Студопедия — РОЗРАХУНОК МЕЖІ РЕНТАБЕЛЬНОСТІ ТА ЗАПАСУ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 6 страница
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

РОЗРАХУНОК МЕЖІ РЕНТАБЕЛЬНОСТІ ТА ЗАПАСУ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 6 страница






Наступним кроком вивченні теми є з’ясування причин виникнення даного типу локальної кризи. Цей тип кризи є найважливішим фактором формування стратегічної кризи організації, оскільки вона визначає неможливість виготовляти продукцію, що сприймається ринком. Варто зазначити, що основною причиною виробничо-технологічної кризи є вичерпання наявного виробничого потенціалу підприємства (питання щодо сутності, основних властивостей та підходів до оцінювання виробничого потенціалу докладно розглядалися в курсі «Стратегічне управління»).

Далі необхідно виокремити основні фактори (зовнішні та внутрішні), які впливають на виробничий процес і можуть спричинити виробничу кризу. До зовнішніх (екзогенних) факторів належать: життєвий цикл продукції, технології, галузі, попиту; змі­ни вимог до рівня якості з боку споживачів; науково-технічний прогрес; наявність резервних потужностей у конкурентів; наявність ефективних (або ні) коопераційних зв’язків; географічне розташування; рівень сертифікації продукції в галузі та в постачальників тощо. Особливо слід виокремити кризу, пов’язану із необґрунтованим впровадженням техніко-тех­нологічних інновацій, до сприйняття яких не був готовим виробничий потенціал підприємства. Зауважимо, що в разі впровадження будь-яких технічних нововведень завжди існує «технічний ризик». Внутрішніми (ендогенними) факторами висту­пають застаріла виробнича структура; наявність або відсутність ноу-хау в розпорядженні підприємства; невідповідність сировини та матеріалів наявним технологіям; низький рівень кваліфікації персоналу; погані умови праці; недосконала система оплати праці та мотивації; рівень спеціалізації, концентрації, диверсифікації — наявний та темпи потрібних змін; тип виробництва, відповідний виробничий цикл та сезонне завантаження потужностей; техніко-організаційний рівень виробництва в окремих підсистемах.

Студентам варто звернути увагу на основні види виробничо-технологічних криз, які можна виокремити за кількома критеріями:а) залежно від глибини невідстежених змін у технологіях фірм-конкурентів і змін у попиті (зміни стосуються вдосконалення окремих параметрів продукції; чи продукту в цілому за продуктивної технології); пов’язана з невідстеженими змінами в технологіях; у попиті); б) за темпами розвитку кризи — обвальна (мит­тєва) — зумовлена з революційними нововведеннями, така,що відбувається блискавично та несподівано; швидка — пов’язана зі стрімкими, але еволюційними змінами; повільна — пов’язана зі стабільною технологією; в) за ступенем охоплення системи — криза окремої ланки, сукупності ланок або всієї виробничої системи.

Щоб запобігти виробничо-технологічній кризі на підприємстві, необхідно вдаватися до аналізу господарської діяльності за такими її аспектами: використані ресурси; основні фонди; продуктивність праці; виробничі потужності (розрахунок); техніко-організаційний рівень виробництва; виробничий потенціал (ресурсний, структурний та цільовий підходи), функціонально-вартісний аналіз виробничих та окремих технологічних процесів, визначення рівня технологій (портфель технологій «Сіменс») акцентуючи увагу на кризових зонах. Визначення динаміки показників, що розраховуються в межах того або іншого напрямків аналізу дозволяють ідентифікувати кризові явища певного типу, вчасно розробити та впровадити відповідні заходи.

Як уже зазначалося, основною причиною виробничо-техно­логічної кризи є вичерпання наявного виробничого потенціалу підприємства. Тому для ліквідації цієї кризи необхідно розробити відповідні стратегії: розвитку, підтримки виробничого потенціалу або його скорочення, тобто провести виробничу реструктуризацію. Виробнича реструктуризація полягає у перетворенні вироб­ничої підсистеми — виробничої структури підприємства, методів та форм організації виробництва, технічної бази, технологічних процесів. Ці перетворення мають охоплювати як основне виробництво так і його інфраструктури (допоміжні та обслуговуючі господарства).

