Стратегический анализ привлекательности отрасли с применением матричной модели Артур Д.Литл
БАЗОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ МОДЕЛИ ADL. Бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным.
СБАЛАНСИРОВАННЫЙ ПОРТФЕЛЬ ПО МОДЕЛИ ADL: 1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла. 2. Поток денежной наличности положителен или обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. 3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации. 4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.
Портфель, состоящий только из ЗРЕЛЫХ и СТАРЕЮЩИХ видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя.
Портфель, объединяющий только ЗАРОЖДАЮЩИЕСЯ и РАСТУЩИЕ виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.
Методология построения матрицы базируется на результатах оценки стадии развития отрасли и уровня интенсивности конкуренции, которые являются соответствующими осями матрицы. Особенностью матрицы является возможность наглядно проследить изменение инвестиционной привлекательности отрасли при изменении того или иного определяющего параметра. Переменные, используемые в модели ADL.
Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли.
ФУНКЦИИ МАТРИЦЫ: 1. Отображение положения всех видов бизнеса организации 2. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности. 3. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций. 4. Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса. Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) "естественных выбора". Таким образом, Сильная/Стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием
5 конкурентных позиций бизнеса: 1. Доминирующая 2. Сильная 3. Благоприятная 4. Прочная 5. Слабая 6. Нежизнеспособная - чаще всего не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно: · определение стадии развития соответствующей отрасли · его конкурентное положение внутри нее
1. Доминирующая позиция. · только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. · позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. · представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. · имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению. Сильная позиция. · Лидер, обычно, сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. · Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет. Заметная позиция. · один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. · если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, · обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение. Прочная позиция. · добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише · прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его. Слабая позиция. · имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации · может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии · не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции Нежизнеспособная позиция. · не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. · единственный возможный стратегический отклик - помимо де-инвестиции – попытаться на некоторое время продлить его существование · в силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.
РЕЗУЛЬТАТЫ ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛИ ADL: 1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель. 2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.
Пример оценки инвестиционной привлекательности некоторых подотраслей текстильной отрасли с использованием специализированной матрицы агрегированной оценки.
Рисунок 7.3. Оценки инвестиционной привлекательности некоторых подотраслей текстильной отрасли промышленности.
ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ С ПРИМЕНЕНИЕМ МОДЕЛИ ADL/LC: 1 этап – «простой (естественный) выбор» -стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек. 2 этап - в рамках каждого «естественного выбора» - «специфического выбор». Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса". 3 этап - выбор уточненной стратегии. Выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию: · Желательная доля на рынке. · Финансовые ресурсы для поддержки инвестиций. · Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от организации или для нее. Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций. ADL предлагает 24 таких стратегии.
ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию. ОСНОВНОЙ НЕДОСТАТОК МОДЕЛИ ADL - очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям. Return of Investments – отдача капиталовложений. Преобладающие экономические и политические условия могут "смазать" картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному представлению. Подход ADL подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения. Мнение, что организации не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований. Модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки (так называемое, новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены. Структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Капиталоемкие отрасли, такие как автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаются как концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени.
7 билет
1 Важнейшие задачи и место стратегического анализа в стратегическом планировании 2 Анализ ценностной цепочки в компании.
