Обед без мартини

Джим Лайонс закончил свой второй месяц работы в долж­ности менеджера важного подразделения общенациональной трговой организации. Он считал, что правильно сделал, уйдя из прежней компании. Его новая должность предполагает интерес­ную работу, отличное жалованье, дополнительные блага и ис­ключительную возможность для продвижения по службе. Кроме того, его семья, похоже, хорошо адаптируется к новому окруже­нию. Существует, однако, серьезная проблема, которую, как считает Джим, следует немедленно решить, так как она может снизить степень его удовлетворенности.

Приступив к работе, Джим обнаружил, что человек, которого он сменил на этой должности, ввел в привычку деловой обед с обильной выпивкой. Он и группа других должностных лиц прак­тически стали завсегдатаями разных местных ресторанов. Даже в отсутствие клиентов они заказывали перед обедом по несколько рюмок спиртного. Возвращались на работу они обычно далеко за полдень и были не в состоянии принимать решения и пред­принимать действия, обсуждение которых часто служило предлогом для такого обеда. Эта практика стала примером и для подчиненных.

Джим решил покончить с такой практикой, по крайней мере, по отношению к себе и членам своей группы. Он знал, что это будет нелегко. Выпивки стали ритуалом в результате сильного психологического нажима со стороны центральной фигуры — человека, которого он сменил. Джим решил разработать план действий, а затем обсудить проблему и ее решение со своим начальником Нормом Лэнди.

Норм внимательно выслушал Джима и не выказал никакого удивления. Затем Джим изложил свой план.

«Норм, прежде всего я исхожу из двух предположений. Во-первых, я не думаю, что следует объявить о какой-то новой политике в отношении обедов с вином или читать моим людям лекции о преде таких обедов. Все, чего я достиг бы, — это появление скрытого чувства вины, что привело бы лишь к недовольству и сопротивлению. Во-вторых, я считаю, что босс — это нередко ролевая модель для своих подчиненных. К сожалению, мой предшественник ввел в привычку обеды с вином. Подчиненные, приближенные к нему, поддержали его привычку и оказали давление на двух других членов группы. Не успев опомниться, все стали собутыльниками, и практика, вошедшая в привычку, сохранилась даже после того, как ее инициатор уже ушел из фирмы.

Вот что я намерен предпринять. Прежде всего, когда я пойду обедать с другими менеджерами, я не стану выпивать. Что еще важнее, я намерен стать для моей группы новой ролевой моделью. Например, по меньшей мере раз в неделю у нас имеются достаточные основания работать в обеденный перерыв. В прошлом все, тем не менее, уходили обедать. Я намерен организовать обед на рабочих местах и заказать для этого бутерброды и безалкогольные напитки. Кроме того, я намерен ввести в практщ приглашение на обед различных групп моих работников в кафетерий, где не продают алкогольных напитков.

Моя задача, Норм, заключается в том, чтобы показать подчиненным, что алкоголь — это не обязательный элемент трудового дня и что выпивка не заслуживает моего одобрения. Отказываясь выпивать с другими менеджерами, я надеюсь, что рано или поздно они последуют моему примеру. Как видите, я намерен подать пример своим поведением. Никаких слов ocуждения. Что вы скажете, Норм?»

«Вы сошли с ума! — воскликнул Лэнди. — Уверяю вас, Джим, что вы лишь создадите массу трений — между вацй группой и другими группами, если у вас получится; между вами и группой; между вами и другими менеджерами. Поверьте мне, Джим, я вижу наличие проблемы и согласен с вами, что это блема. Однако решение, возможно, состоит в том, чтобы убить пациента. Стоит ли того проблема?»

Джим задумался на мгновение и сказал: «Полагаю, это принесет организации пользу в долгосрочном плане».

Вопросы для обсуждения

1.С кем вы согласны — с Нормой Лэнди или с Джимом Лайонсом? Почему?

2.Считаете ли вы, что в такой ситуации можно предпринять определенные действия? Почему? Что вы думаете о плане Джима?

3.Что бы вы сделали на месте Джима?

 

12. Успех через неудачу

Ирина работала в отделе обслуживания покупателей в совместном предприятии — компании «Xemas», производящей про­мышленные системы кондиционирования воздуха и запасные части к ним. Компания продает свою продукцию крупным региональным дистрибьюторам, которые, в свою очередь, поставляют ее независимым дилерам в США, Канаде, России, оказывая им поддержку.

