Агентские продажи

Этот вид сбыта гостиничных продуктов осуществляется через посреднические звенья в сфере туризма и гостеприимства. К таким звеньям относят: турагентов и туроператоров, туристские клубы и профессиональные ассоциации, курортные бюро, агентов - индивидуалов, авиакомпании и другие транспортные организации. Взаимоотношения с ними гостиницы строят на договорной основе и балансе интересов; Наиболее важными для гостиничных предприятий агентами по продаже номерного фонда являются туроператоры и турагенты.

Туроператоры — это туристские организации, которые продают пакеты туристских услуг, включая перевозку и размещение, юридическим и физическим лицам. Туроператор может действовать не только за комиссионное вознаграждение, но и за свой счет. Туроператоры, как правило, имеют агентскую сеть, а также ведут прямые продажи.

Турагенты — это туристские организации, которые продают размещение в гостинице, действуя за счет комиссионного вознаграждения, и ведут, как правило, прямые продажи. Турагентства выступают посредниками между туроператорами, гостиницами и потребителями и играют важную роль на туристском рынке, так как через них проходит основная часть розничных продаж.

10. Формирование тарифной политики отеля. (Понятие и виды тарифов в гостиничном бизнесе. Факторы, влияющие на формирование цен в гостиничном бизнесе. Процесс формирования цен на услуги отеля. Рекомендации по формированию цен для различных сегментов рынка-не нашла).

Факторы, влияющие на уровень цен:

· Себестоимость услуги;

· Уровень цен на аналогичные услуги у конкурентов;

· Соотношение спроса и предложения;

· Уровень заработной платы персонала и т. п.

Цена гостиничных услуг зависит еще и от комфортности условий проживания, предоставляемых потребителю

Под тарифом понимается совокупность правил приобретения гостиничных услуг, отказа от них и возникающие в связи с этим требования и ограничения. Например: "Тариф включает английский завтрак, пользование фитнес-центром, ежедневную доставку газет в номер. Какие-либо ограничения на дни заезда/выезда отсутствуют. Предварительное бронирование возможно при наличии соответствующей гарантии (информации о номере кредитной карты). При отказе от предварительного бронирования менее чем за двое суток до заезда или при неявке клиента взимается штраф в размере стоимости проживания за одни сутки".

Как правило, в гостинице существует полный тариф ("Rack Rate"), чаще называемый стандартным "стоечным" тарифом, и ряд специальных тарифов. Для тарифа "Rack Rate" характерны самые высокие цены на размещение и соответственно практически никаких ограничений на применение. По стандартному тарифу обслуживаются клиенты-индивидуалы, обратившиеся в гостиницу напрямую. Специальные тарифы предусматривают более низкую цену на проживание, однако существуют определенные ограничения на их применение. Например, чтобы использовать тариф выходного дня, следует заехать в гостиницу в пятницу или субботу и выехать не позднее понедельника. К наиболее часто используемым специальным тарифам в системе резервирования (GDS) относятся сезонные и временные тарифы, практикуемые большинством гостиниц в курортных зонах, тарифы для особых категорий клиентов (для пожилых людей, преподавателей, писателей и журналистов, военнослужащих и др.). Особое место среди специальных тарифов занимают тарифы для мегакомпаний -крупных туристских корпораций, специализирующихся главным образом на обслуживании корпоративных клиентов по всему миру. Тариф для мегакомпаний ниже стандартного минимум на 10%.

