Квалификационная характеристикаВ сфере туристического бизнеса гостиничный бизнес играет наиболее важную роль, является определяющим фактором развития туризма в России. Статистические исследования, проводимые в сфере индустрии гостеприимства, показывают, что причиной от 75 до 90 % нештатных ситуаций, возникающих между потребителем и персоналом, является неудовлетворенность потребителей уровнем обслуживания. Главными причинами этой проблемы являются низкая профессиональная подготовка персонала гостиниц и применение неэффективных концепций управления человеческими ресурсами. На практике существуют три квалификационных уровня должностей работников в зависимости от направления деятельности работников, сложности и объемов выполняемых должностных обязанностей, степени самостоятельности и ответственности в принятии и реализации решений. Так, в службе приема и размещения первому квалификационному уровню соответствуют должности телефонистки, швейцара, носильщика, второму квалификационному уровню соответствуют должности менеджера службы приема и размещения, менеджера по обслуживанию гостей, администратора, портье. К основным обязанностям работников данной сферы можно отнести: 1) обеспечение встречи и расселения туристов; 2) произведение расчетов с туристами за проживание и оказание услуг; 3) выполнение других обязанностей, связанных с деятельностью службы приема и размещения. Уровень образования у работников индустрии гостеприимства может быть абсолютно разным, начиная от среднего профессионального и заканчивая высшим профессиональным образованием, которое необходимо для менеджеров и руководителей. Третий квалификационный уровень должностей работников индустрии гостеприимства состоит из следующих должностей: начальник службы приема и размещения, старший администратор и др. Деятельность работников данного уровня непосредственным образом связана с руководством службой приема и размещения гостей, контролем за выполнением обязанностей работниками данной службы. Работники подсектора «Обслуживание гостиничного фонда» также различаются по уровням должностей. Так, к первому квалификационному уровню относятся должности уборщиков и горничных, работников прачечных и химчисток. Второй квалификационный уровень должностей работников подсектора «Обслуживание гостиничного фонда» состоит из следующих должностей: старшая горничная, портной и др. Третий квалификационный уровень должностей работников: 1) начальник (менеджер) службы гостиничного фонда; 2) дежурный по этажу; 3) руководители бельевой и химчистки. Все эти работники заняты в обслуживании гостиничного фонда гостиницы и имеют различный уровень образования.[31] Требования, которые предъявляются к обслуживающему персоналу гостиниц, можно условно разделить на пять основных групп: 1) профессиональная подготовка; 2) знание иностранного языка; 3) правила поведения; 4) медицинские показатели и требования; 5) униформа. Рассмотрим каждую группу требований более подробно. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации обязательны для всех работников организации сферы туризма и услуг. Степень подготовки персонала должна соответствовать уровню предоставляемых компанией услуг. Знание иностранного языка также является крайне важным фактором. Уровень знания персоналом иностранных языков различается в зависимости от статуса гостиницы. Персоналом гостиницы должны соблюдаться правила поведения. Так, персонал, обслуживающий туристов, должен создавать гостеприимную, теплую дружескую атмосферу, обязан проявлять терпение и сдержанность в отношении каждого клиента. При приеме персонала должны соблюдаться все медицинские показатели и требования. Работники в обязательном порядке должны проходить медицинские осмотры (освидетельствования) для получения специального сертификата. Персонал любых категорий должен носить фирменную одежду (униформу), в ряде случаев необходимо наличие личного значка с указанием имени и фамилии. Форма сотрудников должна быть безупречной и опрятной. В гостиничных комплексах должны быть комнаты отдыха и питания для персонала. В условиях рыночной экономики сейчас наиболее востребована работа с кадрами, основанная на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализме. Усиливается значение интересов, мотивов и стимулов. В первое время после назначения работников на должность возрастает текучесть рабочей силы, это обусловлено незащищенностью, испытываемой работником поначалу на новом месте. Процесс введения включает в себя адаптацию нового работника к новой предоставляемой ему работе. К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующие: 1) формирование кадровой политики организации; 2) создание и обеспечение функционирования системы документов, отражающих кадровую политику организации; 3) подбор персонала; 4) оценку и аттестацию персонала; 5) вывод и перемещение работников; 6) обучение и профессиональное развитие работников (проведение тренингов); 7) работу с кадровым резервом, планирование карьеры работников; 8) совершенствование оплаты и стимулирование труда; 9) нематериальную мотивацию работников; 10) обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства; 11) кадровое делопроизводство; 12) формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом. Приведенный перечень не является стандартом для всех организаций. Он служит примером, выработанным на основании деятельности нескольких компаний. Управление персоналом связано с разработкой и реализацией кадровой политики, оно включает в себя: 1) планирование, наем и размещение рабочий силы; 2) обучение, подготовку и переподготовку работников; 3) принципы продвижения по службе и организацию карьеры; 4) условия труда и его оплаты; 5) обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе. Специалисты при исследовании практики управления персоналом в организациях различают два основания деления кадровой политики. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и дальнейшим непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: 1) пассивную; 2) реактивную; 3) превентивную; 4) активную. При пассивной кадровой политике руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. При реактивной кадровой политике руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, причины и ситуацию развития кризиса (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду). Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Превентивная кадровая политика возможна исключительно тогда, когда руководство предприятия имеет прогнозы развития ситуации. Кадровая политика будет активной в том случае, если руководство имеет прогноз и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации. В этом случае можно говорить о подлинно активной политике. Вторым основанием для дифференциации видов кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Кадровая политика такого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.[32] Основной принцип отбора персонала можно сформулировать так: «Нужный человек в нужное время на нужном месте». Этот принцип представляет собой планирование деятельности персонала. Актуальность эффективного развития кадров свидетельствует о необходимости в хорошо обученных работниках индустрии гостеприимства. Кадровое планирование в последнее время стало очень популярным и важным, как и планирование финансов. Кадровое планирование должно учитывать изменение внешних факторов. Следует отметить, что за последнее время достаточно сильно изменилась кадровая функция. Ранее данная функция заключалась исключительно в регистрационно-контрольной деятельности. В настоящее время она распространяется и на поиск, и подбор сотрудников, на оценку работы управленческого аппарата и т. д. Помимо всех перечисленных выше факторов и требований к персоналу, особое значение имеет соблюдение в компании субординации. Известно, что все руководители гостиниц выполняют функции по управлению как ресурсами организации, так и ее персоналом. Однако это не говорит о том, что все руководители выполняют одинаковые функции. Общим признаком работы всех сотрудников руководящего состава является осуществление ими координации работы руководства более низкого уровня. Следует отметить, что количество сотрудников уменьшается с повышением уровня руководства. Так, самый высокий уровень руководства чаще всего представлен одним человеком (например, владельцем гостиницы и генеральным директором). При этом владельцем могут быть и частное лицо, и целая корпорация. Руководитель высшего уровня принимает решения по стратегическим задачам организации. В качестве примера стратегической цели гостиницы можно привести определение ориентации деятельности организации. Количество руководящего состава организации туризма зависит от ее размера. Так, в крупных гостиницах может существовать до десяти должностей директоров отделов, подчиняющихся непосредственно генеральному директору или владельцу. Данные директорские должности входят в состав среднего уровня управления организацией. Они обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Директора отделов, как правило, имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Менеджеры по бронированию, обслуживанию, приему и расчетной части, эксплуатации номерного фонда подчиняются директору. Директор по общественному питанию руководит рестораном. В его непосредственном подчинении находятся: 1) заведующий производством; 2) шеф-повар; 3) метрдотель; 4) менеджер банкетного обслуживания; 5) старший официант. Подчинение имеет место во всех без исключения отделах. Так, главный бухгалтер и заведующий отделом заработной платы подчиняются финансовому директору организации. Во всех организациях туризма существует инженерно-эксплуатационный отдел, который возглавляется техническим директором. В различных организациях должность технического директора может носить различные названия (например, главный инженер, директор по эксплуатации и т. д.). В непосредственном подчинении у технического директора находятся старший мастер, заведующие мастерскими по ремонту и т. д. Следует помнить, что, помимо управленческих функций, руководством организации выполняются также и исполнительные функции. При этом чем выше уровень руководителя, тем меньшее количество исполнительных функций он выполняет. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10 %, на среднем – 50 % и на низшем – около 70 % общего времени руководителя. Распределение рабочего времени подобным образом объясняется тем, что у руководителей всех уровней имеется два основных направления деятельности: 1) деятельность по менеджменту; 2) деятельность по специальности. На осуществление деятельности по указанным направлениям затрачивается определенное время. С возрастанием уровня руководства снижается количество специальных заданий и повышается деятельность по менеджменту. Следовательно, и время должно распределяться соответственно. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться. Также можно отметить тот фактор, что, помимо распределения обязанностей между персоналом в соответствии с квалификационной характеристикой, важна и организационная структура управления. Организационная структура управления – это совокупность элементов, имеющих тесную внутреннюю связь между собой, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Структуру управления можно охарактеризовать как форму распределения управленческой деятельности организации. Можно сделать вывод, что структура управления – это наиболее оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации. Цель организационной структуры управления заключается в обеспечении стабильного развития социально-экономической системы организации. Указанная цель достигается при помощи ряда средств, к которым относятся: 1) формирование, внедрение и сохранение способов взаимодействия системы с внешней и внутренней средой; 2) постоянное совершенствование названных способов. Организационная структура предприятия определяет не только распределение обязанностей в организации, но и стиль управления. На практике существуют следующие стили управления: 1) административно-организационное управление. Данный стиль предполагает установление структуры организации, распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления, обеспечение взаимосвязи между отделами и сотрудниками; 2) оперативное управление. Данный стиль обеспечивает работу предприятия в соответствии с планом, утвержденным руководством. Рассматриваемый стиль