Рівень і глибина виробничої реструктуризації залежать від характеру та масштабу змін, які потрібно вносити до виробничого потенціалу підприємства з метою задоволення потреб ринку за рахунок випуску та продажу необхідної продукції чи послуг.

Виробничо-технологічна реструктуризація має забезпечити: високу гнучкість та мобільність виробництва залежно від динаміки змін на ринку — потреб у продукції певного типу, кількості і якості; постійну технічну готовність до випуску конкуренто-
спроможної продукції, що може бути забезпечена тільки за рахунок конкурентоспроможної технології, тобто за оптимальних (для даного ринку і продукції) прибутковості, собівартості, трудомісткості, якості і т. ін.; можливості підвищення сприйнятливості виробництва до нововведень різних типів; тісний зв’язок усіх видів та етапів робіт з освоєння нововведень, їх інформаційну, технічну, технологічну сумісність та послідовність; новий зміст діяльності кожної виробничої ланки за рахунок нового сприймання місця і ролі виробництва як такого, його нової, стратегічної орієнтації; максимально чітку взаємодію із зовнішніми партнерами, що беруть участь у науково-дослідних, проектно-конструкторсь­ких, маркетингових та інших роботах зі створення нової продукції на засадах зовнішнього кооперування.

Основні напрямки роботи виробничого підрозділу в умовах кризи такі: підтримка функціонування виробничих потужностей; прийняття рішення про здачу в оренду вільних потужностей; закриття (перепрофілювання) збиткових підрозділів; зняття з виробництва неконкурентоспроможної продукції; розгляд можливості використання нових прогресивних матеріалів, технологій, обладнання.

7.2. Термінологічний словник

Аритмічність — порушення порядку здійснення виробничого процесу в часі і просторі, який базувався на рівномірності дій та визначених пропорціях між роботою окремих виробничих ланок стосовно номенклатури, обсягів виробництва та календарних строків, чим забезпечувалося злагодженість усього виробничого процесу, безперервність та своєчасність виготовлення продукції. Протилежність ритмічності виробництва.

Виробничий потенціал — система взаємозв’язаних та певною мірою взаємозамінних елементів, що виконують різні функції у процесі забезпечення випуску конкурентоспроможної (або ні) продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства.

Виробничо-технологічна реструктуризація — зміна базових елементів підприємства, перехід його на нову технічну та організаційну основу. Полягає в перетворенні виробничої підсистеми — виробничої структури підприємства, методів та форм організації виробництва, технічної бази, технологічних процесів.

Криза виробництва, або виробничо-технологічна криза — тип локальної кризи, яка пов’язана зі зниженням ефективності виробництва або його зупинкою через такі фактори, як моральне і технологічне старіння основних фондів, псування або загибель оборотних фондів, неефективне використання техніки та технології.

Технологічний ризик — недосягнення бажаних результатів у процесі розробки та впровадження інновацій, особливо в умовах, коли вони випереджають техніко-технологічні можливості виробництва.

7.3. План семінарського заняття за темою

Студент має знати:

· сутність та способи визначення виробничого потенціалу підприємства, зв’язок виробничого та науково-технічного потенціалів;

· причини та симптоми виробничо-технологічної кризи підприємства, її місце у формуванні системної кризи;

· види політики подолання виробничо-технологічної кризи підприємства; сутність виробничо-технологічної реструктуризації, сутність технічного ризику;

· місце інноваційного процесу в подоланні кризи підприємства, методи його організації та характеристика підсистем підприємства, які мають брати участь у антикризових заходах щодо перебудови виробництва;

· методи формування виробничо-технологічних стратегій та оформлення їх у вигляді відповідних планових документів.