В мире используются следующие основные системы гостиничных тарифов
1. В тариф входит только оплата проживания (Room only),
так называемый Европейский план.
2. В тариф входят оплата проживания и завтрак (Room and breakfast) - так называемый континентальный план При этом завтрак, включаемый в тариф, может быть трех видов
• континентальный (сок, кофе или чай, булочка, джем);
• английский (добавляется яичница с ветчиной),
• шведский стол (сыр, колбасные изделия, хлебобулочные изделия, фрукты, джемы, мед, соки, кофе, чай, предоставляемые по методу самообслуживания) Этот тариф сейчас наиболее распространен.
3. Полупансион (Half board, derm-pension, modified American plan) В тариф входят проживание, завтрак и обед или ужин. Тариф применяется в некоторых курортных отелях и в отелях, обслуживающих туристов, путешествующих с познавательными целями, а также бизнесменов. Постояльцы этих отелей день проводят в экскурсиях по городу, где и обедают, а к ужину возвращаются в отель. Что касается постояльцев курортных отелей, то многие предпочитают обедать в своем отеле, а ужинать в разных ресторанах и кафе
4. Полный пансион (en pension, American plan). В тариф включены проживание и трех (или четырех) разовое питание. Применяется в курортных отелях, в особенности в регионах, где сеть общественного питания развита недостаточно.
5. «Все включено» («All included). В тариф включаются проживание, многоразовое питание (причем в одном из нескольких ресторанов по выбору клиента, все (или большинство) развлечения, напитки в баре (обычно за исключением импортных)). Применяется в курортных отелях, которые могут быть достаточно хорошо изолированы от посторонних, обычно постояльцам отеля вручают какие-либо знаки, удостоверяющие их принадлежность к этому отелю, например на руку одевают неснимаемый браслет.
Существуют и другие схемы оплаты, например «Два по цене одного» (Two for one), когда гостю клиента предоставляется бесплатное проживание, но питание оплачивается, или «Дети бесплатно» (Children - free),
когда дети проживают бесплатно, если они живут в комнате с двумя родителями. Но эти тарифы применяются сравнительно редко. При объявлении тарифа цена обязательно должна сопровождаться подробным разъяснением, что включено в тариф. Обязательно нужно разъяснять, включен ли в тариф налог, поскольку клиент наверняка будет недоволен, если при оплате он вдруг обнаружит, что помимо тарифа он должен еще заплатить 20%
налога.

11. Менеджмент доходов в гостиничном бизнесе. (Особенности концепции управления доходами в гостиничном бизнесе. Методы прогнозирования факторов, влияющих на доходы отеля. Ключевые факторы, влияющие на доходы отеля. Технологии максимизации доходов номерного фонда отеля).

Концепция управления доходами помогает эффективно управлять доходами и материальными ценностями гостиницы путем ценовых различий, основанных на эластичности спроса отдельных сегментов потребителей.
Пока менеджмент в отеле пытается увеличить доходы, он должен значительно и активно продвигать программы скидок для привлечения гостей на неделю, пожилых людей, а также гостей на основе договоров с правительством и корпорациями. Потенциальный гость обычно откликается на рекламу, предлагающую номера по сниженным ценам или дисконтные пакеты.

Идеальными условиями для применения системы управления доходами являются:
1. Низкий уровень переменных издержек.
2. Высокий уровень фиксированных издержек.
3. Непрочное имущество.
4. Модели переменного спроса.
5. Возможность прогнозирования будущего спроса.
6. Возможность сегментирования клиентов в зависимости от их разнообразных потребностей, поведения и желания платить.
Особо важным и сложным для достижения является последний пункт. На самом деле для максимизации доходов многие отели нуждаются в разных клиентах и предлагают различные тарифы, основанные на различии в требованиях клиентов и их поведении. Очень важно разделить клиентов по сегментам и держать их в этих сегментах. Однако отели не только нуждаются в сегментации рынка, но и в нахождении путей предотвращения перевода клиентов от одной ценовой категории к другой.