заключается в сравнении фактически полученных результатов с результатами, предусмотренными планом, и последующей их коррекции. Сравнение может быть текущим или периодическим. Оперативное управление взаимосвязано с текущим планированием. Составляющими организационных структур являются: 1) элементы организационных структур управления – службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов); 2) организационные отношения – отношения (связи), существующие между различными подразделениями организации, уровнями управления и персоналом, при помощи которых осуществляются управленческие функции; 3) уровни управления – это система взаимосвязанных прав, обязанностей и ответственности, которая характерна для лиц руководящего состава, занимающих определенный пост в организации. Полномочия подразделяются на три вида: 1) полномочия линейных руководителей. К таким полномочиям относятся: а) право на решение всех текущих вопросов, возникающих в процессе осуществления деятельности организации, в пределах компетенции; б) право отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения), по реализации всех функций. Иными словами, это полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации деятельности персонала; 2) полномочия штатного персонала. К таким полномочиям относится помощь сотрудникам советами, но не приказами; 3) функциональные полномочия. К таким полномочиям относятся право принимать решения и совершать действия, выполняемые менеджерами. Элементы состава организационной структуры находятся в тесной взаимосвязи. Так, изменение одного элемента (к примеру, полномочий сотрудников отдела) приводит к необходимости пересмотра других. Увеличение числа элементов и уровней организационной структуры влечет за собой увеличение количества и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений, следствием чего нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. Организационная структура туристических фирм представлена подразделениями с их взаимосвязями. Особое место в структуре туристических фирм занимает отдел по работе с клиентами. Он является центральным звеном функционирования туристической фирмы, взаимосвязан абсолютно со всеми иными отделами. В настоящее время к организационным структурам управления туристических фирм предъявляется ряд требований, которые продиктованы общеэкономическими и организационными факторами и условиями, соблюдение которых позволяет организации функционировать эффективно. К подобным требованиям относятся: 1) соответствие организационных структур управления целям и задачам организации; 2) разделение труда между управленческими органами и сотрудниками определенных отделов, которое обеспечивает специализацию, творческий подход к работе и допустимую трудовую нагрузку; 3) взаимосвязь каждого работника, наделенного полномочиями и ответственностью, и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними; 4) обеспечение соответствия между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой (нарушение этого требования приводит к дисфункции системы управления в целом); 5) адекватность организационных структур управления социально-культурной среде организации; 6) надежность организационных структур управления, т. е. структура аппарата управления должна обеспечивать достоверность и постоянность поступления информации, не допускать искажения управленческих команд и т. д.; 7) адекватное реагирование организационных структур управления на изменения внешних факторов деятельности, т. е. расширение зоны туристского обслуживания, учет изменения вкусов и потребностей потребителей и др.; 8) экономичность организационных структур управления при осуществлении деятельности, т. е. достижение запланированных целей с минимальными материальными затратами. Изменение организационной формы организации непосредственно влияет на формирование ее структуры управления. Так, изменение организационно-правовой формы организации, включение ее в состав другой организации (слияние) приводят к реорганизации структуры ее управления. Даже в том случае, если организация сохраняет свой статус самостоятельного юридического лица, но входит в состав структуры, объединяющей на временной основе несколько взаимосвязанных организаций, ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений с целью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других организаций, входящих в сеть. Внедрение в управленческие структуры достижений научно-технического прогресса (например, информационных технологий) способствует повышению их эффективности. Совершенствование технологий производства и стремление к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования локальных сетей ведет к перераспределению, сокращению и ликвидации профессий на среднем и нижнем уровне. Это требует координации работы подразделений, обеспечения передачи информации, обобщения результатов деятельности как отделов, так и конкретных сотрудников организации. В качестве примера прямого результата внедрения и использования локальных сетей можно привести расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления в организации.
Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определениепонятию «организационная структура управления» 2. Основным функции управления персоналом в современной организации 3. Что представляет собой должностная инструкция 4. Перечислите существующие стили управления
Рекомендуемая литература 1. Волков, Ю. Ф. Технология гостиничного обслуживания [Текст] / Ю. Ф. Волков. – Ростов-на-Дону, 2009. – 384 с. 2. Дементьева, Е. П. Ресторанный бизнес: секреты успеха [Текст] / Е. П. Дементьева. – Ростов-на-Дону, 2008. – 253 с. 3. Джеймс, Дж. Управление рестораном: практическое пособие [Текст] / Дж. Джеймс, Д. Болдуин. – Москва: ТК Велби, Проспект, 2007. – 440 с. 4. Дурович, А. П. Маркетинг в туризме [Текст]: учебное пособие / А. П. Дурович. – Москва: ИНФРА-М, 2010. – 316 с. 5. Котлер, Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм [Текст] / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Джеймс Мейкенз. – Москва: ЮНИТИ, 2007. – 1045 с. 6. Лесник, А. Л. Международные системы классификации отелей [Текст] / А. Л. Лесник, М. Н. Смирнова. – Москва: АС ПЛЮС, 2009. – 111 с.
|
