление, обеспечение такого внутреннего единства элементов предприятия, без которого оно становится неуправляемым.

Принцип целенаправленности предполагает ориентацию процесса управления на решение конкретных проблем, стоящих перед организацией и перед управляющей подсистемой. Помимо главной цели имеются цели работы всех звеньев предприятия, образуя систему целей и обеспечивая целенаправленное функционирование и развитие предприятия.

Принцип конечной цели предполагает приоритет конечной (глобальной) цели над остальными. Любое управляющее воздействие, связанное с изменением или совершенствованием на предприятии должно оцениваться относительно того, помогает или мешает это действие достижению конечной цели.

Принцип сочетания функциональной специализации с универсальностью предполагает, что каждый объект управления имеет свои особенности, обусловленные выполняемой функцией, в то же время управление располагает методами, способными быть примененными по отношению к любому объекту управления.

Принцип учета индивидуальных способностей и психологии работников, закономерностей группового поведения и межличностных отношений обеспечивает в организации соответствующий морально-психологический климат и надлежащее исполнение работниками своих трудовых функций.

Принцип максимально широкого вовлечения исполнителей в процесс подготовки управленческих решений обеспечивает возникновение сопричастности работников ко всей цепочке деятельности предприятия, а не только к исполнению поставленных задач. Это стимулирует более высокую степень активности работников.

Это некоторые из важнейших принципов управления, число которых не ограничено, поскольку каждая из функций управления основана также на определенных, соответствующих этой функции принципах.

 

8.2. Организационная структура управления предприятием

Предприятия могут отличаться друг от друга типом, размерами, специализацией, формой собственности и так далее, но для всех них характерна некая внутренняя упорядоченность, иначе говоря, организационная структура.

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджера и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Современными авторами используется множество различных подходов к определению организационной структуры, что не позволяет выделить единой, общепринятой формулировки. Но в то же время можно выделить нечто общее для всех них, что составляет суть понятия «организационная структура» – это состав элементов и подразделений в системе управления хозяйствующим субъектом и их определенная взаимосвязь, взаиморасположение и взаимодействие.

Структура управления обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления как форма разделения и кооперации управленческой деятельности представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Хорошо сформированная организационная структура предприятия позволяет как минимизировать издержки, так и использовать все возможности окружающей среды. С другой стороны, неадекватная организационная структура сводит шансы предприятия на выживание к нулю. В истории много примеров того, как в мгновение ока рассыпались империи из-за жесткой и неповоротливой структуры управления. В то же время церковь, сумевшая сделать свою структуру одновременно и открытой к внешним воздействиям, и стабильной, существует уже 2000 лет, успешно конкурируя со многими светскими институтами.

К структуре управления организацией предъявляется множество требований, главные из которых:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также подлежащую специализацию.

3. Формирование организационной структуры подлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, распределению полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабам контроля руководителей и менеджеров [3].

В современной теории менеджмента выделяют два типа структур управления организациями: бюрократический (его еще называют механистическим, или иерархическим) и органический. Они построены на принципиально разных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявить сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Бюрократическая структура была впервые описана немецким социологом Максом Вебером еще в начале ХХ в., скорее в виде идеи и набора принципов. Сам автор называл ее рациональной, а более поздние исследователи использовали термин «механистическая». Вебер предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действующие системы коммуникации, отчасти, оплаты труда, структуры работ, отношений на производстве. Бюрократическая структура предусматривала четкое разделение труда, жесткую иерархию (принцип единоначалия), систему норм и формальных процедур, однозначно регламентирующих все взаимодействия как внутри организации, так и с внешними субъектами. Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Он предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Ключевыми понятиями этой модели являются:

1. Четкое разделение труда и использование на каждой должности квалифицированных специалистов.

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих задач и обязанностей.

4. Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей.

5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками [4].

Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смешения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагал, что все принимаемые решения имеют объективный характер.

Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников [4].

Бюрократические структуры показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, но у них есть и недостатки. Прежде всего, то, что эти структуры не способствуют росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая требуется непосредственно по характеру выполняемой работы. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, зачастую связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации.

Еще один изъян таких структур – невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью, в результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации [4].

Основными видами бюрократических структур являются:

1. Линейная структура. При таком построении организации во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство под­чиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все фун­кции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководи­тель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, начальник цеха, мастер, рабочий) (рис. 8.1.).

Основной принцип построения подобных структур – принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распо­ряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не име­ет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непос­редственного руководителя.

 

Руководитель

Мастер

Мастер

Мастер

Рабочий

Рабочий

Рабочий

Рабочий

Рабочий

Рабочий

Рабочий

Рабочий

Рабочий

Рис. 8.1. Линейная организационная структура

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной де­ятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнени­ем, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества линейной структуры управления:

· единство и четкость распорядительства;

· согласованность действий исполнителей;

· повышение ответственности руководителя за результаты деятельности воз­главляемого им подразделения;

· оперативность в принятии решений;

· получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и зада­ний, обеспеченных ресурсами;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельно­сти своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

· высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

· большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множествен­ность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями [2].

Линейная структура управления чаще всего используется мелкими и средними фир­мами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2. Функциональная структура. Функциональная схема организации деятельности компании предполагает, что компания делится на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация зачастую сущест­вует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей (рис. 8.2).

			Директор
Главный бухгалтер		Отдел НИОКР		Главный инженер		Отдел кадров		Коммерческий директор
Бухгалтерия		Литейный цех		Инструментальный цех		Сборочный цех		Отдел маркетинга

Рис. 8.2. Функциональная организационная структура

Преимущества функциональной структуры управления:

· деление организации на функциональные отделы стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

· уменьшается дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

· улучшается координация в функциональных областях;

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление кон­кретных функций;

· расширение возможностей линейных руководителей по оперативному уп­равлению производством в результате их высвобождения от подготовки све­дений по вопросам функциональной деятельности;

· легко оптимизировать штат функциональных отделов;

· относительно просто осуществлять инновации в рамках функциональных подразделений.

К числу недостатков функциональных структур управления мож­но отнести следующее:

· повышается риск возникновения конфликтов между функциональными областями вследствие того, что отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей всей организации;

· цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя в большой организации становиться слишком длинной;

· отсутствует взаимопонимание и единство действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

· снижается ответственность исполнителей за работу в результате обезли­чивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый испол­нитель получает указания от нескольких руководителей;

· происходит дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

· нарушается принцип единоначалия и единства распорядительства;

· достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства в целом или в самом продукте;

· соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством [4].

Преодолеть некоторые из этих проблем позволяет использование дивизиональной организационной структуры.

3. Дивизиональная организационная структура. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании стали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок и т.п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функ