Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной, точки зрения

 

2. Методы пронозирования.

Рассмотрим методику прогнозирования в практике управления.

Сначала необходимо определить вид прогнозирования: поисковое или нормативное.

Следующий важный элемент -- выбор методов прогнозирования. Выделяют экспертное прогнозирование, функционально-логические методы, математические методы параметрического прогнозирования, прогнозирование по аналогии.

К экспертным методам прогнозирования относятся как простейшие -- проведение совещаний по анализу каких-либо возникшим проблем, так и более сложные групповые методы -- «мозговая атака», метод Дельфи, метод номинальной группы и др. Их применение основано на эффекте синергии, когда интеллектуальные возможности объединенных общей целью людей становятся значительно выше. Недостаток экспертных методов заключается в том, что не всегда руководитель может использовать компетентных экспертов по той или иной проблеме.

Методы функционально-логического прогнозирования: прогнозный сценарий, морфологический анализ, функционально-логическое прогнозирование с использованием функционально-декомпозиционного представления о системе.

Эффективны математические методы (корреляционный, регрессионный, факторный виды анализа, групповой учет аргументов и др.), которые базируются на законе всеобщей связи и зависимости между явлениями.

Прогнозирование по аналогии является наиболее часто используемым практическим типом прогнозирования. Оно корректно только тогда, когда установлена, доказана аналогия в случае, имевшем место ранее на практике, и конкретном случае прогнозирования. Данный метод нельзя использовать при прогнозировании принципиально новых объектов, процессов, ситуаций.

После выбора метода производится непосредственно прогнозирование. При этом законы логики требуют выяснения достоверности, полноты и точности прогноза.

 

Билет №20.

1. Достоинства и недостатки централизации и децентрализации. Принцип единоначалия и коллегиальность. Распределение власти, полномочий и ответственности в организации. Делегирование полномочий.

 

Преимущества и недостатки централизации и центразизованного управления

Эффективность системы управления зависит от многих факторов, которые позволяют совершенствовать структуру управляемого объекта и повышать ее функциональные возможности. Эти возможности необходимы для ликвидации негативных внутрисистемных процессов, то есть для оптимизации.

Принцип оптимизации в реальной действительности дает руководителю ответы на весьма важные вопросы по соотношению функций, прав и ответственности между руководством и коллективом (централизацией и децентрализацией), поддержанию постоянного баланса между ними (золотой середины). Этот принцип находит свое выражение в любой системе управления независимо от избранных критериев оптимальности и ограничений.

Следовательно, оптимизация как важный принцип управления направлена на повышение эффективности управляемой системы. Рассмотрим достоинства и недостатки централизации управления.

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организацией. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом.

Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Помимо изложенных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:

- подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

- снижение оперативности управления;

- снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.

Преимущества и недостатки децентрализации управления

Целевое назначение децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация способствует обеспе-чению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных.

Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

Как свидетельствуют литературные источники, выделяют децентрализацию федеративную и функциональную. Федеративная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям организации в полном объеме функций по различным направлениям ее деятельности, в то время как функциональная де-централизация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.

К общим недостаткам процесса децентрализации следует отнести:

- ослабление контроля и единства в действиях;

- проявление свойств эмерджентности;

- стремление к обособлению структурных звеньев.

Централизация управления была, есть и в определенной степени будет, так как в основе ее лежит принцип единоначалия. Другое дело - выбор степени децентрализации. «Выбор степени децентрализации, - пишет А.А. Алабутин, - определяется размерами предприятия, когда возможна перегрузка руководителя, его нахождение вдали от головной фирмы, состоянием динамики (расширяется, или реконструируется, либо в кризисе), требующим централизованного руководства»*.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы фирмы и управлять людьми (направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач). Они определяют, что имеет право делать лицо, занимающее какую-либо должность.

Передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение, называется делегированием.

Делегирование является ключевой деятельностью любого руководителя.

Согласно классической концепции управления полномочия делегируются от высших уровней системы управления к низшим.

