Robert B. Dilts 27 страница
Техник (поднимает голову и глаза): Как я уже говорил, мы можем изменить общий дизайн изделия, утроив его сегодняшние возможности. Именно над этим мы сейчас и работаем. У нас есть длинный список новых характеристик, которыми мы хотели бы наделить следующую версию. Новая операционная система, как мне видится, должна полностью раскрыть потенциал переводчика. Техник отказывается следовать мета-сообщению Руководителя о переходе в режим реалиста и возвращается к метапрограмме мечтателя. Он ссылается на действия, которые предпринимаются «в данный момент», несмотря на то, что эти действия касаются концепции, а не эксплуатации продукта. И снова «мы», на которое ссылается Техник, — это не та команда, которой поручено решение проблемы, а скорее группа проектировщиков. Согласно метапрограмме мечтателя, Техник в большей степени ориентирован на видение, чем на действия. Часть III. Управление групповой креативностью
Комментарии
Маркетолог (продолжает сидеть откинувшись на спинку стула, руки скрещены): Однако это не поможет нам справиться с текущей проблемой. Мне кажется, нам нужно сокращать число жалоб на дефекты и повышать продажи за счет устранения этих дефектов. Возможно, для начала следует закупать более качественные материалы.
Техник (откидывается назад, складывает руки на груди): Послушайте, ведь вас беспокоит конкуренция. Мы не можем ограничиться временным решением. Другие компании будут вводить технические новшества, а нам придется как-то удерживаться наравне с ними. Нам нужно подготовиться к будущему и найти основательные решения для проблем качества. Маркетолог: У нас не будет никакого будущего, если мы не получим следующую долю финансирования. Руководитель (Производственнику): Какова ваша карта ситуации? Какое решение мы можем выработать? Маркетолог ориентирует коллег на непосредственный временной фрейм, но сохраняет метапрограмму «прочь от». Он переходит к фрейму «мы», который более ассоциирован с командой и компанией. Кроме того, Маркетолог расширяет проблемное пространство/пространство решения, включив туда качество производственных материалов. Техник расширяет проблемное пространство, добавляя туда будущие новшества конкурентов, и указывает на то, что предложенные Маркетологом решения недостаточно масштабны, чтобы охватить все проблемное пространство. Техник также указывает на то, что проблему нужно рассматривать с точки зрения долговременных последствий, чтобы выработать более основательные и устойчивые решения. Важно отметить, что, хотя Маркетолог и Техник по существу находятся в режиме критического мышления и не могут прийти к согласию, они в большей степени сосредоточены на проблемном пространстве, чем друг на друге. В каком-то смысле они «подстроились» друг под друга. Расширяет проблемное пространство, включая в него насущный вопрос краткосрочного финансирования. Руководитель, обращаясь к Производственнику, пытается сбалансировать участие группы в обсуждении. Метасообщение его сообщения признает, что карты всех членов команды различаются между собой. Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением
Комментарии
Производственник (выпрямляет спину, руки по-прежнему сложены): Ну, я тоже пытаюсь что-то придумать. Допустим, я увеличу нагрузку на конвейер, пока мы не выберемся из этого кризиса. Найду человека, который будет контролировать качество всех поступающих материалов, назначу дополнительных инспекторов, чтобы находили дефекты. Мне не больше вашего нравится то, что происходит в компании. Руководитель (встает, проходит к демонстрационному плакату и начинает писать; члены группы меняют позы, чтобы лучше видеть то, что он пишет): ОК. Давайте теперь подведем итоги того, к чему мы пришли. У нас есть проблема, которая обладает как краткосрочным, так и долгосрочным измерениями; есть также решения, краткосрочные и долгосрочные. Производственник остается в исходном режиме критика, но начинает концентрироваться на краткосрочных действиях. Кроме того, он сохраняет первичность фрейма «Я», но, что важно, сменил предыдущую установку отказа от обвинения на движение к уровню «что» и «как»; теперь он уравнивает самого себя с ценностями и реакциями других членов группы. Руководитель достиг определенного успеха, но по сути