Взаимосвязь общего бюджета и сметы (бюджета) денежных средств

Существуют и другие источники поступления денежных средств и возможных платежей. В следующей таблице представлены только наи­более общие виды денежных потоков и пример сметы (бюджета) денеж­ных средств.

Смета (бюджет) денежных средств компании ЛВС на 31 декабря 19Х1 г.

(ДЕ)

В этом примере компания ABC рассчитывает поступление денеж­ных средств в следующем году только от продажи товаров. Заметим, что 60% объема всех продаж осуществляется за наличный расчет, а 2% — не будет получено вовсе. Продажа в кредит составляет 35%, и эти сред­ства будут получены в следующем месяце. Эта необходимая информа­ция берется из бюджета продаж.

При подготовке сметы (бюджета) денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей средств, а не на времени исполнения хозяйственных операций. В каждой организации на основании прошлого опыта и суждения руководства о текущей ситуации определяют ожидаемый порядок (в процентном отно­шении) поступления денежных средств от продажи в кредит, преду­сматривается и возможное непоступление денег либо создание резер­ва по сомнительным долгам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самой организации по приобретению мате­риальных ценностей, оплаты затрат труда и других расходов. Некоторые затраты, например многие виды коммерческих расходов, могут быть сделаны в кредит с оплатой через 30 дней и более, а в большинстве слу­чаев затраты на оплату труда по очевидным причинам не могут быть от­ложены на длительное время. Следует учитывать также, что некоторые статьи затрат, например амортизация, не требуют расхода денежных средств.

Трудности планирования объема продаж

 

Как уже отмечалось, подготовка бюджета продаж — отправная точка во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер дея­тельности организации.

Почти у всех организаций бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются нe столько про­изводственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируе­мых факторов, часто с большой долей неопределенности.

Перечислим некоторые из этих факторов:

• деятельность конкурентов;

• общее положение на национальном и мировом рынках;

• стабильность поставщиков и покупателей;

• результативность рекламы и средств содействия;

• циклические, сезонные и другие случайные колебания;

• политика ценообразования;

• рентабельность продукта.

Существуют две основные оценки, лежащие в основе бюджета продаж:

1. Статистический прогноз на основе математического анализа об­щеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производ­ства и т.п.

2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляю­щих и персонала отдела сбыта. В некоторых организациях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому из клиентов, в других — региональные управляющие оценивают общие объемы продаж в целом по своему региону.

Обе оценки имеют достоинства и недостатки. Практика показыва­ет, что ббльшая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок.

Многие компании прибегают к сложным методикам, например регрессионному анализу, анализу «выпуск/затраты» в экономической модели.

Резюме

 

В данном разделе планирование представлено как одна из важ­нейших функций управления, описаны два основных типа деятельности по планированию, которые являются частью процесса управленческого контроля. Первый — программирование — процесс принятия решений по основным принимаемым программам, он включает в себя разработку долгосрочных планов. Второй—это разработка смет (бюджетов)— процесс планирования деятельности всей организации на последую­щий период, обычно год. Освещены основные принципы и последова­тельность подготовки общего бюджета, цели и разработка сметы (бюджета) денежных средств, организация исполнения бюджетов и смет в системе управленческого контроля.

Организации составляют планы двух основных типов: 1) программ­ные, охватывающие несколько лет и включающие основные программы; 2) бюджетные, которые разрабатываются, как правило, на один по­следующий год. Бюджеты используются как средство подготовки и коор­динации планов, доведения этих планов до ответственных за их выпол­нение лиц, стимулирования менеджеров на всех уровнях организации, в качестве средства контроля текущей деятельности, а также в качестве нормативной базы для последующего сравнения с фактическими пока­зателями в целях контроля затрат и управления ими.

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов — оперативного и финансового. От­правной точкой подготовки общего бюджета является бюджет продаж. Большая часть других бюджетов базируется на информации, зафикси­рованной в этом бюджете.

Смета (бюджет) денежных средств трансформирует доходы и рас­ходы в поступления и выплаты наличных средств, облегчая тем самым финансовое планирование и формируя данные для подготовки прогноз­ных финансовых отчетов