Однажды вечером Ирине позвонил один из дилеров, который казался чрезвычайно расстроенным и сообщил, что его по­купателю немедленно требуется запасная часть к системе кондиционирования воздуха, а у дилера на складе ее нет. Он утверждал, что на протяжении последних двух часов пытался дозвониться до своего дистрибьютора, но безуспешно. Дилер спросил у Ирины, может ли она к утру отправить деталь, выставив счет дистрибьютору, который затем включит стоимость в i'lci накладную, направляемую им дилеру в конце месяца.

Ирина знала, что в связи с жалобами дистрибьюторов предприятие прекратило такую форму поставки и расчетов. Руководители хотели контролировать все отгрузки, чтобы уменьшить вероятность поставки товаров неплатежеспособным дилерам. Однако она решила отступить от правил, учитывая характер ситуации.

Дилер сообщил, что покупателю запасная часть требуется немедленно. Ирина решила, что обслуживание покупателей — это наиболее важный аспект ситуации, поэтому она отправила деталь.

На следующий день позвонили местному дистрибьютору. Оказалось, что дилер не является его постоянным покупателем. В результате дистрибьютор отказался оплачивать стоимость детали. Хотя «Xemas» попытается получить деньги за нее непосредственно дилера, Ирина тем временем лишилась 150 долл. (стоимость детали). Для того чтобы возместить эту сумму, она выписала личный чек на 150 долл. и направила его в расчетный отдел.

Через несколько дней Ирине позвонил один из исполнительных вице-президентов фирмы Руслан Гернадзе и сообщил, что руководитель расчетного отдела очень раздражен и настаивает на принятии мер в отношении Ирины, которая нарушила правила компании. Руслан потребовал, чтобы Ирина объяснила свои действия. Выслушав ее, Гернадзе заявил, что согласен с руководителем расчетного отдела в оценке серьезности ситуации и чтс действительно необходимо кое-что предпринять. Он заявил Ирине, что сообщит ей о принятых мерах.

На следующий день, когда Ирина пришла на работу, ее ожидало письмо от Гернадзе. Она со страхом вскрыла его. В нем лежал чек на 150 долл. К нему была приложена записка от руконо дителя, в которой сообщалось, что она получит надбавку к заработной плате и ей будет предоставлено привилегированное место на парковке.

Вопросы для обсуждения

1.Почему Ирина была вознаграждена за нарушение правил?

2.Охарактеризуйте тип решения, которое должна была принять Ирина. Какие альтернативные решения были возможны?

3.Какие виды поведенческих факторов могли повлиять на решение Ирины?

13. «Регина Шуз»

Фирма «Регина Шуз» является средней по величине фабрикой по производству кожаной и виниловой обуви, находящей в г. Регина.

«Регина Шуз» начала свою хозяйственную деятельноег 1873 г. при численности занятых около 600 человек, работающих непосредственно на производстве, и немногим более 250 челе аппарата управления. Несмотря на то, что фирма занимается производством обуви всех видов, специализацию ее составляет пошив женской обуви. Дизайнеры, работающие на фабрике настоящего времени, вели довольно успешную деятельность в области разработки новых моделей обуви, отличающихся своей элегантностью и высокой степенью удобства и прочности.

Обувь, выпускающаяся фирмой и отмеченная фабричными марками «Pluffy Puppy», «Cariboo» и «Madonna», была очень популярной среди женщин в возрасте 19—45 лет. А модель под названием «Young Athlete», рассчитанная на подростков 9—14 обладала пальмой первенства на рынке сбыта детской обуви по всей территории Канады. Исторически сложилось так, чтообувь, выпускаемая фирмой, была дешевле по стоимости, чем аналогичные товары ее конкурентов. Приоритетность ценовой политики всегда была самым важным аспектом маркетинговой стратегии фирмы.