Студент має вміти:

· розраховувати параметри наявної виробничо-управлінської системи, аналізувати здобуті дані;

· визначати рівень та способи використання наявного виробничого потенціалу;

· визначати політику та розробляти основні заходи щодо виробничо-управлінської реструктуризації;

· розробляти стратегії стабілізації та розвитку виробничо-технологічної системи підприємства й формувати відповідні планові документи;

· наводити приклади «антикризової складової» в управлінських підсистемах, що відповідають за виробничо-технологічний розвиток.

План семінарського заняття

1. Сутність та місце виробничо-технологічної кризи у низці кризових явищ на підприємстві.

2. Основні симптоми та причини виробничої кризи. Вплив виробничо-технологічної кризи на формування системної кризи підприємства.

3. Методи аналізу виробничого потенціалу та технології, використовуваної на підприємстві.

4. Стратегії подолання виробничо-технологічної кризи. Виробничо-технологічна реструктуризація та диверсифікація (у різних формах).

5. Управління виробничою системою на різних стадіях розвитку кризи.

7.4. Основні питання для обговорення у групі

1. Яку роль відіграє науково-технічне («технологічне середовище») у формуванні виробничо-технологічної кризи?

2. Охарактеризуйте методи аналізу організаційно-технічного рівня виробництва. Які з них найбільш прийнятні для сучасних умов функціонування українських підприємств?

3. Зазначте порядок проведення виробничо-технологічної реструктуризації.

4. Яка стратегія найбільш прийнятна нині на українських підприємствах стосовно виробничо-технологічної підсистеми?

7.5. Практичні завдання

Завдання [3]

Вихідні дані для обґрунтування рішення щодо заміни обладнання наведено в табл. 7.1.

Таблиця 7.1

ВИХІДНІ ДАНІ ДЛЯ ОБҐРУНТУВАННЯ РІШЕННЯ
ЩОДО ЗАМІНИ ОБЛАДНАННЯ

Показник Обладнання
старе нове
Витрати на придбання, грн    
Остаточна вартість, грн  
Строк роботи після прийняття рішення про придбання, роки    
Вартість старого обладнання під час його реалізації в момент прийняття рішення про придбання нового обладнання  
Щорічні змінні витрати на експлуатацію обладнання, грн    
Річний обсяг продажу продукції, що виробляється на обладнанні, грн    

1. Розрахувати прибуток за чотири роки у разі продовження експлуатації старого або придбання нового обладнання.

2. Розрахунки подати в табл. 7.2.

3. За результатами розрахунків зробити висновки щодо наявності або відсутності виробничо-технологічної кризи на підприємстві.

Таблиця 7.2

РОЗРАХУНОК ПРИБУТКУ ЗА ЧОТИРИ РОКИ В РАЗІ ПРОДОВЖЕННЯ
ЕКСПЛУАТАЦІЇ СТАРОГО АБО ПРИДБАННЯ НОВОГО ОБЛАДНАННЯ

Показник Обладнання
старе нове
Обсяг продажу    
Змінні витрати    
Амортизація нового обладнання    
Амортизація старого обладнання    
Втрати, пов’язані зі списанням старого обладнання, у момент придбання нового обладнання    
Вартість старого обладнання, за якою його можна реалізувати у момент прийняття рішення про придбання нового обладнання    
Прибуток    

7.6. Завдання для перевірки знань

1. Відношення вартості активної частини виробничих фондів до чисельності всіх працівників фірми являє собою показник:

а) фондоозброєності праці;

б) фондоозброєності;

в) рівня механізації та автоматизації виробництва;

г) ритмічності виробництва.

2. Нововведення втілюються лише тоді, коли вони вписуються в наявну організацію та технологію завдяки:

а) реінжинірингу;

б) реструктуризації;

в) перебудові;

г) кризовому реінжинірингу.

3. Виникнення кризових ситуацій на виробництві:

а) має економічну основу — запобігти виникненню кризових ситуацій неможливо;

б) необхідне, але за допомогою спеціальних запобіжних заходів появи криз можна повністю уникнути;

в) необхідне, якщо такі ситуації конструктивні;

г) необхідне.

4. Відношення суми зносу основних виробничих фондів до початкової вартості ОВФ на відповідну дату являє собою:

а) коефіцієнт зносу;

б) коефіцієнт готовності;

в) коефіцієнт морального зносу;

г) немає правильних відповідей.

