Этапы и методы проведения оценки iперсонала

Российские ученые В. В. Травин, М. И. Магура и М. Б. Курбатова выделяют три этапа процесса оценки персонала:

• уточнение должностных обязанностей — подтверждение работником и его руководителем ряда выполняемых обязанностей в соответствии с установленными стандартами исполнения;

• оценка исполнения — предполагает сравнение истинного уровня исполнения работника с установленными стандартами. Этот этап обычно включает рейтинг какого-либо типа;

• обратная связь — процесс обсуждения работником и его непосредственным начальником уровня исполнения1.

Оценки исполнения часто терпят неудачу. Это происходит, если работодатель не уверен, что следует подразумевать под хо­рошим исполнением, если оценка субъективна и не соответству­ет действительности, если между работником и руководителем установились плохие взаимоотношения и возникают проблемы в общении.

Менеджеры обычно проводит деловую оценку, используя из-иестные официальные методы. Методы предопределены, по­скольку большинство организаций заранее определяют, какими инструментами пользоваться и какие процессы изучать. Некото­рые из них самостоятельно разрабатывают методы и инструмен­ты оценки; другие — особенно мелкие — используют методы, разработанные и предложенные к применению другими специа­листами по управлению персоналом. Наиболее широко исполь­зуются:

• метод построения рейтинга;

• метод парного сравнения;

• метод принудительного распределения;

• метод критического инцидента.

Метод построения рейтинга предполагает расположение ра­ботников от лучших к худшим по каждой характеристике. По­скольку относительно нетрудно определить худших и лучших работников, то метод альтернативного ранжирования наиболее популярен. Он предполагает, во-первых, оценку всех работник ков в соответствии с выбранными критериями оценки и. во-вторых, составление рейтингового списка работников в соответствии с принципом — от высшего к низшему.

Метод парного сравнения позволяет провести более точнуи оценку. По каждой характеристике (количество работы, качеств работы и т. д.) работники выстраиваются в пары с другими и сравнивается их исполнение работы.

Метод принудительного распределения предполагает помещв ние каждого работника в соответствующую группу но категори­ям исполнения, например: 15 % работников высшего уровня ис«полнения; 20 % работников с уровнем исполнения выше среднего; 30% работников со средним уровнем исполнения; 20%работников с уровнем исполнения ниже среднего; 15 % работников с низким уровнем исполнения.

Пропорции по каждой категории могут быть несимметричными. Например, американская компания «General Electric» исполь­зует такое разделение: 20 % менеджеров высшего класса, 70 % менеджеров среднего класса и 10 % менеджеров низшего класса.

Применяя метод критического инцидента, руководитель анав лизирует ряд позитивных и негативных примеров (критические! происшествия) поведения подчиненного на рабочем месте. Для обсуждения поведения подчиненного на примере этих инцидентов руководитель встречается с ним примерно раз в полгода.

У данного метода есть несколько преимуществ. Он представляет реальные примеры соответствующего нормам и отклоняющегося от них поведения, на основе которых руководитель может сделать вывод об уровне исполнения работника. Он подтверждает, что менеджер или руководитель думал об оценке работника и течение всего года. Оценка отражает не только недавний уровень исполнения работника; она позволяет выявить недостатки работника и устранить их. Тем не менее без фактических цифровых данных этот метод не будет очень эффективным для сравнения работников или принятия решений о зарплате.

Полезно рассматривать инциденты, связанные с целями работников. В табл. 6 представлена схема работы одного из помощников менеджеров завода, задачей которого было сокращение производственных издержек. Анализ инцидента помог выяснить, что помощник менеджера допустил 15%-ный рост издержек на! хранение материалов.

Таблица 6. Примеры критических инцидентов помощника менеджера завода

Постоянные обязанности	Цели	Критические инциденты
Распределение производства завода	Полная занятость персо­нала и оборудования за­вода; вовремя постав­ленные заказы	Внедрена новая система рас­пределения производства; со­кращено число поставок зака­зов с опозданиями на 10 %; возросла интенсивность при­менения оборудования на 20 % за последний месяц
Контроль используе­мого сырья и конт­роль товарно-мате­риальных запасов	Минимизация стоимос­ти товарно-материаль­ных запасов и хорошие партнерские отношения с соответствующими по­ставщиками	Стоимость хранения товар­но-материальных запасов уве­личена на 15 % за последний месяц; перепроизводство час­тей «А» и «В» на 20 %, недопро­изводство частей «С» на 30 %
Контроль исправ­ности оборудования	Отсутствие срывов про­изводства вследствие не­исправности оборудова­ния	Установлена новая система предотвращения неисправнос­тей оборудования завода; пре­дотвращена поломка машины из-за неполадки одной из со­ставных частей