Процесс и его компонентыВ основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение процессов в качестве объектов управления и управление этими объектами. Прежде чем перейти к выделению процессов и рассмотрению методов управления ими, важно определить само понятие "процесса" как объекта управления и компоненты, составляющие это понятие. По терминологии, принятой в менеджменте качества (ГОСТ Р ИСО 9000–2008 и. 3.4.1), процесс – "совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы". Примечание 1. Входящие элементы одного процесса являются обычно выходящими элементами для другого процесса. Примечание 2. Процессы в организации обычно планируются и выполняются в управляемых условиях и добавляют ценность входным элементам. В этом определении ключевыми для понимания сути процессной деятельности являются понятия: "взаимосвязанные виды деятельности" и "добавление ценности выходным элементам" (см. примечание 2). Действия, не связанные единым содержанием, логической и временной последовательностью, создающие выходную ценность, меньшую ценность исходных материалов, нельзя считать процессом. Можно выделить множество действий, которые выполняются в организации для достижения ее целей. Некоторые из таких действий могут рассматриваться в качестве потенциальных составляющих процессов. В свою очередь завершенная, с точки зрения содержания, временной и логической очередности (кто что делает, когда и как), последовательность действий, связанных с потреблением ресурсов для получения значимых результатов, может рассматриваться как процесс. В упрощенной форме модель процесса, как совокупность видов деятельности, потребляющих ресурсы и преобразующих входы в выходы, можно представить в виде "черного ящика" (рис. 4.4). Исходя из приведенного выше определения процесса, можно сказать, что эта простейшая модель состоит из трех частей: входа в процесс, самого процесса как совокупной деятельности по преобразованию входа в выход и выхода процесса (или результата процесса). Вход в процесс – это то, что в результате применения действий, составляющих в совокупности процесс, должно быть преобразовано в выход (результат процесса) и те факторы, которые могут оказывать влияние на преобразующие действия. Вход всегда должен иметь своего поставщика. Вход в любой процесс может состоять из нескольких элементов. Первый элемент входа тот, над которым осуществляется деятельность по преобразованию. Этот вход будет являться "нагрузкой" процесса. В качестве нагрузки могут фигурировать потоки сырья, материалов, комплектующих, информации, персонала (для процесса "управление персоналом"). Вторым элементом входа в процесс является среда, воздействующая на преобразующую деятельность. Например, закон может рассматриваться как вход из внешней среды, выступающий в форме силы, принуждающей людей, или как ограничение, которое может влиять на деятельность внутри процесса. Когда исполнители уходят из процесса, то их место должны занять другие. Необходимость замены становится входом.
Рис. 4.4. Модель процесса типа "черный ящик"; Третьим элементом входа являются управляющие воздействия по размещению и перемещению компонент процесса (участников процесса, ресурсов и др.). Второй частью процесса являются собственно преобразующая деятельность или каналы преобразования, через которые должен проходить вход. Процесс должен быть устроен таким образом, чтобы необходимые преобразующие воздействия на каждый вход осуществлялись в соответствующее время для достижения желаемого выхода. Если, например, входом является студент образовательного учреждения, то этот "материал" будет пропущен через преобразующий "механизм" образовательного процесса, осуществляющий предписанный учебными программами и планами набор взаимосвязанных действий. Если входом является заказ на изготовление продукта для потребителя, то он будет пропущен через совокупную деятельность тех структурных элементов организации, которые связанны с всесторонним изучением требований заказа, анализом возможностей его выполнения, получением исходных материалов для изготовления заказанного продукта, его производством и доставкой потребителю. Если гипотетически заглянуть внутрь "черного ящика", то можно увидеть взаимное расположение и поведение всех компонент процесса. Можно также получить наглядное представление и лучше понять внутренние действия участников процесса и исполнителей отдельных видов деятельности. Увидеть, каким образом они получают исходные материалы для своей работы от поставщиков, обрабатывают их и тем самым увеличивают их ценность и передают результаты своей работы потребителям. Доступность наблюдения хотя бы части из того, что происходит внутри ящика, дает возможность оценивать текущие характеристики процесса и предсказывать его поведение в будущем, улучшая тем самым наши способности вести этот процесс и предпринимать меры по исправлению положения дел, когда это требуется. Третья часть процесса – выход, являющийся продуктом или результатом выполнения процесса и потребляемый внешним по отношению к процессу потребителем. Выход должен удовлетворять двум критериям функционирования процесса. Первый критерий определяет стабильность процесса и характеризует непрерывность выхода. Второй критерий описывает пригодность процесса (или надежность процесса) и характеризует согласованность входов и компонент процесса. Пригодность процесса наступает при такой согласованности входов и компонент процесса, когда на выходе достигается непрерывное получение желаемого результата, удовлетворяющего ожидаемым требованиям потребителя. Если задавать такие входы и/или компоненты, к которым процесс не сможет приспособиться, т.