роцесс управления доходами должен включать следующие этапы.
Сбор информации: имеем ли мы места на требуемый период? Происходит ли какое-либо событие в городе, которое может повлиять на спрос? Какая была загруженность в этот же период прошлого года?
Четырехлетнее сохранение следующей информации в компьютере: уровень загруженности номерного фонда; среднее количество проданных номеров и их деление по сегментам клиентов; блок реализованного сегмента по отношению к общей загруженности отеля; оборот, полученный от каждого сегмента, по отношению к общему обороту номерного фонда; средний уровень тарифов, реализованных по каждому сегменту, точные даты высокой, средней и низкой загруженности; анализ точных дней или недель высокой и низкой загруженности; количество клиентов, получивших отказ, в каждый день; количество отказавшихся от заказа клиентов; время, потраченное на каждое бронирование; средняя загруженность и средний тариф номеров у конкурентов; тарифы, применявшиеся отелем в последние четыре года, и их анализ, позволяющий сравнивать их с реализованным средним уровнем тарифа; средняя продолжительность проживания в отеле; процент загруженности двухместных номеров; географическое происхождение клиентов.
Анализ спроса, который исследует: прогнозы загруженности; местные и региональные происшествия; отпуск работников и школьные каникулы; конкуренцию (цены); действующую сегментацию; бюджет потенциальных потребителей (какие услуги они смогут употребить в отеле); отношение ожиданий клиентов и предлагаемого продукта по качеству, обслуживанию и тарифам; изменения времени в измерении спроса.
Исполнение. После ретроспективного анализа информации отель может определить свою стратегию и прилагаемые процедуры: каждодневное планирование на долгосрочный период; постоянная реактуализация планирования; анализ сегментов клиентов, связанных с бронированием; определение дней низкой, средней и высокой загруженности (прогноз); принятие решений отказывать определенным сегментам клиентов в определенные периоды или дни; структура тарифов (постоянные тарифы и дерегулируемые тарифы); сбор всей информации и принятие решений по бронированию с применением компьютерных программ обработки данных; утверждение строгой политики бронирования; определение требуемого среднего уровня тарифа.
Анализ результатов. Доходный уровень будет связан с обычными статистическими данными и его анализ позволит проверить, связан ли он с увеличением уровня загрузки без уменьшения среднего уровня тарифа, или он реально увеличивает доход от продажи номеров, или увеличивает общий оборот реализации номеров. Однако, когда проводится такой анализ, возникают следующие вопросы: будет ли стратегия, проводимая отелем, максимизировать общий доход от каждого занятого номера? Как много было отказов в бронировании и от какого сегмента клиентов? Какой уровень загруженности был до того и после того, как отель достиг 100% загруженности? Какой был общий доход от каждого номера на каждый сегмент клиентов по сравнению со средним номерным тарифом на каждый сегмент клиентов?
В заключение можно отметить, что управление доходами является процессом размещения определенных клиентов в определенного вида средствах размещения по определенным ценам для максимизации доходов. Однако применение управления доходами в системах обработки данных является непростым делом. И это дорогостоящий и длительный процесс.
С другой стороны, некоторые его процедуры можно систематически использовать для определения спроса. Далее надо знать, что иногда качественная загрузка лучше, чем количественная, и это поможет принять правильное решение, когда есть массовая потребность в бронировании.
Персонал службы размещения должен так же хорошо, как и персонал офиса продаж, знать об управлении походами, его целях и его инструментарии.

Разумеется, на экономику отрасли гостиничного хозяйства влияют, прежде всего, экономические факторы (общее состояние экономики, средний доход на душу населения, уровень безработицы, обменный курс местной валюты, уровень налогообложения, банковский процент на кредиты и др.)- Вместе с тем большую роль на развитие отрасли оказывают и социально-экономические факторы: распределение населения по уровню доходов, уровень образования, образ жизни, возрастная структура, соотношение городского и сельского населения (городское население более подвижно), образ жизни, уровень преступности, развитие туризма и тп.
Естественно также, что состояние отрасли непосредственно зависит от законодательства (налоговое и трудовое законодательство, правила лицензирования, санитарно-гигиенические требования, правила пожарной безопасности, законы о правах потребителей и др.)
Помимо общеэкономических и демографических факторов на экономику отеля сильное влияние оказывают и ряд специфических факторов. В настоящее время самым внушительным таким фактором является терроризм. Крупные террористические акты, такие как расстрел террористами туристов в Египте или разрушение небоскребов в Нью-Йорке, немедленно вызывают резкое снижение загрузки гостиниц в регионе, подвергнувшемся нападению террористов. Правда, опыт показывает, что туристические потоки в эти регионы восстанавливаются уже через 2-3 года, однако за это время многие гостиницы могут и обанкротиться.
Экономический кризис в стране, естественно, прекращает иностранные инвестиции и снижает экспорт товаров в эту страну, что приводит к уменьшению числа бизнес-туристов в отелях. На загрузку отелей в курортных регионах влияют довольно быстро меняющаяся мода на отдых, трудности получения визы, условия работы транспортных компаний. Например, запрет полетов над Европой самолетов советского производства с повышенным уровнем шума неизбежно приведет к частичному перераспределению потоков российских туристов с европейских курортов на турецкие и египетские.
На экономические показатели отеля влияют и внутренние факторы: принятая система управления и контроля (особенно система контроля за издержками), уровень предоставляемых услуг, а также трудовые отношения. Поэтому администрация отеля постоянно должна уделять внимание улучшению условий труда персонала, сокращению текучести рабочей силы и улучшению общей атмосферы в трудовом коллективе
На экономические показатели отеля может повлиять и неправильно выбранная система тарифов.