5. Антикризовий стратегічний план із відновлення виробництва охоплює:

а) обґрунтування оптимальних розмірів підприємства та виробничого циклу;

б) принципову схему виготовлення продукту;

в) альтернативні розрахунки результатів /витрат згідно з різними схемами;

г) цілі та стратегії розвитку виробництва у зв’язку з іншими частинами «стратегічного набору»;

д) технологічну базу виробництва та напрямки її вдосконалення;

е) контроль якості виготовлення продукту.

6. Етапи процесу прийняття рішень щодо організаційно-ви­робничої реструктуризації такі:

а) усвідомлення необхідності змін;

б) усвідомлення змісту теоретичної бази визначення банкрутства;

в) діагноз виробничої підсистеми;

г) визначення стратегій та розробка проекту;

д) порівняння здобутих результатів із поставленими цілями.

7. Симптоми локальної виробничо-технологічної кризи такі:

а) збільшення кількості конкурентів у галузі;

б) зниження технічного рівня виробництва;

в) скорочення обсягів виробництва;

г) зниження показників якості;

д) зростання собівартості продукції.

8. Для узагальнювальної характеристики ефективності використання основних виробничих фондів застосовують такі показники:

а) фондовіддача;

б) фондоозброєність;

в) фондомісткість.

9. Назвіть послідовність етапів процесу прийняття рішень щодо організаційно-виробничої реструктуризації:

· діагноз виробничої підсистеми;

· усвідомлення необхідності змін;

· оцінювання співвідношення «витрати-результати»;

· оцінювання, діагностування та перепроектування робіт;

· порівняння здобутих результатів із поставленими цілями;

· прийняття рішення про концепцію та модель розвитку (скорочення);

· визначення стратегії та розробка проекту;

· визначення додаткових заходів та робота за проектом;

· оцінювання заходів, здійснених згідно з проектом.

10. Зазначте в матриці «Сіменс» кризові зони з погляду використовуваних технологій.


7.7. Література

1. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / В. Г. Крыжановский, В. И. Лапенков, В.И.Лютер и др.; Под. ред.
Э.С. Минаева и В.П.Панагушина. — М.: Изд-во «ПРИОР», 1998. —
С. 101—106.

2. Банкротство: Стратегия и тактика выживания / Иванов Г.П.
и др. — М.: Юрид. фирма СП МКИ, 1993. — Т.1. Как избежать банкротства. — 1993. — 239 с.

3. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. — М.: ИНФРА-М, 2000. — С. 156—173.

4. Теория и практика антикризисного управления / Под ред С. Г. Бе­ляева и А. В. Кошкина. — М.: Закон и право, 1996.

5. Реструктуризація та розробка післяприватизаційної стратегії АТ. — К.: МЦПІМ, 1995.

6. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е изд. — Минск.: ИП «Экоперспектива»; «Новое знание», 1999. — 498 с.

ТЕМА 8. КРИЗА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

8.1. Методичні вказівки до вивчення теми

Вивчення цієї теми варто розпочати із повторення відповідних тем курсів «Основи менеджменту», «Менеджмент персоналу», «Економіка підприємства», «Організація управління промисловим підприємством», «Соціологія», «Стратегічне управління» (теми 8, 13).

Не викликає сумніву твердження, що головною опорою антикризового управління є людина. Але варто також пам’ятати, що люди можуть ставати й джерелом будь-якої кризової ситуації. Отже, персонал в організації може бути як джерелом, так і інструментом подолання кризових явищ. Криза персоналу (конфлікти, зниження продуктивності праці із суб’єктивних причин) — це результат неефективного управління, тому можна говорити про кризу управління персоналом.

Логічним продовженням локальної кризи управління персоналом може стати ланцюжок локальних криз в інших організаційних підсистемах, якщо не буде вжито необхідних заходів. Наростання криз підсистем підприємства може призвести до системної (стратегічної) кризи, а надалі — до банкрутства.

