Принятие решений при отборе персонала

В прошлом отбор персонала на предприятиях России (а многом и в настоящее время) считался простым делом. Началь­ник лично беседовал с желающими, решения принимались на основе симпатий и антипатий начальника. Позднее стали ис­пользоваться методы отбора, направленные на то, чтобы реше­ния имели более объективный характер.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отка­зываются от процедуры, принимая другие предложения.

Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней:

1)предварительная отборочная беседа;

2)заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

3)беседа по найму;

4)тестирование кандидатов;

5)проверки рекомендаций и послужного списка;

6)медицинский осмотр;

7)принятие решения.

Конечно, не все организации и не всегда придерживаются этой схемы, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процессы проводятся одновременно или почти одновременно (например, ступени 4—6). В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование всех шагов. Большая часть организаций практикует отборочную бесе­ду, заполнение бланка заявления и беседу. Тесты используются сравнительно небольшим числом работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверкипроводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.

1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этом этапе может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводит с ними предварительную отборочную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, па оценивание его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого кандидаты, прошедшие отборочную беседу, направляются на следующую ступень отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает их шансы быть принятыми на работу. В небольших организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (ступень 3).

2.Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным.

Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулиро-ианы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные от­петы, включая возможность отказа от ответа. Анкета может со­держать вопросы о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которы­ми претенденту на должность приходилось сталкиваться в молодости; о его мнении, например, относительно перевода в другой город. Типовыми ответами могут быть: «с удовольствием переведусь»; «не прочь попробовать»; «соглашусь на перевод»; «откажусь от перевода».

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленны­ми критериями результативного отбора.

Продуктивным подходом является изучение характеристик сотрудников с распределением их по одному из критериев результативности на три категории эффективности: высшую, сред­нюю и низшую. Затем рассматриваются показатели работников с высоким и низким качеством работы. «Вес», придаваемый тем или иным показателям, оценивается по шкале важности: «значения не имеет (0)»; «важная (+1)»; «очень важная (+2)». Впоследствии эти цифры обобщаются для всех заявителей и нанимают того, кто обнаруживает наибольший положительный результат, если он отвечает минимуму, показанному хорошими работниками предприятия.

При этом баллы важности отдельных характеристик меняются в зависимости от работы и профессии (например, иногда важен возраст претендента). Они также могут меняться и со временем.

Анкета должна составляться отдельно для каждого типа ра«боты и организации.

3. Беседа по найму. Исследования показали, что российскими фирмами более 80 % решений по отбору принимаются на основе беседы с претендентом.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

а) проводимые по схеме;

б) слабо формализованные;

в) выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов.

Основное различие между типами беседы заключается в:

• подходе к беседе служащего организации, проводящего ее;

• типе информации, которую желает получить организация;

• сущности конкретной ситуации.

В беседе, проводимой по схеме, сотрудник кадровой службы заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. При этом может использоваться стандартный бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя на вопросы.

Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такие беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает широкого представления о претенденте. Данный подход стесняет и претендента, который не всегда способен ответить на вопросы.

Для проведения слабо формализованных бесед заранее готовят­ся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и «прощупывающие» вопросы. Хотя этот метод требуеттщательной подготовки от ведущего беседу, он допускает большую гибкость, чем беседа, проводимая по схеме. Сотрудник может задавать вопросы, касающиеся тех областей, которые в дмнном конкретном случае заслуживают большего внимания. Од­нако при менее схематизированных беседах их трудно повторять.

В беседах, выполняемых не по схеме, проводящий беседу со­трудник составляет лишь список тем, которые следует затронуть, и иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая проводящему бесе­ду подстраиваться к ситуации и конкретным претендентам. Дан­ный метод характеризуется спонтанностью, но при проведении беседы недостаточно опытным служащим могут возникать от­клонения от темы, непоследовательность и как результат — на­рушение планов обеих сторон. Имеются, однако, возможности планирования и бесед подобного типа.

Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на претен­дента (например, задавая вопросы враждебным тоном или наме­ренно прерывая претендента), то возможны стрессовые ситуа­ции, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

На результативности бесед сказываются ошибки в процессе их проведения. Самая распространенная ошибка — склонность делать вывод о претенденте по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, имеют место случаи, когда проводя­щий беседу лишь на основе своего впечатления о том, как чело-пек выглядит, ведет себя во время беседы и т. д., производит оценку претендента на должность.

Существует проблема ошибок «по контрасту», когда прово­дящий беседу находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от предыдущих претендентов. Например, если претендент средней квалификации следует за высококвалифици­рованным претендентом, то его характеристики, скорее всего, покажутся «бледными» в глазах проводящего беседы. Это до­вольно невыгодная ситуация, потому что в результате «отсеян­ным» может оказаться хороший квалифицированный работник, лишь по контрасту показавшийся слабым.

Следует придерживаться следующих рекомендаций:

1) внимательно слушать, что и как говорит претендент. Слу­шание в отличие от слышания — активный процесс, требующий сосредоточения. Часто, проводя беседу, служащие планируют свой следующий вопрос тогда, когда надо слушать претендента;

2) следить за поведением претендента. Пытаясь получить наиболее полную информацию о сидящем перед вами человеке, не игнорируйте то, что многие считают самым значительным способом общения, — «язык движений»;

3) помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее, чем следует, значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается исхдя из того, что не относится к характеру предлагаемой работы;

4) установить баланс между недостаточно и слишком схематизированными вопросами. Слишком много первых — и беседа превратится в бесполезный разговор, слишком много вторых — и беседа станет похожей на допрос;

5) принимать решение, только имея всю необходимую информацию. Некоторые претенденты «расходятся» медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется незаинтересованностью, может исчезнуть через несколько минут. Никогда не следует оценивать человека по первому впечатлению;

6) вести беседу вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Умению проводить беседы можно научиться. Служащие, проводящие беседы, нередко считают, что их задачей является отбор лиц, наиболее подходящих для работы. Однако это хотя и основная, но не единственная их задача. Второй задачей является реклама. Вы должны внушить собеседнику значимость вашей фирмы. Обязанностью служащего является также ознакомить претендента особенностям предлагаемой работы, невидимым с первого взгляда.