Влияние любого из перечисленных выше факторов сказывается прежде всего на коэффициенте загрузки (occupancy rate) отеля. Это важнейший показатель работы гостиницы, определяющий ее рентабельность. В настоящее время в мире наблюдается постепенное снижение этого коэффициента. Это вызвано строительством все новых и новых отелей, благодаря чему предложение гостиничных услуг в целом превышает спрос на них. Средний коэффициент загрузки сейчас около 60%, что почти на грани рентабельности. Естественно, коэффициент загрузки изменяется: в сезон выше, в несезон - ниже; в субботу и воскресенье -меньше, чем в будние дни, в праздники выше, чем в обычные дни и т. д. У каждого отеля своя картина изменения коэффициента загрузки во времени и администрация должна применять соответствующие меры для выравнивания колебаний этого коэффициента. Коэффициент загрузки зависит от многих факторов. Здесь мы отметим только то, что не существует непосредственной зависимости между величиной тарифа и коэффициентом загрузки: например, отель с тарифом 60 долл. США может иметь коэффициент загрузки 62%, а отель с тарифом 100 долл. США - 75%, хотя экономическая теория предполагает увеличение спроса на услуги по мере снижения их стоимости. Однако применительно к одному отелю эта зависимость может наблюдаться: снижение тарифа ведет к некоторому увеличению загрузки.

12. Управление персоналом гостиничного предприятия. (Принципы построения кадровой политики в отеле. Система управления трудовыми ресурсами отеля. Управление планированием, наймом и увольнением персонала. Аттестация гостиничного персонала. Обучение и развитие персонала. Управление мотивации персонала в гостиничной компании).

Реализация целей и задач кадрового менеджмента осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В сфере услуг гостеприимства, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП)- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации. Планирование трудовых ресурсов нередко представляют как четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2) планирование будущих потребностей в кадрах;

3) оценка будущих потребностей в кадрах;

4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей кадрах.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе - потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

- какие знания необходимы работнику;

- какие способности необходимы на этом рабочем месте;

- какой стиль поведения потребуется от работника.

В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.

Набор рабочей силы заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и др.).

Осуществляя набор персонала, отдел кадров прежде всего должен определить оптимальную численность персонала. В результате недостатка численности могут быть срывы производственных программ, ошибки, производственный травматизм, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе. В свою очередь, избыток вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Для набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы. Полезно иметь исчерпывающую информацию о местном рынке труда, рынке на территории субъекта Российской Федерации, а также иметь представление о зарубежных рынках.

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь.

Далее требуется определить, насколько деловые качества работника соответствуют предъявляемым к нему требованиям.

Увольнение работника -- крайняя мера дисциплинарного взыскания.

Право работодателя на увольнение по его инициативе ограничено. Очень часто ошибка, нарушение законодательства, прав увольняемого состоит в том, что работодатель не может точно определить момент, когда у него возникает право на увольнение, и тогда неизбежны нарушения и законодательства, и прав увольняемого. Увольнения происходят и по инициативе работников. Отделы персонала обязаны провести их грамотно. Если работник подал заявление об увольнении, работники отдела персонала должны выяснить причины. Нередко это связано с недостатками организации.

После встречи с работником, подавшим заявление, полезно встретиться с его начальником, коллегами по работе. Такой план более целесообразен!, чем тот, при котором рекомендуют вначале встречаться с коллегами по работе. Выяснив причину увольнения, ее можно устранить и тем самым изменить решение работника об увольнении.