1. Важнейшими задачами стратегического анализа являются: 1. обоснование стратегических планов, 2. оценка ожидаемого их выполнения, 3. предоставление информации для принятия стратегических управленческих решений. Стратегический анализ может быть · тематическим (какой-либо одной стороны деятельности или одного процесса), · комплексным, охватывающим все важнейшие аспекты того или иного вида. Основным средством стратегического анализа является экономико-математическое моделирование. Этапы процесса моделирования: 4. анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу, и эмпирических данных о его структуре и особенностях с последующим построением моделей (прогнозы рынка, матрица цен); 5. определение методов, с помощью которых можно решить задачу; 6. анализ полученных результатов. Анализ — важен и необходим, но анализ не самоцель, и у него есть серьезные ограничения: · В большинстве случаев не требуется прибегать к нему, чтобы узнать правду. · Не обязательно проделывать серьезную работу, чтобы убедиться в том, что старая стратегия не работает, а новая еще не проверена временем. · Не стоит сочинять многостраничный отчет, чтобы понять, что новый продукт недостаточно изучен и множество факторов не дают технарям изучить его. · Аналитические инструменты в нестабильном мире хорошо работают, когда параметры известны, отклонения минимальны и будущее не туманно. Основная идея всех стратегических разработок: · «увидеть», чего тебе надо (или собственнику надо, если ты — не собственник) через N-надцать лет; · поверить в реальность этих картинок и/или цифр; · убедить других в реальности «увиденного»; · начать мостить дороги — планы («цифровые» — с маршрутами, рельефами, помехами, потребностью в материалах и рабочей силе)
2. М. ПОРТЕР в своей книге «Конкуренция» впервые описал и ввёл понятие цепочки ценностей. Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом. В последовательности действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям требуемое ими, необходимо выделять реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации. Уровень оценки продуктов/услуг покупателями/пользователями определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, доставки и поддержки данного продукта/услуги. Необходимо провести тщательный анализ данных проблем, если компания стремится осознать свои стратегические возможности. Конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: · в процессе проектирования, · производства, · маркетинга, · при выполнении вспомогательных функций Важная часть разработки стратегии – формулировка способа создания ценности, уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и которого не могут предложить конкуренты. Отличные от конкурентов операции или выполнение их отличным от конкурентов образом приведут к завоеванию устойчивого конкурентного преимущества. Компания должна выбирать свои подходы к: · производству, · логистике, · обслуживанию, · маркетингу, · управлению персоналом · и другим функциям в соответствии с избранным способом создания стоимости
Основные виды деятельности: · Входящая логистика: транспорт, хранение, контроль при приеме, управление запасами сырья и вспомогательных материалов. · Производство: создание товаров и услуг; обработка, сборка, упаковка, вспомогательные операции и т.д. · Исходящая логистика: физическое распределение конечного товара, обработка заказов, управление товарными запасами, транспортировка и т.д. · Маркетинг и продажи: все дополнительные элементы маркетингового комплекса, имеющие отношение к: управлению маркетингом, рекламе, управлению продажами, функциями торгового персонала, продвижению товаров. · Обслуживание: послепродажное обслуживание, обучение, ремонт, установка
Вспомогательные виды деятельности: · Инфраструктура: менеджмент, планирование, администрация, законодательство, коллективные трудовые договора, общие предварительные условия продаж, контроль качества, лицензии и т.д. · Управление трудовыми ресурсами: наем, обучение, аутсорсинг персонала · Совершенствование технологий: деятельность по развитию или улучшению товаров или процессов, таких как НИОКР, исследование рынка, дизайн · Общее управление: закупаемые компоненты, такие как сырье, вспомогательные материалы, долговременные средства производства, оборудование и т.д.
Цель данной декомпозиции - помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает конкретные выгоды в конкретной области. Для каждой отрасли существует важность категорий деятельности для обретения конкурентных преимуществ. · ДИСТРИБЬЮТОР - материально-техническое обеспечение производства и сбыта. · БАНК - эффективная работа служащих, определяющих способ и условия предоставления кредитов. · СТАЛЕЛИТЕЙНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ - производственные технологии - единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе. Все источники устойчивых конкурентных преимуществ и минимизации издержек любой компании в звеньях цепочки создания ценности. Анализ цепочки создания ценности определяет: · какие процессы являются определяющими для клиента, для удовлетворения его потребности и успеха на рынке? · правильное формулирование стратегии компании - какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя? На основе этого разрабатываются: · критерии, которыми покупатели подходят к продукции вашей компании? · подразделения, которые могут оказать влияние на степень удовлетворения запросов клиентов? Другой способ использования цепочки создания ценности является ее применение при анализе затрат, особенно по сравнению с конкурентами. Анализ затрат предусматривает учет по центрам ответственности (центрам затрат, прибыли, инвестирования и др.). Анализ затрат дает возможность повысить ответственность руководителей подразделений, но информация не всегда оказывается полезной с точки зрения стратегии. Важно анализировать затраты компании по конкретным звеньям стоимостной цепочки, тогда выявляется: какая именно доля себестоимости готовой продукции идет на удовлетворение запросов потребителя.
Таблица 3.1 Сравнение звеньев в цепочке стоимости (в баллах).
Можно предложить две стратегии достижения конкурентных преимуществ: 1. снижение издержек по всей цепочке создания ценности; 2. максимальная дифференциация и увеличение затрат на отдельные элементы цепочки. Основные вопросы при анализе издержек в различных звеньях цепочки создания ценности: 1. Как затраты на один вид деятельности влияют на другие виды? 2. Можно ли изменить последовательность видов деятельности в цепочке, чтобы снизить издержки?