Полномочия делегируются должности, а не лицу, которое занимает ее в данный момент. Это отражено в поговорке "Честь отдается мундиру, а не человеку".

Но поскольку делегирование невозможно, пока на должности нет человека, то обычно говорят о делегировании полномочий лицу.

Внутри фирмы пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменной форме или переданными устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже в том случае, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней иерархии. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, конституцией и т.п.

Значительная часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором фирма функционирует.

Люди часто подчиняются приказаниям начальника просто из-за того, что это социально приемлемое поведение. Кроме того, ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Это возможно, если индивид обладает способностью действовать или влиять на ситуацию, то есть обладает реальной властью. А способы использования власти могут оказать положительное и отрицательное влияние на фирму.

Специализация и разделение труда, используемые для постановки и решения задач управления, позволяют системе управления совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее звеньев. В результате делегирования прав и обязанностей возникает единая система, охватывающая всю фирму сверху донизу, которая позволяет эффективно распределять поставленные задачи между ее звеньями и сотрудниками.

Обеспечение эффективного процесса управления в значительной степени определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, то есть соотношением централизации и децентрализации управления.

Делегирование полномочий, несмотря на свое фундаментальное значение, на сегодняшний день является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления.

 

2. Формирование и развитие трудовых ресурсов.

Основу обеспечения системы управления трудовыми ресурсами любой страны составляет население и трудовые ресурсы, которые представляют собой совокупность взаимосвязанных единым механизмом управления средств (финансовых, материальных, технических, людских и др.), характеризующий их количественный и качественный состав.

Источниками формирования трудовых ресурсов являются три основные категории населения (рис. 2.1).

 

Рис.2.1. Источники формирования трудовых ресурсов

Формирование рынка трудового резерва в основном связано с главной целью – вовлечением трудоспособной части населения в процесс трудоиспользования. Трудовой резерв представлен различными учебными заведениями, которые готовят рабочих, специалистов, управляющих; военнослужащих, подлежащих увольнению; лиц, лишенных свободы и ожидающих освобождения; домашних хозяек, находящихся в поисках работы и т.д.

Однако формирование трудовых ресурсов с учетом потребности региона в рабочей силе может быть осуществлено только на основе использования функции регулирования этой системы. Государственное регулирование при формировании трудовых ресурсов должно опираться на следующие положения:

1) регулирование трудовых ресурсов состоит в обеспечении поддержания или изменения количественного и качественного состава рабочей силы с учетом в их потребности;

2) важным считается не планирование трудовых ресурсов, а методы такого планирования, которые либо усиливают, либо ослабляют эффект от такого планирования;

3) все процессы, связанные с формированием и использованием трудовых ресурсов, являются частью социально-экономического механизма управления.

Важнейшим условием развития экономики страны является воспроизводство трудовых ресурсов как части воспроизводства населения.

Население – это совокупность поколений людей, осуществляющих свою жизнедеятельность в конкретно-исторических и общественных условиях на определенной территории. Важнейшим признаком населения является его способность к воспроизводству.

При этом воспроизводство трудовых ресурсов определяется воспроизводством всего населения, однако эти процессы не совпадают, что объясняется, в частности следующим:

• изменение рождаемости отражается на численности трудовых ресурсов только после того, как дети достигнут трудоспособного возраста;

• выбытие людей из трудоспособного возраста (достижение пенсионного возраста) влияет только на численность трудовых ресурсов.

Изучение динамики показателей населения во взаимосвязи с особенностями социально-экономической организации общества позволяет проследить изменения в условиях и характере воспроизводства населения и определить требования к трудовым ресурсам.

Воспроизводство трудовых ресурсов осуществляется за счет населения трудоспособного возраста, а также работников моложе и старше этого возраста. Численность населения трудоспособного возраста зависит от естественной миграции этой части трудовых ресурсов, а работников моложе и старше трудоспособного возраста – от их численности и уровня занятости.