Однако не так давно компания столкнулась с некоторыми трудностями, требующими немедленного рассмотрения со сто­роны ее менеджмента:

1)наметился медленный, но устойчивый рост цен на продукцию фирмы. Текущие затраты на оплату труда рабочим и служащим фирмы начисляются в размере свыше 53 % от общезаводских (валовых) издержек и продолжают быстро увеличиваться. Уровень производительности труда наемных работающих за последние три года не показал какого-либо изменения в сторону по увеличения. Если наметившаяся тенденция не изменится, то фирма начнет стремительно терять свое имеющееся преимущество в ценах перед своими конкурентами. И доказательством этого является ситуация, при которой цены на две выпускаемые модели обуви из шести предлагаемых компанией на рынке выровнялись, а в отдельных случаях уже превзошли соответствующие продажные цены фирм-конкурентов;

2)свыше 70 % сотрудников компании состоят в различных профсоюзных организациях. Это является индикатором того, что и остальные работники, не относящиеся к аппарату управления, также близки к вступлению в профсоюз. Генеральный менеджмент компании полагает, что это еще более уменьшит его влияние, и так уже ограниченное, в вопросах найма, высвобождения и управления служащими в целом;

3)через восемь месяцев истекает срок действия контрактов с двумя из четырех профсоюзных организаций. Остальные две нене собираются проводить переговоры о заключении контракта на следующие 18 месяцев; однако то, что происходит в данное вре-ми и переговорном процессе с этими двумя профсоюзными организациями, могло бы оказать существенное воздействие на всю атмосферу с целью заключения контракта в будущем. В одном из профсоюзов (Leathep Workers Association) недавно был выбран новый лидер, о котором говорят, что он весьма агрессивно настроен. Однако при его воинственных намерениях он настроен на высокие практические результаты. Забастовка в ближайшем будущем может парализовать всю деятельность фирмы, и неясно, сможет ли она найти выход из сложившегося положения, характеризующегося устойчивым снижением ее экономических показателей;

4)недавно поступили две жалобы от женщин, работающих по найму, в связи с половой дискриминацией. Одна из них рассматривается внутренним порядком через консультацию с соответствующим профсоюзом, в то время как другая была направлена в местный комитет по защите прав человека. По решению комиссии спор был решен в пользу женщин, права которых были нарушены;

5)правление компании считает, что дальнейшее развитие фирмы через расширение сферы ее деятельности в данный момент времени имеет наибольшее значение. Руководство хотело бы расширить объем операций в городах Онтарио и Квебеке в течение следующих трех лет, а также по всей территории Канады в пределах 8— 10-летнего периода.

Потребность в обучении и переобучении работников аппарата управления фирмы сейчас чувствуется как никогда раньше. Ожидаемый ежегодный прирост управляющих кадров на дующие четыре-пять лет составляет примерно 3 %. В пределах возможного компания хотела бы достичь этого показателя за счет системы внутреннего профессионально квалификационного перемещения своих сотрудников. С точки зрения материальны затрат подобная стратегическая линия выглядит наиболее предпочтительной.

Джон Алистер, занимающий должность менеджера по персоналу фирмы, ушел со своего поста, переведясь на аналогичную должность в одной из компаний в г. Торонто. Он проработал на фирме в течение трех лет. И в то время, когда он был наделен доверием со стороны одних, другие его коллеги выражали определенное недовольство по поводу его безграничной власти централизованного управления.

Однако один из представителей группы менеджеров оппонентов сказал: «Если бы не Джон, то "Регина" не смогла быобъединиться в профсоюз так быстро». Предшественник Мак Алистера — Тим Донован — был также не очень популярен как управляющий персоналом. Донован, уволившийся со своей должности после 10-месячного срока пребывания на ней и' добившийся каких-либо положительных результатов, заявил пи кануне своего ухода, что «система управления, имеющая место на фирме, имеет примитивные формы. Конечно, я мог бы остаться, для того чтобы довести дело до конца, и кто знает, может быть, я в конце концов справился бы с этим, но все же я не мазохист!».

Вопросы для обсуждения

1. С какими главными проблемами столкнулась фирма «Регина Шуз»? Перечислите их, используя данную в тексте классификацию.

2. Предположим, что вас наняли в качестве консультанта с тем, чтобы помочь фирме взять на работу нового менеджера по персоналу. Ка­кой круг обязанностей вы определите лицу (в настоящее время и в перспективе), которое собирается занять это вакантное место.

3. Разработайте кадровую политику для «Регина Шуз» на ближайшие пять лет. Каким мероприятиям вы бы придали первостепенное значение?