У сучасній літературі існує багато визначень кризи в підсистемі управління персоналом на підприємстві, що свідчить про багатогранність цього явища. Першим кроком у вивченні цієї теми є усвідомлення основних дефініцій розглядуваного поняття. Кризу управління персоналом можна розглядати як:

· результат невдалої кадрової політики підприємства, тобто дисбаланс процесів відновлення та збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства, стану ринку праці;

· невідповідність наявних нормативно-ціннісних систем організаційної культури новим умовам, що склалися на підприємстві;

· вид локальної кризи, яка формується на основі розвитку однієї або кількох кризових ситуацій і виявляється у зміні норми прийняття і реалізації управлінських рішень, моделі побудови ОСУ та принципів організаційної поведінки, які визначають спосіб функціонування організації та шляхи її трансформації, через що створюються умови для розвитку низки кризових явищ на підприємстві в цілому.

Криза персоналу визначає невідповідність діяльності персоналу новим умовам, що виникли у процесі розвитку організації.

Далі необхідно з’ясувати основні симптоми кризи управління персоналом на підприємстві. Такими симптомами можуть бути почастішання конфліктів; скорочення кількості робочих годин (змін) та наявність надлишкового персоналу; посилення плин-
ності кадрів; збільшення кількості неявок на роботу; зниження продуктивності праці; ігнорування вказівок керівництва; погіршення дисципліни; страйки тощо. Причин локальної кризи персоналу дуже багато але основними з них можуть бути такі: конфлікт інтересів зацікавлених у діяльності підприємств, недоліки в управлінні персоналом; недостатня мотивація; недостатній рівень кваліфікації та навчання; погані умови праці; суперечності між цілями організації та інтересами окремих груп працівників; застарілість організаційних структур та стилю управління; брак ресурсів та інформації; недоліки в контролі; порушення етики; недооцінювання або хибне оцінювання результатів діяльності; невідповідність типу організаційної культури та поведінки новим умовам функціонування організації.

Варто звернути увагу на те, що найважливішим показником кризових явищ, що відбуваються в організації і пов’язані з персоналом, є конфлікти різних типів. У ринковоорієнтованих підприємствах найважливішими конфліктами є ті, що стосуються майнових та владних аспектів діяльності. Студентам необхідно повторити матеріал, що стосується сутності, етапів розвитку та методів розв’язання конфліктів [5; 6; 9]. На розвитокміжособових, внутрішніх та міжгрупових конфліктів і, отже, кризи персоналу впливають на стресори у зовнішньому середовищі. Стрес розглядається як комплекс фізичних, хімічних та психологічних реакцій людини на стресори в зовнішньому середовищі. При цьому фактори зовнішнього середовища виводять зі стану рівноваги фізіологічні і психологічні функції людини. Прикладами психологічних факторів можуть бути:

· недостатнє завантаження працівника, через що він не має змоги продемонструвати свою кваліфікацію повною мірою. Ця ситуація доволі типова для вітчизняних організацій, що перейшли на скорочений режим роботи чи змушених скорочувати обсяги робіт через неплатежі замовників;

· недостатнє розуміння працівником своєї ролі та місця у виробничому процесі, колективі. Така ситуація можлива за відсутності чітко встановлених прав і обов’язків фахівця, невизначеності поставлених завдань, що позбавляє його перспектив зро­стання;

· одночасність виконання різного роду нагальних не зв’яза­них між собою завдань й однаково термінових.

Для поглибленого засвоєння матеріалу цієї теми необхідно з’ясувати зміст основних етапів сприймання персоналом кризи на підприємстві, а саме: «шок», «відступ», «адаптація» та «оволодіння ситуацією» [4]. Кожен із цих етапів має низку змістовних та часових характеристик, вплив на які дозволяє прискорити (уповільнити) реакцію на розвиток кризи певного типу, забезпечити (або ні) керованість кризових явищ тобто впровадження елементів антикризового управління.