Различают три типа воспроизводства населения (расчет проводится на 1000 человек населения):

A. Простое воспроизводство, когда число рождений и смертей равно, а численность населения стабильна;

Б. Расширенное воспроизводство, характеризуемое превышением числа рождений над числом смертей;

B. Суженное воспроизводство, означающее сокращение численности населения вследствие превышения смертности над рождаемостью.

Воспроизводство трудовых ресурсов – это процесс возобновления количественных и качественных характеристик экономически активного населения, включающий фазы формирования, распределения и использования.

Основным источником пополнения трудовых ресурсов является молодежь, вступающая в трудоспособный возраст; ее численность зависит от режима воспроизводства населения, уровня рождаемости в стране, количества заключаемых браков, а также от величины детской смертности. При расширенном воспроизводстве населения и повышении уровня рождаемости будет расти число вступающих в трудоспособный возраст.

 

Билет №21

1. Сущность и классификация конфликтов в организации. Методы разрешения и последствия конфликтов в организации

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, старающимися отстоять свою точку зрения.

Классификация конфликтов:

1) по распределению потерь:

- симметричный – участники выигрывают или несут потери в равной степени;

- ассиметричный – одни теряют или выигрывают существенно больше чем другие;

2) по открытости:

- скрытый – мало заметен окружающим, более опасный;

- открытый – заметен окружающим, поэтому находится под контролем;

3) по наличию предмета конфликта:

- предметный – связан с реальными событиями внутриорганизационной жизни;

- беспредметный (эмоциональный) – участники по разному выражают свое мнение;

4) по уровню развития:

- низкого уровня – мало заметен, разрешается редко, стороны не меняют своего мнения, не вызывают сильных отклонений от обычного состояния организации;

- среднего уровня – заметен окружающим, но стороны не испытывают особой враждебности к друг ругу, могут разрешить проблему без участия руководителя;

- высокого уровня – сильно развит, ведет к стрессовым ситуациям, возрастает враждебность между людьми;

5) по направленности:

- вертикальный – между работником и линейным руководителем;

- горизонтальный – между равными по статусу работниками;

- диагональный – между должностным лицом и неподчиненным ему работником более низкого уровня;

- смешанный – между различными по статусу работниками;

6) по причинам:

- конфликт целей – участники по разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

- конфликт взглядов – участники расходятся во взглядах, мыслях по решаемой проблеме;

- конфликт чувств – участники выражают различные чувства и эмоции;

7) по взаимоотношениям:

- внутриличностный – возникает в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями;

- межличностный – между двумя и более работниками;

- между личностью и группой;

- межгрупповой – возникает между различными группами;

8) по последствиям:

- функциональный – в целом способствует повышению эффективности деятельности организации;

- дисфункциональный – понижает эффективность деятельности организации.

Методы управления конфликтами

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение конфликтов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения.

Структурные методы

Используются руководством и связаны с изменениями в структуре организации, формальных взаимоотношениях и в основном направлены на разрешение конфликтов уже получивших свое развитие.

Для разрешения организационных конфликтов на предприятии часто используют следующие методы:

 использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.д.)

 подробное разъяснения требований к работе;

 разъединение участников конфликта или уменьшение их взаимозависимости;

 слияние подразделений для решения общей задачи;

 системы поощрений, вознаграждений.

Игнорирование. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликтов – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна команда, и не следует раскачивать лодку». Благодаря «сглаживателю» все начинают забывать проблему, лежащую в основе конфликта, но нарастание продолжается, что в конечном итоге может привести к взрыву.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Обычно такие люди ведут себя агрессивно, и для влияния на людей обычно используют власть принуждения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Сотрудничество. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

 

2. Оценка труда работающих, организация аттестации.

Аттестация:

1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.

2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.
Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.
Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Цели аттестации (оценки) персонала

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Существует несколько типов аттестации (оценки):
1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)
2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.
3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.
В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).
Основные психологические правила аттестации (оценки):
1) Обязательное сообщение результатов работнику.
2) Оценку нельзя соединять с критикой.
3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.
4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

 

Билет №22

1. Цели и задачи управления персоналом. Понятие организационного проектирования и организационного нормирования.