14. АО «Нина»

Акционерное общество «Нина» — средняя по величине фирма по производству трикотажных изделий, находящаяся в подмосковном городе Кольчугино. Численность работников составляет около 600 человек на заводе и немногим более 250 человек в магазинах, раскинутых по всей территории Московской области. В последние месяцы АО испытывает ряд трудностей в решении стоящих перед ним задач. Вдобавок к этому две недели назад уволился Иван Петрович Алферов, возглавлявший отдел по управлению персоналом, проработавший на фирме более трех лет и имевший репутацию человека, бегущего с «тонущего корабля».Вскоре после этого Родион Карлов — президент и один из учредителей АО — принял решение проанализировать и переоценить роль отдела по управлению персоналом прежде чем нанять на должность главы этого отдела нового человека. Для этих целей он воспользовался услугами Максима Бодрова, выпускника Российской экономической академии, а теперь — главу учрежденной им консалтинговой фирмы. Перед Максимом была поставлена задача исследовать настоящую и будущую роль отдела по управлению персоналом, предложить план действий с целью повышения степени его полезности и помочь компании при решении грядущих задач.

Бодров приступил к выполнению своей задачи с собеседований с работниками высшего звена управления фирмой. С этой целью он составил список вопросов, которыми, однако, не стал ограничиваться в ходе проведения собеседований. Бодров полагал, что,поддерживая атмосферу неофициальности, он смог бы достич лучшего понимания процесса управления в компании, а также повысить культуру ведения бизнеса. Поэтому он намере­вался использовать эти вопросы в качестве плацдарма, для того чтобы позволить интервьюируемому высказаться по тому иному вопросу, который он считает относящимся к делу.

Бодров смог встретиться только с тремя из пяти «ключевых» менеджеров фирмы. Андрей Коровин — управляющий отделом НИОКР — в это время находился в отпуске, а руководитель производственного отдела — в служебной командировке по выявлению потенциальных рынков сбыта в сибирском регионе Бодров также чувствовал, что его получасовой разговор с Родионом Карловым, президентом АО «Нина», прерываемый тремя или четырьмя телефонными звонками «по делу, требующему безотлагательного решения», был полностью неадекватным егоцелям. Однако в связи с тем, что Карлов должен был на следующий день уехать из города, Бодров не стал дожидаться его возвращения для продолжения беседы.

Карлов: «Я думаю, что на этой должности нам нужен инициативный человек, способный все как следует встряхнуть. Иван Алферов был довольно подходящим человеком, но зачастую у него не хватало то ли времени, то ли желания, для того чтобы систематизировать работу на местах. Он самолично принимал большинство из управленческих решений. Я не говорю, что они были неправильными применительно к тем случаям, где они были использованы, просто он не был популярен как в среде рабочих, так и в среде коллег. А как Вы, вероятно, знаете, постоянные контакты с работниками различных уровней — одна из прямых обязанностей человека, находящегося на этой должности. Новый человек должен быть в состоянии нормально взаимодействовать с людьми, а работать с ними очень непросто, (или она) должен смотреть вперед, уметь предвидеть будущие дачи, как технологические, так и задачи в области развития человеческих ресурсов фирмы, задачи, которые будут стоять перед фирмой и ее менеджерами на заре XXI века...

Будущее фирмы? Я бы сказал, что мы можем занять в списке наиболее престижных российских фирм такое высокое место, какое захотим. Носки, чулки и т. п. — это то, что необхо; каждому человеку каждый день, каждую неделю и на протяжении всей его жизни. К тому же большинство покупателе возражает при приемлемой цене купить несколько пар в запас. И это выгодно. Мы имеем дело с рынком совершенной конкуренции, и то, что мы предпринимаем на нем, и то, как хорошо мы это делаем, зависит и от того, насколько хороши наши кон­куренты. Для того чтобы добиться успеха, нам необходимо иметь свой чистый рыночный сегмент, контроль за всеми расходами и идти навстречу потребностям наших потребителей. Два из на­ших изделий уже являются лидерами по объему продаж на рын­ке Центрального региона, и я уверен, что мы сможем в будущем н исгвовать гораздо успешнее...

