Юридические и этические аспекты оценки персонала

Оценка персонала влияет на продвижение по службе, повы­шение или увольнение работников. Было обнаружено, что несо-шнетствия системы оценки работников приводят к незаконным имскриминационным действиям включая несправедливые реше­ния по продвижению, увольнению и компенсациям, поэтому оценки исполнения обязанностей играют важную роль.

Например, одно дело было связано с решениями об увольнении. Суд установил, что фирма нарушила закон, когда на ост вании низких оценок исполнения обязанностей уволила н скольких сотрудников, и признал незаконность действий понескольким причинам:

1)оценки базировались на субъективных наблюдениях проводящих проверку специалистов;

2)баллы не были подсчитаны согласно стандартизированным моделям оценки;

3)двое или трое оценивающих руководителей не сталкивались с деятельностью работников ежедневно.

Личная предубежденность руководителей по поводу исполнения работников, основанная только на недавних событиях, была признана несправедливой. Более того, законность не всегда означает этичность, но этичность должна стоять в основе проводимой оценки и формирования мнений. Большинство менеджер понимают, что суждения оценивающих руководителей могут ответствовать стандартам оценки и представлять собой законш выводы и решения, однако все равно остаются несправедливыми. Обычно считается, что всеобщая цель высокоэтичных проверок исполнения должна состоять в предоставлении честне оценки уровня исполнения и в обоюдной разработке плана ее вершенствования эффективности работы человека. Это требует характеристики труда работников, высказанной прямолинейно.

Вот несколько рекомендаций, чтобы сделать процесс оценки корректным с юридической точки зрения.

1.Убедитесь, что знаете, что такое «успешное исполнение». Для установления критериев и стандартов оценивания проведите анализ работы.

2.Объедините эти стандарты и критерии в оценочный инструмент (шкалы оценок на основе поведения, графические шкалы оценок и т. п.).

3.Используйте четко определенные характеристики исполнения обязанностей (как «качество» или «количество»), а не расплывчатые определения.

4.Ознакомьте работников с установленными стандартами исполнения.

5.Используя графические шкалы оценки, старайтесь избегать характеристик, являющихся чертами характера (как «честность» или «лояльность»), если их нельзя связать с поведением работника.

6.Подготовьте краткое эссе для поддержания и объяснения сиоих оценок в качестве компонентов общего процесса оценки.

7.При тестировании осмотрительно пользуйтесь инструментами оценки. Следует знать инструкции по применению норм оценки исполнения обязанностей («превосходно» и т. д.) при высказывании суждений. В шести из десяти случаев, решенных не в пользу работодателя, истцы смогли доказать субъективность норм.

8.Следует разрешить тестирующим ежедневно контактировать с оцениваемыми работниками.

9.Решения необходимо основывать на нескольких отдельных рейтингах исполнения обязанностей. Суды признают неприемлемым оценивание работников только по одному показателю или одному глобальному стандарту (такие системы называются неясными) и обычно требуют использовать сочетание отдельных рейтингов по каждому из измерений уровня исполнения, которые в совокупности дают общую оценку.

10.Если возможно, привлеките более одного тестирующего для проведения независимой оценки.

11.Разрешите проведение апелляции, выслушивайте возражения и несогласия работников.

12.Документируйте оценки и причины решений об увольнении (если такие есть): суды отвергают неформальные методы оценки исполнения, игнорирующие документирование.

13.Если необходимо, обеспечивайте корректное руководство, которое поможет неуспевающим работникам улучшить с кое исполнение. В судебных разбирательствах это играет немаловажную роль.

Если дело направлено в суд, на какие из вышеперечисленных пунктов судья обратит особое внимание? Наиболее важными яв­ляются действия, отражающие справедливость и надлежащий процесс оценки. К ним относятся: проведение анализа работы, предоставление оценщикам официальных документов — долж­ностных инструкций, позволение работникам ознакомиться с результатами и обеспечение согласия между оценщиками.

Выводы

Главная задача оценки персонала — улучшение работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, органи­зации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если воВ никают существенные расхождения между этими параметрам» требуются корректирующие действия.

Выделяют три этапа оценки персонала: уточнение должностных обязанностей, оценка исполнения и обратная связь, обеспечивающая корректирующие действия.

Существуют разнообразные методы оценки персонала. Нам более известные из них следующие: метод построения рейтинга; метод парного сравнения; метод принудительного распределения; метод критического инцидента. Наиболее точно оценить вклад каждого работника и качество его работы позволяет метод управления по целям, который предполагает следующую послов довательность шагов: постановка целей в масштабах органичм-ции и отделов и их обсуждение, формулирование индивидуалм ных целей для каждого работника, измерение результатов выполнения работы и обеспечение обратной связи.

В процессе оценки персонала менеджер часто сталкивается струдностями, связанными прежде всего с неизбежным субъектив визмом и сопротивлением оценке со стороны персонала. При построении рейтинга исполнения работы отдельными сотрудниками возникает ряд проблем, таких как: неясные нормы; эффект ореола; центральная тенденция; мягкость или строгость; предубежденность. Для их преодоления необходимо подобрать лучший для данной конкретной ситуации метод, понимая, что но; существует универсальных «наилучших» методов, а также обеои печить обучение руководителей процедуре проведения оценки.

Чаще всего оценку проводит непосредственный начальник сотрудника. Однако могут применяться и другие методы: оценки другими сотрудниками; командные оценки; оценочные комисв сии; самооценки; оценки подчиненных.

Центральная часть оценки — проведение оценочного собеседования. Существует три типа собеседований: «удовлетворительно — с продвижением», «удовлетворительно — без продвиждения» и «неудовлетворительно — корректируемое», каждый я которых предполагает разработку рекомендаций для аттестируе-мого сотрудника. Проведение собеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления со стороны со­трудников проведению собеседования и оценки.

Завершается процедура оценки персонала составлением отчета, который должен включать оценку исполнения работников его должностных обязанностей в соответствии с принятыми критериями качества выполнения работы и содержать рекомендации по устранению недостатков и повышению квалификации.

Вопросы для самопроверки

1.Каковы цели и задачи оценки персонала организации?

2.Перечислите и охарактеризуйте этапы оценки персонала.

3.Опишите основные методы оценки персонала и дайте им характеристику.

4.Каковы преимущества метода управления по целям с точки зрения оценки вклада каждого работника в достижение целей подразделения организации?'В каких случаях он может использоваться?

5.Охарактеризуйте основные трудности и проблемы оценки персонала. Как может быть преодолен субъективизм в оценке?

6.Кто помимо непосредственного начальника может участвовать в оценке персонала?

7. Какие основные положения должны быть включены в отчет о проведении оценки персонала?