е. обеспечить непрерывность получения выхода с желаемыми характеристиками, такой процесс становится непригодным. Деятельность каждой организации состоит из совокупности различных процессов, от маркетинга, планирования до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют типовую структуру в виде рассмотренной выше модели: "вход процесса – процесс – выход процесса". Однако процессы различаются своими компонентами. Под компонентами процесса понимаются следующие отличительные черты процесса. Руководитель процесса – должностное лицо, несущее ответственность за функционирование и результаты процесса. Ресурсы процесса – информация и материальные средства (оборудование различного назначения, производственные помещения, средства связи, транспорт, документы, финансы, персонал, знания и полномочия), которые руководитель использует при планировании работ по процессу. Параметры процесса – переменные состояния процесса, по которым его руководитель и высший руководитель организации могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты. Потребитель процесса – потребитель результатов, степень удовлетворенности которого используется для оценки результативности процесса. Цель процесса – планируемый результат на выходе процесса. Цель должна рассматриваться не сама по себе, а в качестве средства достижения общей цели организации. Цель определяется, исходя из требований потребителей результатов процесса, и может с течением времени меняться. Например, на начальном этапе жизненного цикла процесса для потребителей важно качество продукции. По прошествии времени, когда процесс выстроен так, что качество продукции гарантируется, целью процесса может стать получение более высокой производительности. В условиях динамично меняющейся внешней среды цель может иметь точку потери актуальности, после достижения которой требуется уточнение цели. Технология процесса – регламентированный порядок выполнения деятельности по переработке входа в выход. Состав участников (исполнителей) процесса – группа должностных лиц организационной структуры предприятия, имеющих соответствующие компетенции и роли в процессе (исполнитель, специалист, руководитель). Границы процесса – начало и конец процесса. Любой отдельно взятый процесс, представляющий собой поток работы, имеет начало, установленное первичными входами, с которых он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. После начала процесса у него может появиться некоторое количество вторичных входов. Например, информация о событиях от других процессов, которая может понадобиться для запуска его последующих стадий. Аналогично вторичным входам существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. Например, отходы производства могут инициировать процесс утилизации отходов. Возможные типы входов и выходов и границы процессов представлены на рис. 4.5. Единственной целью процесса всегда является удовлетворение требований своих потребителей (клиентов), которых можно разбить на пять разных типов: – первичные потребители – те, которые получают первичный выход; – вторичные потребители – те, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы; – косвенные потребители – те, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них; – внешние потребители – находятся вне компании, получают выход процесса (дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации); – внешние конечные пользователи – индивидуальные покупатели.
Рис. 4.5.Границы процесса, структура выхода Все перечисленные компоненты присущи практически любому процессу. Фиксированные входы и компоненты процесса оказывают влияние на следующие основные его свойства. Результативность – характеризует степень соответствия результатов процесса нуждам и ожиданиям потребителей. Управляемость – характеризует степень, в которой производится управление выполнением процесса производства требуемых продуктов/услуг, отвечающих определенным целевым показателям. Эффективность – отражает, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата процесса. Воспроизводимость – характеризует способность процесса создавать выходные потоки с одинаковыми характеристиками при повторных его реализациях. Гибкость (адаптируемость) – способность процесса приспосабливаться к изменениям внешних условий, перестраиваться так, чтобы не снижались ни результативность, ни эффективность. Стоимость – определяет совокупность стоимости выполнения деятельности в процессе и передачи результатов от одного вида деятельности к другому. При фиксированном входе, воздействуя на компоненты процесса разнообразными способами, можно изменять свойства процесса в нужном руководителю направлении.