Направления анализа цепочки создания стоимости: 1. если в компании сравнительно высокая стоимость сырья: · обсудить с поставщиками выгодные для нашей компании цены; · помочь поставщикам снизить издержки, например, за счет установки нового оборудования, предоставления целевых кредитов или внедрения новых технологий управления; · организовать более тесную связь между цепочкой поставщиков и нашей цепочкой за счет подключения их к нашей внутренней информационной системе, чтобы поставщик мог заранее планировать свои поставки и тем самым сократить свои затраты и, как следствие, цены; · попробовать использовать более дешевые товары-заменители; · организовать интеграцию «назад», создав подразделение внутри компании, которое бы поставляло тот же продукт/услугу. 2. если в компании сравнительно высокая стоимость сбыта: · заставить дистрибьюторов продукции данной фирмы снизить свою маржу и тем самым поднять ее часть прибыли; · организовать более тесную связь между стоимостной цепочкой фирмы и цепочкой продавцов, например, с помощью организации заказов через Интернет; · провести интеграцию «вперед», приобретя или организовав свою собственную сбытовую сеть; · выбрать более дешевые альтернативные каналы сбыта. 3. если в компании избыточно высокие затраты на стадии производства: · сократить бюджет и рационализировать производственные операции, например, оптимизировав внутренние бизнес-процессы; · улучшить методы работы и технологический процесс, установив новое оборудование и внедряя новые технологии; · попробовать убрать этапы с высокими издержками и упростить дизайн товара (возможно, что операции, совершаемые на этих этапах, не являются важными для потребителя. Именно так незаметно исчезают ненужные функции у многих товаров); · переместить производство в другие регионы, с более низкими налогами, заработной платой и другими затратами; · инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии; · привлечь подрядчиков, т.к. вполне возможно, что они сделают это гораздо дешевле.
Преимущества анализа цепочки создания стоимости: 1. Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. 2. Для его достижения следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Перестановки, совершенствования, исключения из «цепочки ценностей» отдельных элементов приводят к повышению конкурентоспособности фирмы. Недостатки анализа цепочки создания стоимости: 1. Каждый из видов деятельности может способствовать: · снижению затрат, · созданию базы для дифференциации продукции и услуг. 2. Опасность пошагового подхода связана: · с возможностью «подмены целей» при анализе, · с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов, существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия.
8 БИЛЕТ
1 Определение потребности в информации для проведения стратегического анализа, ее тип, источники и методы получения. 2 Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели И. Ансоффа.
1.
2. Игорь Ансофф, выходец из России, один из гуру стратегического управления. Основной принцип его подхода сегментация: · разделить старые рынки и новые рынки, · старые продукты и новые продукты
· Когда рынок можно считать старым, понятным, освоенным и предсказуемым? · Когда продукты и услуги можно считать новыми? Это решает само руководство фирмы. Общих правил здесь нет, многое зависит от отрасли и характера первых лиц. · продукт считается новым в течение года с момента первой продажи или до конца текущего финансового года. · рынок считается новым в течение 18 месяцев с момента первого контакта с ним · до получения 5 VlP-клиентов.
Таблица 4.5. Матрица Ансоффа «продукт/рынок».
Пример практического применения матрицы Ансоффа. Предположим, менеджер готов взять на себя план продаж в объеме 14 млн рублей. Таблица 4.6. Пример практического применения матрицы Ансоффа.
· ОПТИМИСТИЧЕСКИЙ ВАРИАНТ - верхние границы диапазонов: 7 млн х 100 % + 3 млн х 70 % + 2 млн х 50 % + 2 млн х 20 % = 10,05 млн руб. · ПЕССИМИСТИЧЕСКИЙ ВАРИАНТ - нижние границы вероятностей: 7 млн х 90 % + 3 млн х 60 % + 2 млн х 40 % + 2 млн х 10 % = 9,8 млн руб. · СРЕДНЯЯ ВЕЛИЧИНА – план будет выполнен в объеме примерно 9,93 млн рублей.
Что предпринять? · взять менее напряженный план (9 млн вместо 10), · поискать резервы, новых клиентов, · подумать о возможности другого расклада в матрице Ансоффа. Самое главное — соотношение между клетками, оно определяет прибыльность и устойчивость бизнеса. Старые и новые рынки, продукты — понятия условные. Для каждой отрасли, сегмента рынка - свои.
БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ - стратегии внутреннего роста. Предопределяют действия фирмы, направленные на занятие определенного положения на рынке. Это типично для ранних стадий жизни фирмы. Преимущества роста: 1. низкая степень риска (деятельность фирмы протекает в знакомых условиях, и менеджерам нетрудно ее контролировать); 2. возможность использовать накопленный опыт и знания; 3. относительно небольшая потребность в средствах. У фирмы может существовать только два пути осуществления внутреннего роста: 1. расширение рынка 2. увеличение массы новинок Два типа базовых стратегий: 1. Стратегия, ориентированная на развитие рынка, предполагающая его более полный охват, а также продвижение на новые рынки с помощью традиционных товаров. 2. Стратегия, ориентированная на развитие товара, который внедряется как на существующих, так и на новых рынках. Система стратегий И. АНСОФФА характеризуется: · покупательским потенциалом, · запасом спроса, · целевой рыночной стратегией, · уровнем продаж при различных ценах и пр.
Более ГЛУБОКОЕ ПРОНИКНОВЕНИЕ НА РЫНОК и увеличение доли на нем («обработка рынка») с использованием существующих продуктов. Во главу угла стратегии ставится РОСТ: 1. возможность использовать для создания новых конкурентных преимуществ 2. завоевания репутации традиционные способы действия и имеющиеся навыки; 3. оперативность реакции на потребности рынка; 4. низкий риск; 5. легкость управления процессом реализации. Данная стратегия: · стратегия конъюнктурна, · не рассчитана на длительный успех, эволюционна, · требует высоких затрат, · требует своевременного переключения на внешний рынок, вследствие ограниченности внутреннего.
ОСВОЕНИЕ НОВЫХ РЫНКОВ (чаще всего внешних) для существующих продуктов или их незначительных модификаций с использованием имеющихся производственных возможностей («развитие рынка»). Стратегия прибыльна и малорискованна. Используется, если существующие рынки стагнируют, в то же время возможно расширение функций продукта, нахождение новых областей его применения у определенных сегментов. Данная стратегия: · экстенсивная стратегия, используется на начальных стадиях существования рынка · значительные расходы на маркетинговые исследования и рекламу, выявление новых сегментов. · недостаток мощностей в ее рамках трудно удовлетворяет возникающий спрос.
РАЗРАБОТКА НОВЫХ ПРОДУКТОВ (улучшение или модификация) для существующих рынков с использованием маркетинговых возможностей («текущий рынок — новый товар»). Является инновационной (следовательно, рискованной) и означает интенсификацию товара. Требует значительных вложений в научные исследования и разработки. Ограничения преодолеваются путем перехода к ВНЕШНЕМУ РОСТУ, путем диверсификации.
РАЗРАБОТКА НОВЫХ ПРОДУКТОВ для новых рынков («новый рынок — новый товар»), т. е. продуктовая и рыночная диверсификация: 1. горизонтальная (производство принципиально новых разновидностей технологически связанной с выпускаемой продукции) 2. конгломератная (создание новых продуктов, технологически не связанных с производимыми) Реализацией стратегии сложно управлять: · требует опыта и знаний, · большие затраты, · риск распыления сил
Финансовые последствия реализации базовых стратегий.
3 БИЛЕТ
1 Swot-анализ компании 2 Анализ как основа формулирования проблемы. Классификации видов анализа
1. Как может быть реализована стратегия, когда обладающие властью и ресурсами люди, совершенно по-разному оценивают свои сильные и слабые стороны, по-разному видят рынок? SWOT – анализ методический инструмент ситуационного анализа для оценки стратегического положения компании на основе учета взаимовлияния внешних и внутренних факторов: 1. Strengths – сильные стороны, 2. Weaknesses – недостатки, слабые стороны, 3. Opportunities – возможности, 4. Threats – угрозы
Структура SWOT – анализа: Strengths – сильные стороны организации: · полная компетентность в ключевых вопросах; · адекватные финансовые ресурсы; · признанный лидер рынка; · хорошо проработанная функциональная стратегия; · экономия на масштабах производства. Weaknesses – недостатки, слабые стороны организации: · нет четкого стратегического развития; · внутренние производственные проблемы; · отставание в области исследований и разработок; · слишком узкий ассортимент продукции; · плохая сбытовая сеть Opportunities – возможности, предоставляемые внешней средой: · расширение ассортимента продукции и выход на новых клиентов; · использование навыков и технологических ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; · снижение торговых барьеров на новых рынках; · ослабление позиций фирм-конкурентов. Threats – угрозы, из внешней среды: · выход на рынок новых конкурентов с более низкими издержками; · рост продаж продуктов-субститутов; · снижение объемов рынка; · неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств; · повышение требований покупателей и поставщиков
SWOT-анализ — это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды, сильнейший инструмент, помогающий выработать стратегию. Основная задача SWOT- анализа: изучение сильных и слабых сторон в деятельности компании с целью ее адаптации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды. Данные, полученные в результате SWOT - анализа деятельности компании – базисные элементы на этапе разработки стратегических целей и задач.