дела ничуть не продвинулся к объявленному ранее «мозговому штурму». Члены группы, как можно было предугадать, остались в пределах метапрограмм, соответствующих их ролям. Отчасти виной этому — относительно неизменная физиология. Кроме того, в общении преобладал вербальный репрезентативный канал. Как сказал Эйнштейн, «Проблему нельзя решить тем же типом мышления, который ее создал». Чтобы добиться более новаторского мышления, Руководитель должен заставить всех членов команды радикально изменить ракурсы в отношении проблемы. Руководитель меняет физиологию за счет того, что встает и переходит к плакату — таким образом он занимает своего рода метапозицию по отношению к группе. Руководитель подстраивается и признает вклад каждого участника группы; для этого он оформляет высказанные идеи в терминах проблемного пространства и потенциальных решений, связанных с различными временными фреймами. Часть III. Управление групповой креативностью
Комментарии
Техник Производственник Состояние физиологии членов группы
Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением
Комментарии
Если я правильно понимаю, нас беспокоит вероятность того, что одно или несколько этих решений окажутся сами по себе недостаточно адекватными. Обычно «проблема качества» оказывается не результатом или ошибкой конкретного человека или конкретной причины. Она затрагивает всю систему. И зачастую решение такой проблемы требует правильной коммуникации и участия всех ключевых фигур. Я не думаю, что у нашей проблемы может быть только одно правильное решение. Нам может понадобиться целый ряд решений. Я полагаю также, что нам следует посмотреть на всю систему со всех точек зрения, которые могут оказаться релевантными. К примеру, Производственник, я неуверен, что увеличение числа инспекторов и нагрузки на конвейер гарантированно решит проблему. Если большая нагрузка уже является частью проблемного пространства, мы можем только ухудшить ситуацию. Другое дело, что вполне возможно существование таких областей потенциального «пространства решения», которые мы еще не рассматривали. Именно на эту тему я и хотел бы провести небольшой мозговой штурм — буквально несколько минут. Откиньтесь на спинки стульев и задумайтесь: начните с самого начала и проверьте все допущения. Видите ли вы другие способы потенциально исправить ситуацию? Раскройте воображение. Подумайте о чем-либо, что радикально отличается от привычного способа думать об этой проблеме. Руководитель полностью переключился на роль «метапозиция». Он нашел внешнее воплощение для проблемного пространства, отделив его от группы, и отправил метакоммента-рий относительно позитивных намерений различных карт. Руководитель ввел ракурс, охватывающий «всю систему», и ключевые ценности (уровень «почему») — коммуникацию и активное участие. Он установил также фрейм отсутствия единственно верной карты ситуации и подчеркнул необходимость интеграции различных взглядов. Руководитель вывел на передний план вопрос экологии и потенциальных проблем, вызванных систематическими последствиями воплощения конкретного решения. Руководитель вводит для группы понятие «пространство решения» (в отличие от обычных решений) и задает как направление, так и временной фрейм для мозгового штурма. Руководитель указывает на то, что краткосрочные и долгосрочные перспективы должны быть сбалансированы и что этим устраняется необходимость для членов группы держаться за какую-то конкретную перспективу. Руководитель возвращается к фрейму «мы» и дает группе указания относительно вида физиологических реакций, состояния и когнитивных процессов, необходимых для эффективного проведения мозгового штурма. Часть III. Управление групповой креативностью
Комментарии
Производственник: Я не знаю, возможно ли это на самом деле, но мы могли бы создать вторую линию сборки и ввести вторую смену. Могу предположить, что на это понадобится неделя. Таким образом мы бы действительно на какое-то время снизили нагрузку на людей. Если они начнут работать без спешки, может быть, и качество труда повысится. Руководитель: О том, возможно ли это, мы подумаем после. Сейчас давайте запишем это предложение и продолжим. (Технику.) А что может техническая часть сделать для нас (обводит рукой команду) в кратчайшие сроки?