Проблемы, требующие немедленного решения? Перед нами сейчас две основные спорные проблемы. Первая — мы должны улучшить технологию производства, если хотим повысить производительность и увеличить конкурентоспособность наших изделий. Я лично думаю, что у нас больше работников, чем необходимо. Если бы мы могли автоматизировать большинство технологических операций, мы повысили бы производительность и снизили издержки. Но легче сказать, чем сделать. У нас сильная Профсоюзная организация, и увольнение хотя бы одного работ­ника вызовет ужасные сложности. В то же время реальность такова, что нет потребителей, готовых платить на 15—20 % больше за наш трикотаж, если мы не сможем дать чертовски весомого основания для этого. Итак, в условиях нашей рыночной экономики рынок наводнен импортными изделиями. Наше выживание будет в большей степени зависеть от повышения уровня технологии и производительности труда наших рабочих.

И вторая проблема — взаимоотношение с профсоюзной организацией, она у нас довольно воинствующая. Новый управляющий человеческими ресурсами должен быть несгибаемым перед профсоюзом и в то же время иметь голову на плечах, чтобы быть внимательным к их требованиям. За последние четыре года отношения дирекции фирмы с профсоюзом сильно ухудшились. Поэтому сегодня мы должны открыть новую страницу, в противном случае все мы пойдем ко дну».

Ответы двух других управляющих фирмы на вопросы Бодрова несколько разнились. Вот некоторые выдержки его беседы с начальником финансового управления Тимофеем Масловым.

Маслов: «Я не считаю, что управление персоналом, или, как это модно сейчас называть, "человеческими ресурсами", является главным в управлении работой трикотажного предприятия. Верно, мы должны платить работникам адекватную зарплату, и здесь должна быть отлажена система ведения учета отзывов каждого работника. Я не думаю, что отдел по управлению человеческими ресурсами может предложить что-либо существенное, что бы могло в значительной степени повлиять на организацш труда. На чем мы сейчас действительно должны сфокусироват свое внимание — это как контролировать издержки и выйти правильной стратегией на рынок. Нам особо необходима хорошая рекламная кампания, нам нужно нанять компетентных специалистов в области сбыта и повысить профессионализм ныне действующего торгового персонала.

Если бы вы спросили мое мнение, то я бы сказал, что отдел управления персоналом ничего существенного не сделал. Он ввел ничего нового в процесс проектирования работ или в практику режима производства. Конечно, частично проблема в том, что в этом отделе часто менялся начальник. Максимальный срок не превышал трех лет, и я уверен, что проблема именно в этом,

Но не поймите меня превратно. Сотрудники отдела управления персоналом — люди очень приветливые и действующие довольно согласованно. Иван Алферов имел, конечно, ряд недостатков, но в целом он был одним из тех, кто мне нравился, один из тех ребят, кто обладает внутренними достоинствами, при этом несколько грубоват в общении. Он принимал быстрые решения и принадлежал к разряду трудных людей...

Основная задача? Свободная торговля, разумеется. Нам нужно лучше подготовиться к соперничеству с европейскими и азиатскими товарами. До тех пор пока мы не достигнем конкурентоспособности, мы просто не будем в состоянии выжить. Это же как дважды два...

Свободная торговля приносит огромные возможности. Мы получаем доступ к рынку, по своему объему в несколько разпревышающий наш местный. Но сможем ли мы использощ эти возможности для того, чтобы попасть на него со своими товарами? Это очень сложный вопрос».

Петр Лимонов, управляющий отделом маркетинга, имел несколько другое видение роли отдела управления персоналок «Во время обучения в университете нам говорили, что управление человеческими ресурсами является самым важным активом любой организации. И после того как я проработал 25 лет в сфере управления, я вырос до достаточной степени, чтобы понять, как правильно это утверждение. В моем понимании, людские ресурсы — это очень важно. Вы можете иметь все ресурсы, какие только хотите, но при отсутствии хорошего персонала они ничего не стоят. Отдел по управлению персоналом — основа взаимоотношений наших работников.

Что я жду от этого отдела? Я бы сказал — многого. Уверен, что он может справиться с ролью лидера и стать двигателем в развитии и совершенствовании всей фирмы. А до сих пор он вы­полнял что-то вроде второстепенных функций по учету персонала и только. Пришло время, когда отделу пора серьезно затронуть такие вопросы, как планирование персонала, проектирование работ, управление трудовой карьерой, повышение квалификации и т. п. Прошли те времена... когда служба управления персоналом выполняла только вспомогательную роль. Взгляните на все процветающие мировые компании, о них много написано. Да и у нас полно ярких примеров разных совместных предприятий и АО которые благодаря своей правильной кадровой политике и современной системе управления персоналом выделяются из общей массы...