Методологии описания деятельности организации. Предметные области в деятельности организации. Уровни описания. Общие принципы моделирования деятельности. Сравнительный анализ методологий моделирования. Основная задача данного аналитического исследования состоит в том, чтобы ответить на ряд вопросов, возникающих у руководителей и специалистов в начале проекта по моделированию и реорганизации бизнес-процессов предприятия. Наиболее часто в этом случае задают следующие вопросы (по степени важности для спрашивающих): Какое программное обеспечение использовать в проекте («ARIS лучше BPWin?», «ERWin лучше ARIS?» и т.п.); как моделировать процессы с использованием продукта «Х»?; как проводить анализ и выявлять проблемы при помощи продукта «Х»?; какую методологию использовать для описания процессов? В настоящее время на российском рынке представлено достаточно большое количество CASE-систем, многие из которых позволяют, так или иначе, создавать описания (модели) бизнес-процессов предприятий. Очевидно, что выбор системы в значительной мере определяет весь дальнейший ход проекта. Рациональный выбор системы возможен при понимании руководством компании, и ее специалистами нескольких аспектов: целей проекта; требований к информации, характеризующей бизнес-процессы и необходимой для анализа и принятия решений в рамках конкретного проекта; возможностей CASE-систем по описанию процессов с учетом требований п.2. Говорить о преимуществе той или иной системы/нотации бессмысленно, пока не определены тип и рамки проекта, основные задачи, которые данные проект должен решить. В настоящем исследовании сделана попытка провести сравнение наиболее популярных нотаций, используемых для описания бизнес-процессов, и двух систем, поддерживающих эти нотации. Предполагается, что данное исследование послужит основанием для дискуссии, посвященной проблемам эффективного применения CASE-систем для описания и анализа бизнес-процессов предприятий. Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и реорганизации. Целью реорганизации может быть внедрение информационной системы, сокращение затрат на выпуск продукции, повышение качества обслуживания клиентов, создание должностных и рабочих инструкций при внедрении стандартов ISO-9000 и т.д. Для каждой такой задачи существует определенные параметры, определяющие набор критических знаний по бизнес-процессу. От задачи к задаче требования к описанию бизнес-процессов могут меняться. В общем случае, модель бизнес-процесса должна давать ответы на следующие вопросы: какие процедуры (функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата; в какой последовательности выполняются эти процедуры; какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса; кто выполняет процедуры процесса; какие входящие документы/информацию использует каждая процедура процесса; какие исходящие документы/информацию генерирует процедура процесса; какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры процесса; какая документация/условия регламентирует выполнение процедуры; какие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом. Описание бизнес-процесса формируется при помощи нотации и инструментальной среды, позволяющих отразить все указанные выше аспекты. Только в этом случае модель бизнес-процесса окажется полезной для предприятия, т.к. ее можно будет подвергнуть анализу и реорганизации. Нотация ARIS eEPC расшифровывается следующим образом - extended Event Driven Process Chain – расширенная нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями. Нотация разработана специалистами компании IDS Scheer AG (Германия), в частности профессором Шеером. В следующей таблице приводятся основные используемые в рамках нотации объекты. Помимо указанных в Таблице 1 основных объектов, при построении диаграммы eEPC могут быть использованы многие другие объекты. Применение большого числа различных объектов, связанных различными типами связей значительно увеличивает размер модели и делает ее плохо читаемой. Для понимания смысла нотации eEPC достаточно рассмотреть основные используемые типы объектов и связей. На следующем рисунке представлена простейшая модель eEPC, описывающая фрагмент бизнес-процесса предприятия. На рисунке 1 видно, что связи между объектами имеют определенный смысл и отражают последовательность выполнения функций в рамках процесса. Стрелка, соединяющая Событие 1 и Функцию 1 «активирует» или инициирует выполнение Функции 1. Функция 1 «создает» Событие 2, за которым следует символ логического «И», «запускающий» выполнение Функций 2 и 3. Нотация eEPC построена на определенных семантических правилах описания: каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием; в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить не более одной стрелки, описывающей завершение выполнения функции. Кроме этих правил, существуют и другие важные правила формирования моделей в ARIS. Эти правила можно изучить при помощи методического материала «Методы ARIS», который устанавливается на компьютер одновременно с демо-версией продукта. На рисунке 2 показано применение различных объектов ARIS при создании модели бизнес-процесса. Каждый объект в системе ARIS Toolset, которая поддерживает метод описания бизнес-процессов ARIS, имеет определенный набор атрибутов. Пользователю предлагается воспользоваться стандартными атрибутами для описания объектов или ограниченным количеством т.