Организация работы с кадровым резервом

Для достижения конечной цели системы кадрового резервирования, а именно назначения кандидата на вакантную должность руководителя, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Подготовка кандидатов (преемников) является особым видом профессионального развития, поскольку имеет целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако, по воз­можности, особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировки, временное заме-щгппе, ученичество.

Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспита­нии работников, зачисленных в резерв, систематическом и всестороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточняются профессиональные, деловые и личностные качества кандидатов, их положительные и слабые стороны, степень их готовности для выдвижения на руководящую должность); в подборе соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в резервируемой должности.

Для улучшения подготовки кандидата к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется дивидуальный план повышения квалификации.

Кандидат, состоящий в резерве кадров, является стажером. Для каждого стажера утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель конкретного этапа стажировки, которые и составляют индивидуальный план на каждом этапе стажировки. План подписывается руководителем подразделения, в котором работает кандидат на выдвижение, и утверждается руководителем организации.

Следует отметить, что подготовка планов производители основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального работника для конкретной должности. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала». План должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации1.

Таким образом, в индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности.

Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон: самого кандидата, службы управления персоналом и руководителя стажировки, а также высшего руководства организации. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с «нормальной» работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому необходимо мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным фактором мотивации является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей, однако отделу профессиональной подготовки не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если организация не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными факторами мотивации могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов.

От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации инди­видуального плана. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для этого ресурсами: принимают решения о назначении на должность, выделении средств на обучение кандидата. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты (работа в за­нимаемой должности или подготовка к новой). В-третьих, руководители имели оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела профессиональной подготовки и руководителей стажировки состоит прежде всего в осуществлении общего конроля над функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.

Таким образом, индивидуальный план является основным ориентиром при прохождении резервистом подготовки, в котором учитываются основные мероприятия по теоретической и практической деятельности работника для освоения основных функций в резервируемой должности. Данный план в течение всего периода подготовки корректируется руководителем стажировки совместно с сотрудниками отдела развития и кадрового резерва с участием самого резервиста.

Мыделяют три основных формы подготовки резервистов:

1)индивидуальная подготовка под руководством наставника;

2)стажировка в должности на своем или другом предприятии;

3)повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

Очень часто подготовка в резерве совмещается с таким инструментом управления карьерой, как круговая ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате стажер уясняет взаимосвязь между целями различных подразделений, что весьма полезно для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Следует отметить, что Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина помимо профессиональной выделяют социально-психологическую подготовку, т. е. социально-психологическую адаптацию кандидата, детальное ознакомление с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений на новом уровне управления, ввендение кандидата в трудовой коллектив уже в новом качестве1

Рассмотрим некоторые из основных форм профессиональной подготовки резервистов.

Стажировка (временное исполнение обязанностей) – это форма обучения, в процессе которого профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, закрепляются на практике. Однако не всегда есть возможность обучать работника методом дублирования (стажировка в должности, на которую претендует кандидат в резерве) соответствии с карьерограммой на весь срок. Это удается тс на время предоставления руководителю отпуска или на вц его длительной командировки.

Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов. Оно производится как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Как уже отмечалось, для каждого резервиста составляются индивидуальные планы. В дополнение к ним службой персонала, а также руководителями стажировки разрабатываются для кандидатов три вида программ: общая, специальная и индивидуальная, в которых закрепляются рассмотренные формы подготовки в резерве.

Эти программы служат ориентиром как для сотрудников отдела развития и кадрового резерва, так и для самих резервистов. Содержание программ включается в планы.

План годового индивидуального развития сотрудника может включать пять-семь направлений (по видам навыков, компетенций). Кроме того, существуют различные виды развивающей деятельности. Это могут быть обучающие программы, самообразование, наставничество, работа в проектных группах или вида деятельности.

Руководители стажировки получают материальное вознаграждение за ее успешное прохождение кандидатом, а стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше прежнего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности (табл. 11).

 

Таблица 1 1. Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности стажера	Обязанности руководителя стажировки
1. Положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки	1. Знакомить стажера с новыми долж­ностными обязанностями, положением о подразделении
2. На каждом этапе подготовки изучать и применятьдолжностные инструкции меняемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы	2. Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению
3. Выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниямии предложениями	3. Выдавать стажеру конкретные про­изводственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагае­мым конечным итогом
4. Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложегий,экономии материальных ресурсов	4. Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства
5. Современно и высококачественно пройти запланированное теоретическое обучение	5. Изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней
6. Составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и предложения по совершенствованию организации производства и управления	6. Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управление персоналом
7. Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины

 

Важно помнить, что обучение и высокая оценка резервиста не ведут к немедленному повышению. Планы кадровых передвижений корректируются ежегодно: кто-то может пойти на повышение раньше, чем ожидалось, для других оно откладывается на неопределенный срок. К тому же для продвижения одного сотрудника необходимо обеспечить перемещение сотрудником других уровнях. Почти шахматная комбинация, только участвуют в ней реальные люди, а ее цель — обеспечить успешную, тельность организации.

Процесс подготовки резервиста на каждом этапе оценивается руководителем стажировки. Помимо этого ежегодно (иногда чаще) руководитель организации совместно с руководителем профессиональной подготовки (или с участием других руководителей) проводит формальную оценку каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности за отчетный период, реализации индивидуального плана, а также степени его готовности занять ключевую должность. При этом сотрудник получает возможность узнать мнение руководителей об эффективности своей работы, обсудить, что препятствует повышению ее эффективности, а также получить конкретные советы. В свою очередь, руководители имеют возможность определить соответствие кандидата занимаемой должности, выявить причины низкой эффективности, потребность в дополнительном обучении, а также установить более тесные деловые взаимоотношения с резервистом1.

Конечной целью подготовки работников в резерве является назначение на резервируемую должность. В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит обсуждение готовности резервистов и принимает решение о назначении. При этом учитываются результаты реализации индинидуального плана, работа в занимаемой должности, результаты аттестации, тестирования после прохождения кандидатом профессиональной подготовки, данные о повышении квалификации, авторитет в организации и др. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией процесса подготовки преемника, до сих пор не существует «научных» методов, облегчающих принятие такого решения.

После назначения резервиста на вакантную должность руководителя его адаптация в новой должности может осуществляться разными методами. Период адаптации работника крайне важен как для организации, так и для работника, поскольку речь идет о завоевании им авторитета в коллективе и приобретении соответствующего статуса.

Выводы

Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы «воспитать» квалифицированных руководителей из внутренних кадровых ресурсов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.

Правильный выбор методов и проведение оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а также оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а также рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.

Многие компании, как в России, так и на Западе, активно и используют систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.

Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущей деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

Вопросы для самопроверки

1.Назовите причины, по которым современные компании прибегают к формированию кадрового резерва.

2.Перечислите цели создания системы кадрового резервирования.

3.Охарактеризуйте этапы работы с кадровым резервом.

4.Каким образом рассчитывается численность кадрового резерва?

5.Как составляется профиль идеального сотрудника на руководящую должность?