Новый управляющий человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным специалистом — специалистом по системам и по людям. Здесь нам нужны новые идеи и новое качество рабочей силы, а для этого необходим более правильный образ действий и методика работы с персоналом, будь то оценка исполнения или его ориентация на повышение квалификации...

Я верю, что новый человек на посту начальника отдела управления персоналом сможет принести с собой свежую философию взаимодействия с профсоюзом. За последние несколько месяцев увеличилась степень враждебности между профсоюзной организацией и администрацией фирмы. Я не виню в этом какую-либо из сторон. Но я глубоко убежден в том, что мы как часть управленческой команды несем ответственность за разрешение спорных вопросов. Именно нам предстоит взять в руки инициативу для улучшения ситуации. Разве не в этом заключается сущность эффективного администрирования?»

В рамках проводимой экспертизы Максим Бодров также встретился с тремя работниками ключевых постов отдела управления персоналом: Евгением Романовым — заместителем начальника отдела, Антоном Резцовым — руководителем службы безопасности и охраны труда и Дмитрием Мироновым — ответственным за регулирование трудовых отношений.

Резцов, будучи новичком на занимаемом им месте, не мог рассказать о деятельности функций отдела в целом. По мнению Бодрова, две его встречи, продолжавшиеся приблизительно по часу каждая, с Евгением Романовым были более продуктивными. Бодров записал некоторые комментарии.

Романов: «Возможности здесь просто огромные. Побольше решительности, правильно выбрать стратегический курс. Для того чтобы действительно добиться эффективности, думаю, что управление человеческими ресурсами должно быть глубоко нитегрированным со стратегическим и операционным планированием. Здесь пока этого не происходит...

Когда я пришел работать в "Регину" два года назад, фирма вообще не имела какой-либо системы управления, во всяком случае, заслуживающей внимания. Моя работа с тех пор, как я пришел сюда, заключалась в представлении различных новых методик и программ системного обеспечения. Например, мы недавно начали осуществлять программу ориентации на повышение квалификации рабочих фирмы. Мы также находимся в процессе совершенствования двух способов опенки исполнения первого — для заводских работников, второго — для аппарлщ управления. В прошлом году мы предоставили улучшенную методологию оценки исполнения, но все еще имеется ряд слабых мест. Мы начали работу по анализу данных о прогулах и текучести кадров в отделах. Но я хочу подчеркнуть, что это только начало. При хорошей поддержке мы сможем сделать чудеса...

Почему в моей интонации звучит пессимизм? Хорошо, посмотрите на численность нашего отдела и сравните ее с аналитичными отделами аналогичных по размеру фирм. Мы почти вдвое меньше. У нас также отсутствует компьютерное программ ное и техническое обеспечение, ощущается дефицит в необходя мом количестве персонала.

Конечно, несмотря ни на что, мы могли бы работать лучше, если бы имели достаточное к этому желание. Я буду с Вами предельно откровенным, если мои взгляды останутся между иими договорились? Мы — как бы бедные родственники здесь. Специалисты по управлению человеческими ресурсами просто и рассматриваются с точки зрения важности или полезности. Мы в глазах многих просто являемся ненужным придатком».

Дмитрий Миронов был очень приветлив и поддерживал разговор, но ни на один из вопросов Максима не дал ясного и прямого ответа. Он был одним из тех, кто полчаса мог говорить безостановки, не давая при этом какой-либо полезной информации. В течение их беседы, длившейся 45 минут, он сообщил Бодрову только о том, что профсоюз может в ближайшие месяцы объявить забастовку с выплатой компенсации и что сын Миронова собирается поступать в медицинское училище.

Через неделю Максим должен был представить краткий отчет и рекомендации Родиону Карлову, уже была назначена встреча. Однако накануне ее Бодрову сообщили о том, что один из его консультантов попал в автомобильную аварию в Челябинске и не сможет работать над проектом в течение нескольких недель. Э то означало, что Бодров должен был, и как можно скорее,поехать туда, чтобы закончить работу над проектом лично. Находясь в жестких временных рамках, Максим Бодров должен былпринять решение, как поступить.

Вопросы Бодрова к работникам высшего звена управления фирмы «Нина»:

1.Что вы ждете от отдела по управлению человеческими ресурсами компании?