Техник: Нужно посмотреть... мы могли бы переделать соединитель жидкокристаллического монитора... и... усовершенствовать антистатическое окружение для компоновки кристалла Это можно сделать прямо сейчас, и это поможет нам продержаться до тех пор, пока не будут внесены другие исправления. Руководитель: Теперь отойдем на пару шагов и посмотрим на общую картину. Постарайтесь на самом деле расширить свое восприятие ситуации и «раскрыться» Вне зависимости от жизнеспособности предложения, Производственник сменил физиологию и метапрограмму и начал думать по схеме «движению к», а не «прочь от». Также он отошел от фрейма «Я» и начал думать о том, что касается других людей. Руководитель откладывает «на потом» оценивание идеи, чтобы предупредить влияние реалистического или критического мышления и поощрить мозговой штурм. Жестом, указывающим на команду, он отправляет невербальное ме-тасообщение: Техник должен понять, что «мы» относится к данной команде. Техник приступает к разделению и мыслит уже в терминах более мелких, пошаговых изменений. Кроме того, он успешно совершил переход к предложению конкретных действий, которые могут быть осуществлены в более кратком референтном фрейме. Руководитель становится еще более директивным в когнитивном отношении, поощряя структуру визуального мышления и установку «как если бы» для мечтателя. Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением
Комментарии
Маркетолог (откидывается назад и смотрит вверх): Ну... мне тут пришло в голову, что есть возможность выйти на рынок второсортной продукции.
Техник: Второсортной продукции? Маркетолог: Ну да. Продукты, которые недостаточно хороши для основного рынка, часто продаются со скидкой на другой рынок, который находит товару иное применение и не требует высочайшего качества. Это распространенная практика для некоторых видов промышленности, которая позволяет оптимизировать скорость производства относительно процента «второго сорта», который они могут продавать на второй рынок. Я просто никогда не задумывался над тем, что этот принцип можно применить к такому технически сложному и «интеллектуальному» продукту, как наш. Руководитель: Вот это действительно «мозговой штурм». Что ж, посмотрим, сможем ли мы «намечтать» такой рынок для нашего продукта... Производственник (наклоняется вперед): Хм-м-м... может быть, это просто безумная идея... Маркетолог тоже пытается совершить переход к метапрограмме «по направлению к» и отказался от ограничивающего фактора немедленных результатов. Маркетолог в большей степени, чем Производственник или Техник, преуспел в расширении восприятия возможного пространства решения. Он включил сюда такое измерение более крупной системы, которое до сих пор не исследовалось применительно к проблемному пространству. Маркетолог признает неосознанное допущение, которое препятствовало исследованию этой области потенциальных решений. Руководитель продолжает удерживать фрейм «мозгового штурма», отклоняя возможные ограничения и даже избыточно используя термин «мечтать». Часть III. Управление групповой креативностью
Комментарии
Руководитель (наклоняется вперед)'-Ну, это как раз нормально, у нас и ситуация вполне безумная. (Смех.)
Производственник: Что ж... я тут на конференции пару недель назад говорил с одним человеком, который занимается производством игрушек. Он очень интересовался нашим продуктом. Говорил, что очень нуждается в чем-то подобном тому, что мы выпускаем, но менее дорогом. Я просто подумал, что мы могли бы продавать этой компании часть изделий, которые недостаточно хороши для наших целей. Руководитель: Это похоже на реальную возможность. Мы ведь все равно проводим мозговой штурм, — давайте подумаем над этой идеей. Что вы скажете, Маркетолог? Маркетолог:
Да, это вполне осуществимый вариант. Разумеется, все будет зависеть от того, каковы потребности этого партнера и не будут ли дефекты нашей продукции препятствовать ее использованию в его целях. Если вы дадите мне его координаты, я свяжусь с ним. Это может быть интересно. Руководитель прибегает к юмору, который помогает поощрить свободу мышления и отправить метасообще-ние о том, что, несмотря на всю серьезность ситуации, нужно сохранять отстраненный взгляд на нее. Производственник больше не стремится думать в рамках формальной роли начальника производства. Теперь он вносит в обсуждение свой вклад, основанный на личном опыте, контекст которого далек от формальной роли. Руководитель еще раз утверждает фрейм мозгового штурма, затем поощряет петлю обратной связи между Производственником и Маркетоло- гом. Маркетолог меняет позицию, приближаясь к состоянию «реалиста», но уже использует согласование и «движение по направлению к», вместо прежней, более критической установки. Маркетолог идет на уступки, чтобы сохранить лидерство за Производственником; он отправляет ему мета-сообщение о готовности сотрудничать с ним в качестве члена команды. Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением Стенограмма Комментарии