н. пользовательских атрибутов. Из рисунка 1 видно, что бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой последовательность процедур, расположенных в порядке их выполнения. Следует отметить, что реальная длительность выполнения процедур в eEPC визуально отражена быть не может. Это приводит к тому, что при создании моделей возможны ситуации, когда на одного исполнителя будет возложено выполнение двух задач одновременно. Используемые при построении модели символы логики позволяют отразить ветвление и слияние бизнес-процесса. Для получения информации о реальной длительности процессов необходимо использовать другие инструменты описания, например, графики Ганта в системе MS Project. Таким образом, при помощи нотации eEPC ARIS можно описывать бизнес-процесс в виде потока последовательно выполняемых работ (процедур, функций). Пример моделей, сформированных с использованием ARIS eEPC, показан на рисунках 3-4. Нотация IDEF0 была разработана на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT, утверждена в качестве стандарта США и успешно эксплуатируется во многих проектах, связанных с описанием деятельности предприятий. Нотация IDEF3 была разработана с целью более удобного описания рабочих процессов (Work Flow), для которых важно отразить логическую последовательность выполнения процедур. Нотации IDEF0 и IDEF3 используют следующие объекты. Таблица 2. В моделях могут использоваться стрелки трех видов, показанных в следующей таблице 3. Семантика построения моделей IDEF0 и IDEF3 предполагает соблюдение четких правил. Детальную информацию о построении моделей в IDEF0,3 можно узнать в стандартах и книгах (см. литературу). Бизнес-процесс, сформированный при помощи нотации IDEF0, показан на рисунке 5. (Этот процесс представлен в нотации ARIS eEPC на рисунке 3). На рисунке 6 показан бизнес-процесс, описанный при помощи нотации IDEF3. (Этот процесс представлен в нотации ARIS eEPC на рисунке 4.) В нотации IDEF3, так же как и в нотации ARIS eEPC, используются символы логики, отражающие ветвление процесса. Сравнительный анализ нотаций ARIS и IDEF приводится в следующей таблице.
Таблица 4. Одним из важнейших аспектов описания моделей бизнес-процессов является отражение на модели управляющих воздействий, обратных связей по контролю и управлению процедурой. В нотации ARIS eEPC управление процедурой может быть отражено только при помощи указания входящих документов, которые регламентируют выполнение процедуры и последовательности выполнения процедур во времени (запускающие события). В отличие от ARIS, в нотации IDEF0 каждая процедура должна иметь хотя бы одно управляющее воздействие (вход управления – стрелка сверху). Если при создании модели в eEPC указывать только последовательность выполнения процедур, не заботясь об отражении управляющих документов и информации, полученные модели будут иметь низкую ценность с точки зрения анализа и дальнейшего использования. К сожалению, именно эта ошибка наиболее распространена на практике. Создается модель Work Flow (поток работы), отражающая простую последовательность выполнения процедур и входящих/исходящих документов, при этом управляющие (контрольные) воздействия на функции в модели не отражаются. Реальные процессы управления могут остаться «за кадром» на 30-90% (см. пример на следующем рисунке). На рисунке 7 Функция 4 является контрольной и служит для проверки результатов выполнения работы, выполняемой функциями 2 и 3. Но данная модель не отвечает на вопросы: каким образом осуществляется управляющее воздействие на функции 2 и 3, показан только тот факт, что по ходу процесса возможен возврат и повторное выполнение функций 2 и 3; информация об этой обратной связи может быть раскрыта только в виде описания в атрибутах объектов модели; какие документы (например, нормативы), распоряжения, внешние условия (например, влажность воздуха в помещении), регламентируют выполнение функций. Если пытаться отразить все условия и ограничения, определяющие выполнение функций, то потребуется описать большое количество событий и входящей информации (например, устных распоряжений руководителей), и модель станет сложной и плохо читаемой. (Эти недостатки присущи так же и нотации IDEF3). Указанных недостатков нет у нотации IDEF0. В то же время, на моделях в IDEF0 не предусмотрено использование символов логики выполнения процесса. Таким образом, нотация ARIS eEPC является расширением достаточно простой нотации IDEF3. Для адекватного описания процесса управления в нотации eEPC необходимо заранее договориться, как будут отражены в модели документы (информация), регламентирующие выполнение процедур процесса. Функциональные возможности инструментальных средств моделирования ARIS Toolset и BPWin можно корректно сравнивать только по отношению к определенному кругу задач. В данном исследовании рассматривается задача формирования моделей (описания) бизнес-процессов предприятия. Каждая из рассматриваемых систем имеет свои преимуществ и недостатки. В зависимости от решаемых задач эти преимущества могут как усиливаться, так и наоборот. То же касается и недостатков: недостаток системы в рамках одного проекта, может не быть недостатком в рамках другого. Например, отсутствие четких соглашений по моделированию управляющих воздействий в рамках eEPC ARIS может привести к созданию моделей, не отвечающих на поставленные вопросы, в то время как нотация IDEF0 системы BPWin позволяет решить эту задачу. С другой стороны, описание процедуры, выполняемой одним сотрудником, может быть описано более адекватно при помощи eEPC ARIS, чем IDEF0 или IDEF3 BPWin. Сравнение функциональных возможностей систем приводится в следующей таблице.
