Robert B. Dilts 21 страница«Девственные» проблемы более системны по своей природе. Действия в этом случае подразумевают более интерактивный латеральный подход, такой как поиск партнера или построение команды. Доказательства успеха измеряются степенью единомыслия в группе. Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением ШШШ, РАЗДЕЛ 8.1. КАРТА А
Ключевые положения В организациях различают повторные и «девственные» проблемы. Различные типы проблем задействуют различные типы проблемных пространств. Повторные проблемы, как правило, характеризуются меньшей сложностью и меньшим приращением изменений или корректировки. Часть III. Управление групповой креативностью
Доказательства решения повторных проблем обычно описываются применительно к конкретным результатам, которые необходимо достичь на последовательных этапах в последовательные установленные сроки. Доказательства решения «девственных проблем» обычно определяются применительно к уровню единодушия и интеграции различных людей и точек зрения на последовательных стадиях. Практикум Приведите пример текущей, или возвратной, проблемы для вашей организации и сопоставьте его с новой, или «девственной», проблемой. Как различаются эти типы проблем применительно к сложности, неопределенности и интеграции различных точек зрения? Глава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях
Подходящая структура для работы с новыми проблемами, ассоциированными с изменениями и неопределенностью
Повторные проблемы обычно требуют для своего решения действий, связанных с анализом элементов проблемы и делегированием конкретных заданий. «Девственные проблемы» обычно требуют для своего решения действий, связанных с формированием команды, синтезом информации об элементах проблемы и выработкой новых точек зрения и множественных описаний проблемного пространства. Оба эти типа ситуаций требуют применения креативности, однако наибольшее значение она приобретает при решении новых проблем в ситуациях, характеризующихся высокой степенью неопределенности. Практикум Определите ситуацию, в которой вам удалось, успешно управляя группой или командой, достичь решения повторной проблемы. Какие виды доказательств и действий вы использовали для решения проблемы? Как именно вы управляли своей группой или командой? Определите ситуацию, в которой вам удалось, успешно управляя группой или командой, достичь решения новой, беспрецедентной проблемы. Какие виды доказательств и действий вы использовали для решения проблемы? Как именно вы управляли своей группой или командой? Какие виды креативности вам пришлось применить в этих ситуациях? В какой ситуации, по вашему мнению, потребность в креативности оказалась выше? Часть III. Управление групповой креативностью
Эффективный групповой процесс всегда организован по принципу ТОТЕ. Действия команды направлены на достижение цели, этим определяется задача команды, а ее эффективность оценивается относительно доказательств приближения к цели. Для эффективной работы важно, чтобы члены группы обладали общими целями и процедурами доказательства. Для креативного достижения различных целей команда ТОТЕ, подобно отдельным людям, которые нуждаются в гибкости, должна располагать широким спектром разнообразных действий и операторов. Различие видов способностей и стилей мышления для членов группы необходимо для выполнения различных функций и ролей при достижении поставленных целей. Эффективная группа осознает ценность разнообразных способностей и стилей мышления. Управление креативным процессом группы подразумевает способность идентифицировать и согласовывать стили мышления членов команды для наиболее эффективного достижения общей цели. Управление креативным процессом группы включает в себя также согласование различных уровней переживания, таких как действия, планы, убеждения, ценности и роли. Креативность в группе — это многоуровневый процесс. В эффективной группе «что» будет связано с «как», «почему» и «кто». Иными словами, поведение группы займет свое место в контексте общего плана, набора ценностей и осознания ролевой идентификации или «духа коллектива». Поведение, не связанное с ценностями, представляет собой лишь «голую» технику. Это особенно важно понимать при изучении креативности и креативного решения проблем. Иногда люди ошибочно концентрируются на поведенческом аспекте процесса, который когда-либо кем-либо был успешно воплощен. Однако затем их поведение отделяется от вдохновения, ценностей и убеждений, которые изначально были частью системы, и тогда люди всего лишь выполняют указанные движения. Методы становятся тривиальными или заменяются примитивными механическими реакциями. Креативная физиология, к примеру, оказывается просто набором движений, если при этом не оценивать «как» и «почему» этого поведения. Глава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях
Значительная часть креативности естественным образом возникает из взаимодействия между различными уровнями процессов. Креативность группы подвержена влиянию как микроуровневых, так и макроуровневых процессов. Когнитивные стратегии и поведенческие паттерны влияют на отдельных членов группы на микроуровне. Однако группами управляет и более общий процесс, такой как «фрейм результата». Нередко группа обладает такой динамикой, которая превосходит конкретные стили и наклонности составляющих ее людей. К примеру, вне зависимости от чьей-либо конкретной физиологии определенные общие когнитивные паттерны связаны с разными фазами креативного цикла. Важная часть управления группой на макроуровне относится к общей установке группы и ее членов. При управлении креативным процессом группы встает вопрос: как сохранить ее структуру и привычные установки ее членов, не создавая препятствий для проявления индивидуальных креативных способностей и оценивая их по достоинству. НЛП предоставляет нам не только способы идентификации и калибровки индивидуальных микропроцессов, но и понятия, относящиеся к более общим паттернам человеческого взаимодействия и групповых установок. Эти паттерны носят название «метапрограммы». Метапрограммы — общий класс установок, связанных с тем, как люди сортируют информацию на макроуровне. Часть III. Управление групповой креативностью
Ключевые положения Различные виды способностей и стилей мышления поддерживают различные контексты, функции и роли. Наиболее эффективным способом активации и ведения групповой креативности является введение членов группы в позитивные и активные состояния без вмешательства в их индивидуальные креативные способности. Управление групповой креативностью — многоуровневый процесс. В эффективной группе «что» связано с «как», «почему» и «кто». Таким образом, поведение группы проистекает в рамках контекста конкретного плана, набора ценностей и чувства ролевой идентификации. Практикум Приведите пример ситуации, когда вы находились в составе группы, действия которой не были привязаны ник какому конкретному плану или стратегии. С какими проблемами вам довелось столкнуться? Глава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях РАЗДЕЛ 8.2. КАРТА Б
Ключевые положения Управление креативным процессом группы обладает микро- и макроаспектами. Когнитивные стратегии и поведенческие паттерны влияют на отдельных членов группы на микроуровне. Метапрограммы — это общие классы установок, связанные с тем, как мы сортируем информацию на макроуровне. Практикум Приведите пример случая, когда вы находились в составе группы, действия и/или стратегия которой не были связаны ни с каким конкретным планом или задачей. С какими проблемами вам довелось столкнуться? Приведите пример случая, когда вы находились в составе группы, в которой не были четко прописаны роли и идентификация участников. С какими проблемами вам довелось столкнуться? Часть III. Управление групповой креативноаью Раздел 8.3. Базовые установки и фильтры опыта: паттерны метапрограмм Во многих смыслах метапрограммы в НЛП представляют собой более общие версии ряда процессов, рассмотренных нами на предыдущих страницах книги. Паттерны метапрограмм — это описания способов работы с проблемным пространством или его элементами. Как и в случае с другими инструментами НЛП, один и тот же паттерн метапрограммы можно применять вне зависимости от контекста и содержания. Кроме того, метапрограммы не являются взаимоисключающими и могут использоваться одновременно в любых пропорциях. Паттерны метапрограмм Приступая к решению проблемы, можно сделать акцент на направление к чему-либо или прочь от чего-либо, а также в той или иной пропорции совместить оба подхода. В группе проблема может рассматриваться с различной степенью «проактивности» и «реактивности». Размер групп информации, на которые раскладывается проблема при анализе, зависит от уровня конкретизации или обобщения, на котором человек или группа анализируют проблему или проблемное состояние. Ситуации можно рассматривать, варьируя степень детализации («микрогруппы информации») или обобщения («макрогруппы информации»). Проблемные ситуации можно исследовать, имея в виду долгосрочный, среднесрочный или краткосрочный временной фрейм, а также контекст прошлого, настоящего или будущего. Временной фрейм, внутри которого мы рассматриваем проблему или желаемый результат, может оказать значительное влияние на способ интерпретации и подхода к проблеме. Решения также могут быть долгосрочными и краткосрочными. Некоторые стремятся искать решения скорее в истории, в прошлом, нежели в будущем. Хорошим примером является разница между бывшим Президентом Советского Союза Михаилом Горбачевым и участниками путча, предварявшего распад Советского Союза. Первый пытался подготовиться к будущему, последние пытались сохранить прошлое. Проблемы и результаты можно рассматривать относительно выполнения задачи, или относительно Вопросов взаимоотношений, таких Глава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях
Проблему можно исследовать путем сравнения сходств (согласование) или различий (рассогласование) элементов проблемы. Микрокогнитивные паттерны на индивидуальном уровне могут быть выражены на макроуровне или уровне группы в терминах общего стилямыш-ления. Видение, действие, логика и эмоция — более общие выражения визуализации, движения, вербализации и ощущения. Различные подходы и стили решения проблем характеризуются различными кластерами и последовательностями паттернов мета-программ при различном их соотношении. Один человек будет на 80 % сфокусирован на взаимоотношениях и на 20 % — на задаче, при этом 70 % его рассуждений будут касаться долгосрочных прогнозов, и лишь 30 % — краткосрочных. Другой человек может направить на решение задачи 90 % усилий и при этом мыслить преимущественно в терминах краткосрочных решений. Различные кластеры паттернов метапрограмм с очевидностью охватывают различные области проблемного пространства. В этом отношении правильных и неправильных метапрограмм не существует. Скорее, можно говорить об их эффективности при решении проблем, которая связана со способностью охватывать метапрограммами пространство, достаточное для адекватной работы с проблемой. Различные виды деятельности требуют различных установок и подходов. Некоторые действия акцентируют нашу способность концентрироваться на микрогруппах, деталях. Другие требуют способности видеть общую картину («лес за деревьями»). Различные фазы креативного цикла группы или команды могут активизировать различные стили мышления. Следовательно, конкретные установки или кластеры паттернов метапрограмм могут оказываться более или менее выгодными на разных стадиях одного и того же группового процесса. Концентрация на результате, а не на процессе может оказаться либо подспорьем, либо помехой креативности — в зависимости от момента. Некоторые фазы процесса требуют достижения единодушия, на других стадиях важно поощрять различия точек зрения. Часть III. Управление групповой креативностью
Процесс решения проблем в организации или группе подразумевает определение и управление рядом переходных состояний посредством макропетли обратной связи, состоящей из ряда микропетель. Эффективное управление переходными состояниями включает в себя применение креативного цикла как на микро-, так и на макроуровне. На макроуровне цикл «мечтатель, реалист и критик» может служить для определения базовых элементов переходного маршрута, направленного на достижение желаемого состояния. Стадия мечтателя служит для выработки и выбора целевого состояния. Стадия реалиста связана с определением и воплощением маршрута переходных состояний для достижения целевого состояния. Стадия критика обеспечивает оценивание и обратную связь относительно приближения к цели согласно организационным и личным критериям. В целом, фаза мечтателя чаще всего ориентирована на долгосрочное будущее. Она подразумевает мышление в терминах «общей картины» и более крупных «групп» для создания новых альтернатив и вариантов. Фаза реалиста в большей степени