10 этапов — при использовании SWOT-анализа: · Первый - обозначение цели SWOT-анализа · Второй - определение сильных и слабых стороны фирмы (с точки зрения заданной цели!) · Третий - определение рыночных возможностей и угроз (с точки зрения заданной цели!) · Четвертый - ранжирование, уточнение формулировок, «обрезание» сильных и слабых сторон · Пятый - ранжирование, уточнение формулировок, «обрезание» возможностей и угроз · Шестой - создание матрицы «полей граничных стратегий» · Седьмой - формулировка критериев · Восьмой - внимательный анализ стратегий, которые не были выбраны · Девятый - примерная оценка стоимости реализации выбранной итоговой стратегии · Десятый - утверждение стратегии
Изменения в стратегии. В плановом порядке или при наступлении форс-мажорного события - собирается плановое или экстренное собрание акционеров (заседание совета директоров), которое утверждает изменения в стратегии Горизонты стратегии. 1. Стратегия утверждается, на один год (направления развития — на более длительный срок: 2-3 и более лет). 2. Коррекция стратегии может производиться ежеквартально или при наступлении форс-мажоров. Конфиденциальность. Стратегия в полном объеме — конфиденциальный документ, но ее основные положения и фрагменты («стратегическая легенда»), необходимые сотрудникам для работы, доводятся до их сведения: 1. на общих собраниях, 2. в индивидуальном порядке, 3. через руководителей служб и проектов. Стратегическая легенда или какие-то ее варианты, фрагменты могут быть доведены до клиентов, партнеров, общественности. Инструменты расчета стратегии. Ключевой вопрос, не только SWOT-анализа, — инструменты не могут предшествовать целеполаганию: фиксируются цели, инструментами разрисовываются возможные траектории их достижения – стратегии, агрегированные план-графики работ со сроками, ответственными и примерные агрегированные бюджеты. Далее следует принятие решения: компания готова это время, деньги и силы вложить в достижение цели или где-то можно что-то снизить, упростить, удешевить и т. п.?
Таблица 8.1 Сравнение рационального подхода к стратегии и подхода к стратегии как созданию восприятия.
SWOT-анализ: 1. позволяет произвести комплексное тестирование выработанной стратегии: · целями собственника; · бюджетом, сметой (надо оценить реализуемость за счет собственных и заемных средств); · наличием необходимых для реализации стратегии материальных и человеческих ресурсов (собственных и вновь привлекаемых). 2. определяет границы ее применения, а также условия перехода на другие стратегии 3. инструмент согласования интересов на ранних этапах разработки стратегии. Это полезно, когда собственников несколько и часть из них участвует в оперативном управлении, а часть не участвует.
Использование SWOT-анализа. Время от времени. Надо повторять полный цикл SWOT-анализа, чтобы убедиться — туда ли идем, и вносить необходимые коррективы?
2. Основоположники современных подходов к стратегическому анализу: 4. Ансофф (Ansoff, 1965), положивший начало аналитическому подходу к стратегии; 5. Бостонская Консультационная группа (The Boston Consulting Group) в 70-х гг., - концепции портфельного анализа; 6. Портер в 1980, 1985 гг., дал структурированный подход к анализу отрасли и конкуренции, база данных соотносит конкретные стратегические решения с результатами Самый лучший в мире анализ не может дать нам самую лучшую в мире стратегию. Для этого требуется искра творчества. Творческое стратегическое мышление сформулировали: 4. Кеничи Омэй (Ohmae, 1982) говорил, что анализ - это умение, а творческое стратегическое мышление – искусство, обращает внимание на важность проницат
|
ВНП