Таблица 5. Сравнивая две системы, следует сразу отметить, что для хранения моделей в ARIS используется объектная СУБД, и под каждый проект создается новая база данных. Для удобства пользователя модели (объекты моделей) могут храниться в различных группах, организованных в зависимости от специфики проекта. Вполне естественно, что в ARIS-е предусмотрены различные функции по администрированию базы данных: управление доступом, консолидация и т.п. В BPWin данные модели хранятся в файле, что существенно упрощает работу по созданию модели, но с другой стороны ограничивает возможности по анализу объектов модели. В Model Mart так же предусмотрено администрирование базы данных. Часто одним из недостатков BPWin сторонники ARIS-а называют ограничение по количеству объектов на диаграмме. Однако опыт реальных проектов показывает, что для проекта, результаты которого можно реально использовать (критерий – обозримость), количество объектов в базе данных ARIS или модели BPWin составляет 150-300. Это означает, что при 8 объектах на одной диаграмме, общее количество диаграмм (листов) в модели составит 20-40. Базы данных ARIS Toolset (как и BPWin), содержащие более 500 объектов, фактически невозможно использовать. Следует подчеркнуть, что модель создается для выделения и анализа проблем, т.е. требуется детальное описание наиболее сложных, проблемных областей деятельности, а не тотальное описание всех процессов. Как ни странно, среди директоров компаний существует вера в то, что детальное описание процессов само по себе представляет ценность и может решить многие проблемы. Это далеко не так. Именно понимание того, что нужно описывать и какие аспекты функционирования реальной системы при этом отражать, определяет успех проекта по моделированию бизнес-процессов. ARIS предоставляет существенно больше возможностей по работе с отдельными объектами модели, но именно вследствие чрезмерного количества настроек работа по созданию модели должна регламентироваться сложной, многоаспектной документацией – т.н. «Соглашениями по моделированию». Разработка этих «Соглашений» само по себя является сложной, дорогой и требующей значительного времени (1-3 месяца) и квалифицированных специалистов задачей. Если проект с использованием ARIS начинается без детальной проработки таких соглашений, то вероятность создания моделей бизнес-процессов, не отвечающих на поставленные вопросы, составляет 80-90%. В свою очередь, BPWin отличается простотой в использовании, и достаточной строгой регламентацией при создании диаграмм (стандарт IDEF и рекомендации по его применению, бланк IDEF для создания диаграммы, ограниченное количество обязательно заполняемых полей, ограничение количества объектов на одной диаграмме и т.д.). ARIS, безусловно, является более «тяжелым» инструментом, по сравнению с BPWin, но это в итоге оборачивается значительными трудностями и высокими затратами на его эксплуатацию. Различные ситуации применения инструментальных средств моделирования бизнес-процессов и их экспертная оценка по 5-бальной шкале показаны в следующей таблице.
Таблица 6. Позиционирование систем можно провести по отношению к решению задачи моделирования бизнес-процессов (см. рисунок 8). Таким образом, для ведения небольших по масштабам (малые и средние предприятия, 2-5 человека в группе консультантов) и длительности (2-3 месяца) проектов рационально использовать BPWin. Для крупных и/или длительных проектов (например, внедрение системы непрерывного улучшения бизнес-процессов, ISO, TQM) больше подходит ARIS. В этом случае подготовительные работы по созданию регламентирующей документации могут занять 1-3 месяца, но это является необходимым элементом последующей успешной работы.
|