ориентирована на движение к будущему и оперирует более коротким временным фреймом, чем фаза мечтателя. Реалист обычно сконцентрирован на действиях и процедурах. Фаза критика включает логический анализ маршрута с целью выявления ошибок и потенциальных опасностей, которых следует избегать. В этой фазе необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные вопросы; потенциальные источники проблем могут обнаружиться как в прошлом, так и в будущем. Различные подходы и стили решения проблем обладают различными ценностями на различных стадиях креативного цикла. На стадии мечтателя, к примеру, может оказаться выгодным непосредственное мышление в терминах «общей картины» и долгосрочного временного фрейма. В фазе реалиста больше пользы может принести концентрация на краткосрочных действиях. Фаза критика предполагает логическую оценку деталей применительно к конкретной задаче. С этой точки зрения управление креативным процессом группы по существу представляет собой подстройку с ведением, которая осуществляется посредством различных паттернов метапрограмм и позволяет членам группы находить «недостающие звенья» и расширять восприятие проблемного пространства. [Глава 8. Динамика креативности при решении проблем в организациях * „., И I —. I —! I I..„,, -I Заключение: решение проблем и метапрограммы |Итак, паттерны метапрограмм полезны для того, чтобы думать и го-орить о различных способах «пунктуации» и восприятия проблем-э пространства. аттерны метапрограмм, связанные с решением проблем ;;в организациях у» '1. Подход к проблеме Движение к позитивному — проактивность Движение от негативного — реактивностьРазмер «группы»
Крупные группы — обобщения Мелкие группы — детали 3. Временной фрейм Краткосрочный — долгосрочный Прошлое — настоящее — будущее 4. Подход к решению проблем 1) Задача (достижение) А. Альтернативы — цели Б. Процедуры — действия 2) Отношения (власть, присоединение) A. Я — я, мне, мое Б. Другой — ты, его, их B. Контекст — мы, компания, рынок 5. Способ сравнения Согласование (подобия) — единодушие, консенсус Рассогласование (различия) — конфронтация, противопоставление 6. Стиль мышления Видение Действие Логика Эмоция Часть III. Управление групповой креативностью РАЗДЕЛ 8.3. КАРТА А
При решении проблем аспекты этих проблем можно рассматривать в отношении к: задаче (ценность результата); альтернативам — целям; процедурам — действиям; отношениям (ценность власти или присоединения); точкам зрения: о субъекта (я, меня); о другого (ты); о контекста (мы, компания, рынок) 5. Ситуации можно сравнивать между собой путем: рассогласования наоснове различий(конфронтация); согласования наоснове сходства(консенсус)
Думать можно в терминах: видения — действий; логики — эмоций Ключевые положения При решении проблемы можно делать акцент на движение «вперед», по направлению к чему-либо или «прочь от чего-либо» либо использовать оба эти подхода в той или иной пропорции. Это значит, что проблему можно рассматривать, варьируя соотношение проактивности и реактивности. Проблемную ситуацию можно анализировать также, варьируя степень детализации и обобщения (мелкие и крупные элементы информации).
|
«Девственные проблемы» характеризуются значительной степенью неопределенности и требуют большего числа взаимодействий, коммуникации и общего понимания проблемного пространства для всех лиц, которые работают с этой проблемой.
РАЗДЕЛ 8.1. КАРТА Б
Раздел 8.2. Определение и согласование стилей мышления окружающих
Процесс управления креативностью можно сравнить с процессом приготовления пищи. Менеджер подобен повару. Обычные методы креативности сконцентрированы на «что» и напоминают рецепт того или иного блюда. Стратегии креативности и управление креативностью требуют работы с «как» и «почему» этого процесса и тем самым похожи на обучение принципам приготовления пищи.
РАЗДЕЛ 8.2. КАРТА А
как «власть» и «присоединение». Вопрос сбалансированности акцентов (на задачу и на взаимоотношения), без сомнения, является для менеджеров ключевым элементом решения проблем. При выполнении задачи можно акцентировать цели, процедуры или альтернативы. К аспектам взаимоотношений можно подходить, варьируя акценты на собственной точке зрения, взглядах других или контексте («компания», «рынок» и т. д.).
Управление переходными состояниями
Метапрограммы
б.