Техник, вы смогли бы при необходимости обсудить с Маркетологом технические вопросы? Техник: Разумеется. Руководитель: Отлично. Теперь давайте попробуем придумать какие-то другие возможные «вторичные рынки», а затем посмотрим, не найдутся ли какие-то долгосрочные области пространства решения, о которых мы еще не подумали... Руководитель поощряет завершение петли обратной связи, включая в нее Техника на уровне «как». Руководитель достиг успеха, поощряя группу к мозговому Штурму, и, что может оказаться более важным, группа начала функционировать как команда. Большинство сотрудников в организациях имеет собственный взгляд на вещи, но, чтобы увидеть всю картину в целом и внести какой-то вклад в ее усовершенствование, им необходимо расширить свою точку зрения. Ключом к этому является возможность увидеть собственную роль и функциональные обязанности с другой позиции. Получив такую возможность, большинство людей начинает прикладывать максимум усилий. Часть III. Управление групповой креативностью РАЗДЕЛ 9.7. КАРТА А
Единственно верного пути управлять креативностью в группе не существует. Различные стили руководства поощряют различную динамику между членами группы. Иногда для эффективности конкретного стиля руководства необходимо ознакомить с ним членов группы. В целом, руководитель выступает в двух ролях: а) способствует взаимоотношениям и б) фокусирует внимание на задаче. Общие переживания и наблюдения позволяют обогатить и пополнить природные способности восприятия и интерактивные навыки, поскольку с их помощью расширяется коллективное пространство восприятия. Убеждения и допущения руководителя влияют на его способ управления группой. Руководители в разной степени осознают поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. п. Убеждения и допущения конкретного человека влияют на то, что он выберет в качестве доказательства на различных стадиях креативного процесса, а также как он интерпретирует поведенческие сигналы, метасообщения, групповую динамику и т. п. Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением
Практикум Вспомните ситуации, в которых вы руководили креативным процессом группы. Как вам удавалось способствовать взаимоотношениям между членами группы? Как вы фокусировали влияние группы на задаче? Каковы ваши убеждения и допущения относительно управления креативным процес-°сом группы? На какие виды поведенческих сигналов, метасообщений, групповой динамики и т. п. вы обращаете наибольшее внимание, когда руководите креативным процессом группы? Какие аспекты вашего собственного поведения в группе вы осознаете в наименьшей степени? В наибольшей степени? Часть III. Управление групповой креативностью РАЗДЕЛ 9.7. КАРТА Б
Ключевые положения Наблюдение заязыковыми паттернами и поведением окружающих — хороший способ понять и оценить собственные знания. Кроме того, это важнейший навык для менеджера. Наблюдение за динамическими паттернами внутри группы предполагает другие акценты, нежели наблюдение за отдельными людьми. Помимо наблюдения за ключевыми микро- и макроповеденческими сигналами, которые подают отдельные участники группы, важно следить за тем, как эти сигналы меняются в зависимости от вмешательства руководителя, а также в ходе реакции на других членов группы. Важно отмечать также, как руководитель команды использует эти сигналы, чтобы «калибровать» и «вести» группу. Полезно наблюдать не только за тем, какие конкретно участники подают сигналы о различных уровнях («что», «как», «почему», «кто» и т. п.), но и за тем, в какой последовательности группа рассматривает вопросы, связанные с разными уровнями, и в какой последовательности руководитель группы управляет этими вопросами. Помимо наблюдения за тем, как участники акцентируют те или иные паттерны метапрограмм, важно отмечать последовательность, в которой эти паттерны реализуются, а также — как члены команды изменяют или гиперболизируют метапрограммы, реагируя на метапрограммы других. Практикум Вспомните какое-нибудь из уже выполненных упражнений, в котором вам пришлось наблюдать за паттернами поведения или языка. Как вы осуществляете наблюдение за динамическими паттернами групп в профессиональной реальности? За чем вы обычно следите? Какие области навыков наблюдения вы хотели бы расширить, чтобы повысить свою эффективность как руководителя? Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением ЩЩ&11 РАЗДЕЛ 9.7. КАРТА В
|
Стенограмма
Стенограмма
Страницы флип-чарта
Влияние стиля руководителя на группу
Убеждения руководителя и используемые стили влияют на выбор доказательств: он выбирает для наблюдения то, что считает важным на различных стадиях группового креативного процесса
Нередко люди обладают неосознанной компетентностью в тех областях, о которых не отдают себе отчета.
Задачи наблюдателя