Цели и задачи системы управления персоналом напрямую зависят от целей компании. Это первое, на что необходимо обратить внимание при построении / оптимизации системы управления персоналом, так как цели компании являются основой для построения любой системы компании.

Продвинутые руководители часто говорят, что все свои решения сверяют с целями компании. Если принимаемое решение работает на достижение целей, значит оно стоящее, если же не способствует, или противоречит, значит, от него следует отказаться. У HR-ов есть все возможности соответствовать своему руководству, для этого необходимо перевести цели компании в цели управления персоналом.

Например, практически для любого бывшего советского завода при реорганизации будет справедлив следующий набор целей и их декомпозиция в цели системы управления персоналом:

Цели завода:

• провести реорганизацию завода;
• сократить численность персонала;
• переориентироваться на рынок;
• ввести новые стандарты работы.

Цели СУП:

• отдел кадров преобразовать в службу персонала;
• сделать акцент на оценку персонала, чтобы понять на кого завод может опираться для достижения новых целей;
• провести грамотное высвобождение персонала;
• провести обучение работе на рынке;
• развивать ориентацию на рынок в корпоративной культуре.

Далее следует прописать все необходимые шаги службы персонала для достижения поставленных целей. Это будет некая идеальная картинка достижения поставленных целей компании, так как в ней пока не учтены проблемы компании и несовершенство существующих элементов управления персоналом.

Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

Организационное нормирование представляет собой организационное воздействие на управляющую систему предприятия, как и организационное регламентирование. Различие в содержании и характере воздействия обусловлено той средой, на которую направлено организационное воздействие. Организационное регламентирование как тип воздействия оказывается слишком «жестким» для технологии и техники управления, которые предъявляют высокие требования к разнообразию форм и содержанию воздействия.

 

2. Функция руководства, содержание работы руководителя высшего, среднего и низшего звеньев.

Руководителей делят на три категории:

Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

 

Билет №23

1. Формирование и развитие трудовых ресурсов. Современные способы и методы подбора кадров. Оценка труда работающих, организация аттестации. Приемы и методы усиления мотивации работников, ориентированные на работу и организацию.

Билет 20, вопр. 2.

Билет 21, вопр. 2.

Методы мотивации:

ориентированные на работу - усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работников (т. е. такое распределение обязанностей в организации, при котором на работников возлагается больше ответственности за ее деятельность в целом); гибкий график работы (т. е. режим труда, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы); телекоммуникация и домашние офисы (т. е. работа на дому с подключенными к офису телефоном, компьютером и факсом); сокращение рабочего времени и разделение функциональной нагрузки как способы минимизации количества увольнений;

ориентированные на организацию - расширение полномочий (т. е. предоставление работникам больших возможностей для участия в повседневных делах организации); участие в достижении целей (т. е. получение регулярных денежных вознаграждений за успешные результаты коллективной работы) и др.

2. Технические и административные навыки руководителя. Коммуникативные навыки. Каналы коммуникации.

ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Человек, умеющий пользоваться каким-либо механизмом, способный подготовить финансовый документ, составить компьютерную программу, обладает ТЕХНИЧЕСКИМИ навыками, то есть он или она в состоянии выполнять КОНКРЕТНУЮ работу. Управляющий низшего звена, скажем мастер на производстве, как правило, должен обладать ТЕХНИЧЕСКИМИ способностями, чтобы быть в состоянии обучать работников их обязанностям и предоставлять руководителям более высокого уровня информацию о возникающих в производственном процессе проблемах.

Однако в некоторых компаниях бывает, что менеджеры, не обладающие соответствующими техническими навыками, контролируют работу таких квалифицированных сотрудников, как компьютерные программисты, инженеры и бухгалтеры.