2.Какова ваша оценка вклада в общее развитие компании этим отделом в перспективе?

3. Чем должен заниматься этот отдел?

4.Что уже из этого сделано и насколько вы удовлетворены исполнением?

5.Довольны ли вы в общем работой сотрудников отдела по управлению человеческими ресурсами?

6. Какие, на ваш взгляд, основные задачи стоят перед фирмой в ближайшие пять лет?

7. В чем испытывает потребности ваш отдел?

К. Какими, по вашему мнению, новыми видами услуг или и нформацией должен обеспечивать вас отдел по управлению человеческими ресурсами?

Вопросы для обсуждения

1. Какова ваша оценка подхода Максима Бодрова к исследованию дан­ной проблемы?

2. Какие вопросы вы бы задали представителям высшего звена управле­ния фирмы «Нина» на собеседовании с ними?

3. Кнкие проблемы в области управления человеческими ресурсами су­ществуют в АО «Нина»? Перечислите их и проанализируйте.

4. Какие мероприятия вы бы предложили для устранения проблем в области управления персоналом фирмы «Нина»? Составьте их список и обоснуйте каждое мероприятие.

 

Литература

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурс М., 2002.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2002. Базаров Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. М.,

Беляцкий Н. П., Веклесько С. Е., Ройш П. Менеджмент персон ла. Минск, 1998.

Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. М., 20()(

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных рукощ дителей. СПб., 2003.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. М., 2005. I Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М., 1998.

Веснин В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми на нерами. М., 2002.

Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Доннелли Дж. Организации: ние, структура, процессы / Пер. с англ. М., 2000.

Гжпенрейтер Ю. Б. Введение в общую психологию. М., 1998, Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб., 2000. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М., 2004.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вуз 3-е изд. Н. Новгород, 2001.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управ, ния: основы управления персоналом. М., 1993.

Климов Е. А. Образ мира в разнотипных профессиях: Учеб. нос бие. М., 1995.

Колосницына М. Г. Экономика труда. М., 1998.

Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учс пособие. М., 2002.

Корнелиус Н. HR менеджмент. Днепропетровск, 2005.

Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и ор низационное моделирование. М., 2003.

Лукашевич В. В. Управление персоналом (предприятия торговли существенного питания). М., 2001.

Магура М. И., Курбатов М. Б. Организация обучения персонала компании. М., 2002.

Марр С, Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М., 1997.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие М., 2003.

Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность / Пер. с англ. СПб., 2002.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

Монди Р., Ноу Р., Премо Ш. Управление персоналом / Пер. с англ Спб., 2004.

Мордовии С. К. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами. М., 2000.

Мучыченко В. В. Управление персоналом. Лекции. М., 2003. Иыостром Дж., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. СПб., 2000.

Оганесян И. А. Управление персоналом организации. Минск, 2000.

Ионов С. Г. Управление персоналом. М., 2002.

Поршнев А. Г., Румянцева 3. П., Соломатина С. А. Управление организацией. М., 1998.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. М., 1988.

Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М., 2005.

Опшикова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. М., 2001.

Гранин В. В., Дятлов В. А. Кадровый резерв и оценка резулътативности труда управленческих кадров. М., 1995.

Гранин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент. М., 2004.

Гранин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2002.

Управление персоналом: Учеб.-практ. пособие / Под ред. Ч Кибанова, Л. В. Ивановской. М., 1999.

Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд. М., 2002.

Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. О. И. Mi ченко. М., 2004.

Управление персоналом на производстве / Под ред. Н. И. таловой. М., 2003.

Управление персоналом организации: Учебник / Под А. Я. Кибанова. 2-е изд. М., 2001.

Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консул тирование / Под ред. В. В. Щербины. М., 2004.

Файнберг М. В. Психология поведения для менеджеров. М., 2001

Федчук Ю. А. Программа набора и адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 9.

Цветаева В. М. Управление персоналом. СПб., 2003.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. М., 2001.

Шебалкина И. П. Стратегия управления персоналом // Спраис ник по управлению персоналом. 2002. № 9.

Шейл П. Руководство по развитию персонала / Пер. с СПб., 2004.

Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. М., 2002.

Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации: Учеб.-практ. пособие. 4-е изд. М., 2000.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 1999

Зайцева Татьяна Вячеславовна

Зуб Анатолий Тимофеевич