Щоб запобігти кризі персоналу на підприємстві в цілому та в окремих його підсистемах, необхідно оцінювати кадровий потенціал підприємства, використовуючи при цьому такі методи: біографічний, усні та письмові характеристики (зокрема, незалежних експертів), метод «еталона», оцінювання якості виконання, методи групових дискусій та інтерв’ю, методи експертних оцінок, матричні методи, методи сумарних оцінок персональних якостей працівника, тестування (кваліфікаційне, психологічне), ігрові методи, метод парних порівнянь, метод бальних оцінок та інші. Усі такі методи або окремі з них мають використовуватись під час атестації кадрів.

Для того щоб на підприємстві не розвинулася криза персоналу та не переросла в системну кризу, необхідно розробити й реалізувати комплекс заходів тактичного та стратегічного харак­теру.

Тактичні заходи можуть мати захисний та наступальний характер. До захисних тактичних заходів можна віднести: створення та надання групі антикризового управління повноважень рекомендаційного характеру; скорочення витрат на оплату праці працівників основного і допоміжного виробництва, адміністративно-управлінського персоналу; розширення «горизонтального набору» операцій, виконуваних одним працівником; упроваджен­ня нового, більш досконалого механізму мотивації та стимулювання праці персоналу з посиленням трудової відповідальності; навчання персоналу проведенням інструктажу.

Активними тактичними заходами можуть бути такі: надання групі антикризового управління повноважень, пов’язаних із правом визначення напрямків реструктуризації для виходу з кризи управління персоналом; проведення навчання персоналу з метою освоєння нових видів продукції, послуг чи сфер діяльності; перегляд чисельності персоналу та доведення її до оптимального значення; ефективне використання трудового потенціалу; дослідження зовнішніх і внутрішніх ринків праці (детальніше див. тему 10).

Як доповнення перелічених тактичних заходів необхідно розробити ефективну стратегію управління персоналом (питання розробки стратегії докладно розглядалися в курсі «Стратегічне управління»).

Наступним проблемним питанням теми має бути визначення послідовності етапів діяльності керівництва підприємства з метою мобілізації кадрового потенціалу на реалізацію плану подолання кризових явищ [9]. Першим етапом є так звана «фаза агітації», що передбачає створення в персоналу відчуття «стратегічного дискомфорту», пов’язаного з усвідомленням того, що доля кожного працівника залежить від виживання підприємства; формування іміджу надійного та впливового лідера; установлення ефективних комунікацій між системою антикризового управління та колективом підприємства. Другим етапом є «фаза професійного зростання»: створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; підтримання процесів навчання; забезпечення високого рівня мотивації; формулювання нових місії та бачення; емоційна підтримка працівників підприємства. «Фаза інтеграції» передбачає створення нових рольових моделей, їх творчий розвиток та вдосконалення; вибір та реалізацію проектів, в яких втілюються перспективні ідеї, що дають змогу об’єднувати зусилля всіх працівників.

Окремої уваги заслуговує визначення професійних рис антикризового менеджера. Антикризові керівники повинні бути обізнаними зі станом справ на підприємств; розуміти природу та специфічні властивості кризових явищ; використовувати різні джерела інформації; координувати роботу різних підсистем підприємства, володіти мистецтвом мотивації, мати навички ведення переговорів та подолання конфліктів. Основними особистими характеристиками таких керівників мають бути гнучкість поведінки, витривалість та стресостійкість, тактовність, відповідальність, вміння навчатись на помилках, комунікабельність. Студентам слід звернути увагу на методи формування зазначених яко­стей, які розглядаються в спеціалізованих дисциплінах, присвячених самоменеджменту, психології та комунікаціям.

Завершальним питанням розглядуваної теми, є визначення ролі та функцій підсистеми управління персоналом в умовах кризи. До складу такої підсистеми можуть входити відділи: кадрів, навчання та оцінювання персоналу, організації та оплати праці, інші структурні підрозділи організації, які створені для фахової діяльності щодо найму, підготовки, просування вирішення со­ціальних проблем. Головною метою діяльності цієї підсистеми — створення підрозділу (відділу, групи, мережевої підсистеми тощо) для виконання антикризової діяльності, роз’яснювальної та координаційної роботи серед робітників, збереження кваліфікованих працівників. Основні функції цього підрозділу такі: забезпечення кадрами виконання виробничої програми, аналіз плинності кадрів та дисципліни праці, навчання та підвищення кваліфікації керівників і спеціалістів, узагальнення досвіду найкращих працівників, об’єктивне оцінювання результатів діяльності кожного з них для підтримання ефективної мотивації його праці в умовах кризи.

