Вторичные детерминанты решения

Первая группа вторичных детерминант характеризует (субъективные) качества ЛПР (мотивация, квалификация, принципиальное отношение к бу- дущему), вторая описывает объективные ограничения внешней среды, в рамках которой действует ЛПР (свойства внешней среды).

Взаимосвязь первичных и вторичных детерминант.

Моделирование как метод исследования систем применяется при раз- работке достаточно сложных управленческих решений и представляет собой построение моделей или системы моделей исследуемого объекта для его изучения. Исследование моделей объектов позволяет уточнить свойства и характеристики изучаемого явления. Использование моделей объектов по- зволяет проводить активные эксперименты, которые невозможны с самим исследуемым объектом. Проблемы применения моделирования изучаются во многих науках, но особенно они актуальны в сфере экономики.

Модель всегда тесно связана с проблемой, т. к. решение проблемы все- гда начинается с моделирования проблемной ситуации объекта, а затем уже переходят к моделированию стратегических альтернатив и моделированию последствий принимаемого решения, куда, естественно, включаются такие элементы, как цель развития объекта управления, состояние внешней среды, функционирование объекта и др.

Необходимость формализации и моделирования связаны не только с уровнем познания объекта, но и с его сложностью. Чем сложнее область ис- следования, тем важнее использование для ее изучения моделей и формали- зованных методов.

Классификация моделей

По виду отображения реальной действительности принято выделять следующие модели: физическую, графическую и математическую. Модели принятия решений используют в основном математические модели. В про- цессе принятия решений, на этапах постановки проблемы, поиска альтерна- тив используются также описательная (дескриптивная) и нормативная (ана- литическая) модели.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпириче- ских наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объяс- няют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Взаимосвязи между элементами могут быть описа- ны в виде простых математических уравнений. Их недостаток заключается в том, что они не отражают функциональные взаимосвязи и ограничения, но они создают основу для построения более сложных моделей.

Нормативные (аналитические, оптимизационные) модели позволяют ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными.

Классическая (нормативная) модель принятия решений

Классическая модель принятия решений основывается на экономиче- ских предположениях. Действительно, управленческое решение должно со- ответствовать экономическим интересам организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как дол- жен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели со- стоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям.

Классическая модель наиболее адекватна программируемым решени- ям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необхо- димой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Административная (дескриптивная) модель принятия реше-

ний

Административная модель описывает реальный процесс принятия ре- шений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации не- уверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Ограниченная рациональность и приемлемость. Административная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона (предложившего понятия классической и административной моделей).

Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вари- ант.

Политическая модель принятия решений

Данная модель используется, как правило, для принятия непрограмми- руемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую ли- нию поведения выбрать.

В случае когда менеджерам предстоит принять сложное организацион- ное решение, создаются коалиции. Коалиция представляет собой нефор- мальный альянс между разделяющими определенные цели менеджерами. Иными словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант управлен- ческого решения (например, поглощение компании-конкурента с целью обеспечения роста), ведет неформальное общение с другими руководителя- ми, убеждая их выступить «единым фронтом». Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.

Организация выполнения решения заключается в составлении плана реализации данного решения и доведения его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и др.

Мониторинг выполнения решения проводится на основе обратной свя- зи, через анализ поступающей информации о ходе реализации решения, оценке решения проблемы и возникновении новой ситуации. Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и описание мето- дов принятия решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняе- мых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера.

Содержание контроля – выявление отклонений в осуществлении плана выполнения решения, требующих дополнительных решений. Контроль осу- ществляется путем организации мониторинга за процессом выполнения управленческих решений.

Осуществление контроля реализации решений предполагает создание механизма контроля, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней средах функционирования организаций, места возникновения проблем, необходимость дополнительных решений для достижения целей системы. Механизм контроля должен состоять из 2-х частей: контроль изме- нений во внешней среде (вход системы) и внутренней (в организации и вы- ходах системы).

При организации контроля по результатам (выходам системы) основ- ным достоинством является оценка достигнутых результатов и сравнение их с целевыми (плановыми), оценка факторов, способствовавших или препятст- вовавших их получению.

Контроль по срокам проводится, как указывалось выше при описании технологии ИТРР, следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение. Если данные работы находятся на критическом пути, то ЛПР необходимо принять допол- нительное решение, т. к. работы критического пути не имеют резерва для маневра, вследствие чего может измениться окончательный срок выполне- ния решения.