Независимо от того, имеют ли они технические навыки для выполнения той работы, которую они контролируют, все менеджеры должны обладать "техническими" управленческими способностями, или АДМИНИСТРАТИВНЫМИ навыками, такими, как умение составлять расписания и читать компьютерные распечатки. И если многие технические способности не имеют широкого применения в разных отраслях, то пространство использования административных способностей достаточно широкое. Например, умея работать на станке по раскрою тканей, вы скорее всего не сможете применить ваши способности в ресторанном бизнесе. Но если вы руководили пошивочным предприятием, то сумеете приложить свои административные навыки и в другом производстве.

КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

Все навыки, которые необходимы для того, чтобы понимать других людей, взаимодействовать с ними эффективно и способствовать совместной с ними работе в одной команде,- это КОММУНИКАТИВНЫЕ навыки, или навыки ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ с ЛЮДЬМИ. Менеджеры не могут обходиться без этих навыков в бесчисленном множестве ситуаций - их работа, по сути, сводится к тому, чтобы достигать каких-либо целей при помощи людей.

Одним из коммуникативных навыков, которым должны обладать все менеджеры, является навык ОБЩЕНИЯ, то есть навык ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ. Именно общение способствует бесперебойному ведению дел внутри компании и установлению благоприятных взаимоотношений фирмы с окружающим миром. Успех в общении - это, бесспорно, улица с двусторонним движением. Квалифицированный менеджер всегда чутко относится к тому, как люди реагируют на его слова, и - что особенно важно - прислушивается к тому, что они говорят в ответ.

Квалифицированный менеджер знает, как выбирать наиболее подходящие ИНФОРМАЦИОННЫЕ СРЕДСТВА, или каналы коммуникации. Такой менеджер понимает, что форма коммуникации влияет на характер сообщения, которое должно быть передано. Таким образом, их выбор устной формы (личная беседа, групповое собрание, селекторное или телевизионное совещание, видеозапись) или письменной формы (письма, записки или электронная почта) зависит от природы сообщения.

Можно представить себе совокупность информационных средств в виде непрерывной последовательности - от обладающих богатыми возможностями до скудных - в зависимости от того, насколько хорошо они: I) передают множественные информационные сигналы: интонацию, мимику, словесный контекст; 2) обеспечивают быструю обратную связь; 3) приспособлены для персонального общения. Сложные нестандартные сообщения лучше всего передавать по наиболее богатому каналу (личная или телефонная беседа), в то время как более простая рутинная информация, как правило, воспринимается легко и поэтому не требует богатого информационного обмена.

Каналы коммуникации представляют собой средства, с помощью которых субъект коммуникации передает сообщение целевой аудитории. Каналы коммуникации включают в себя личное общение, средства массовой информации, наружную информацию, публичные мероприятия. Каналы коммуникации могут быть институционально оформлены (например, любое СМИ), а могут быть и не оформлены (устные коммуникации). Каналы коммуникации бывают прямыми, непрямыми, официальными и неофициальными, личными и не личными. Прямые каналы коммуникации позволяют передать информацию непосредственно от информатора к информируемому лицу, непрямые каналы коммуникации осуществляют опосредованную передачу информации, официальные каналы коммуникации предоставляют возможность осуществлять информационное взаимодействие с официальными органами, анеофициальные каналы коммуникации оперируют непроверенной, неофициальной информацией посредством распространения слухов или обмена мнениями. Самыми эффективными являются личные каналы коммуникации, обеспечивающие взаимодействие нескольких людей в процессе общения как непосредственно, так и по телефону, интернету, путем переписки, в ходе прямого телевизионного эфира. Неличные каналы коммуникации могут быть задействованы в условиях отсутствия непосредственной обратной связи и личного контакта.

 

Билет №24

1. Национальные особенности управления персоналом.

Япония: система пожизненного найма

Стремительный прогресс Японии в период с 1960-го по 1972 год по праву можно назвать японским чудом. Одной из причин столь бурного развития исследователи назвали систему управления.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент.

1. Гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления.

2. Гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

3. Сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение.

4. Управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве.

6. Поддержание чистоты и порядка.

Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

США: ставка на индивидуальность

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала.

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях счита