8.2. Термінологічний словник

Кадровий потенціалі здатність усіх працівників підприємства якісно та вчасно розв’язувати проблеми, які постають на шляху досягнення цілей організації.

Конфлікт — зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок або поглядів двох чи більшої кількості осіб під час їх взаємодії, що може призвести до формування конфліктної ситуації, а далі — до кризи. Водночас кризові ситуації в інших підсистемах можуть призводити до конфліктів.

Конфлікт — процес різкого загострення суперечностей та боротьби сторін у розв’язанні проблеми, значущої для кожної з них [9].

Особисті (персональні) ризики — загрози щодо матеріальних і/або емоційних втрат, яких може зазнати особа (втрата працездатності, влади, впливу, роботи тощо).

Процес конфлікту — розвиток подій та відносин учасників конфлікту у часі та просторі, який складається з чотирьох стадій: виникнення конфліктної ситуації, виникнення інциденту, криза у відносинах, завершення конфлікту [1].

Стрес комплекс фізичних, хімічних і психологічних реакцій людини на стресори в зовнішньому середовищі.

8.3. План семінарського заняття за темою

Студент має знати:

· поняття кадрового потенціалу підприємства та способи його оцінювання;

· роль та місце персоналу підприємства у формуванні, ідентифікації та подоланні кризи підприємства;

· взаємозв’язок конфліктів та кризи підприємства, способи впливу на розвиток конфліктів;

· характеристики антикризових керівників, способи їх підготовки та стиль роботи;

· особливості добору та навчання персоналу для груп антикризового управління.

 

Студент має вміти:

· визначати кадровий потенціал підприємства;

· ідентифікувати кризові точки, конфлікти та застосовувати «аналіз поля сил» у конфліктах;

· розробляти рекомендації щодо подолання кризи персоналу, а також стосовно соціально-психологічного забезпечен-
ня подолання інших локальних криз і системної кризи підпри-
ємства;

· створювати програми навчання для спеціалістів антикризового управління;

· організовувати діяльність груп антикризового управління.

План семінарського заняття

1. Сутність та місце кризи управління персоналом в організації.

2. Симптоми, причини та механізм формування кризи управління персоналом.







Дата добавления: 2015-08-17; просмотров: 1729. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса...

Вычисление основной дактилоскопической формулы Вычислением основной дактоформулы обычно занимается следователь. Для этого все десять пальцев разбиваются на пять пар...

Расчетные и графические задания Равновесный объем - это объем, определяемый равенством спроса и предложения...

Концептуальные модели труда учителя В отечественной литературе существует несколько подходов к пониманию профессиональной деятельности учителя, которые, дополняя друг друга, расширяют психологическое представление об эффективности профессионального труда учителя...

Конституционно-правовые нормы, их особенности и виды Характеристика отрасли права немыслима без уяснения особенностей составляющих ее норм...

Толкование Конституции Российской Федерации: виды, способы, юридическое значение Толкование права – это специальный вид юридической деятельности по раскрытию смыслового содержания правовых норм, необходимый в процессе как законотворчества, так и реализации права...

Внешняя политика России 1894- 1917 гг. Внешнюю политику Николая II и первый период его царствования определяли, по меньшей мере три важных фактора...

Оценка качества Анализ документации. Имеющийся рецепт, паспорт письменного контроля и номер лекарственной формы соответствуют друг другу. Ингредиенты совместимы, расчеты сделаны верно, паспорт письменного контроля выписан верно. Правильность упаковки и оформления....

БИОХИМИЯ ТКАНЕЙ ЗУБА В составе зуба выделяют минерализованные и неминерализованные ткани...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.011 сек.) русская версия | украинская версия