Студопедия Главная Случайная страница Задать вопрос

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Японская модель менеджмента




Никакая другая национальная модель менеджмента не привлекала такого внима­ния, как японская. Ни одна страна в мире не представлена так широко в международных сопоставительных исследованиях по вопросам управления, как менеджмента Япония. Библиографический список научно-практической литературы, посвященной осо­бенностям японского менеджмента, насчитывает сотни наименований на разных языках. Немало работ японских и западных авторов было переведено на русский язык. Различные аспекты управленческой практики достаточно широко были представлены в японоведческих исследованиях в СССР и России.

Японская модель менеджмента совсем недавно воспринималась как одна из наиболее эффективных. Однако экономический кризис 1990-х гг. вызвавший проблемы и трудности в управлении бизнесом, заставляет по-новому взглянуть на характеристики японской модели менеджмента. Большое влияние на управле­ние японскими компаниями оказывает процесс глобализации.

В своем становлении японская практика управления начиная с конца XIX - начала XX в. испытывала влияние со стороны Запада вплоть до копирования за­падных образцов в области как организации производства, так и управления им. Вместе с тем копирование западных образцов не было единственным направле­нием развития практики управления в Японии, ибо все же большинство японских компаний ориентировалось на совершенно иные принципы взаимоотношений с персоналом, проводя политику патернализма и делая акцент на роли компании как своего рода семьи. Сторонники патернализма оказывали серьезное противо­действие внедрению новых методов управления, в которых они видели источник проникновения с Запада конфликтных взаимоотношений с персоналом. Вплоть до окончания Второй мировой войны система управления в японских фирмах развивалась с преобладанием практики патернализма.

Находясь под оккупационным режимом США в послевоенный период, япон­цы старались применить наиболее рациональные идеи западного, прежде всего американского, менеджмента. В Японию в те годы были приглашены из США самые известные специалисты в области управления. Известны успехи японских компаний даже в тех областях импортированных управленческих технологий, в ко­торых страны-экспортеры потерпели неудач}-. Классическим примером такого рода является управление качеством с помощью «малых групп участия работников», или так называемых кружков качества, идея которых пришла в Японию из США вместе со статистическими методами контроля качества. Другим примером эффек­тивности японского подхода к управлению служат результаты, достигнутые в об­ласти так называемого гибкого производства, которое хотя и восходит к методам Тэйлора, но уже существенно отличается от них.

Для объяснения феномена японской управленческой системы предлагаются разные концепции и модели, которые предлагают объяснение с точки зрения культурного детерминизма, технологического детерминизма (модель конверген­ции) и т. д.

Культурный детерминизм в объяснении японской системы менеджмента

Быстрое восстановление экономики после Второй мировой войны и затем самые высокие в мире темпы развития вызвали огромный интерес со стороны западных ученых, пытавшихся объяснить «японский феномен». Наряду с исследованиями, рассматривающими факторы экономического роста Японии, появились работы, посвященные вопросам управления японскими фирмами.


В целом возобладали две интерпретации японской модели менеджмента. Во-первых, эта модель является японской в смысле специфичного японского стиля (системы или ее отдельных элементов), который не существует где-либо еще в мире. Во-вторых, о «японскости» можно говорить применительно к методам и практике японского менеджмента, когда сходные понятия со схожими функциями (целя­ми) существуют и в других странах, но в разных формах или, наоборот, одинаковые по форме, но с неодинаковыми функциями. При этом оказывалось, что характе­ристики японского менеджмента известны и в других странах, но становились «уникальными» только в специфической культурно-институциональной среде Японии.

Наиболее авторитетными в тот период оказались взгляды американского учено­го Дж. Абегглена (James Abeggkn), высказанные им в 1950-1960-х гг.6 Акцент был сделан на различиях, которые существовали между японскими и американскими компаниями. «Японская специфика» рассматривалась в контексте культурной и ис­торической уникальности страны и сводилась к трем «священным» чертам (sacred treasures) системы управления: пожизненный наем, система продвижения по стар­шинству и так называемые пофирменные (т.е. встроенные в структуру фирмы) проф­союзы. Особенности японской модели управления объяснялись исключительно с социокультурных позиций.

Акцент на различиях оставляет без ответа вопрос о том, что в японском менедж­менте является самым важным. Ведь различия могли быть несущественными или чисто внешними, только прикрывавшими суть, ничем не отличавшуюся от запад­ного образца. Японская модель менеджмента за послевоенные годы прошла ряд этапов в своей эволюции (рис. 1) и претерпела значительные изменения. В на­стоящее время глобализация экономики, рост информационной экономики также оказывают влияние на методы управления в японских компаниях. Но вряд ли то же самое можно сказать о традиционных ценностях национальной культуры.

Технологический детерминизм в объяснении японской системы менеджмента.

Суть технологического детерминизма состоит в том, что производственная тех­нология, уровень технологического развития определяют систему управления. Это позволяло рассматривать отличительные черты японского менеджмента (если они вообще признавались) вне рамок японской культурной традиции.

Наиболее популярными теориями, объяснявшими практику управления япон­скими фирмами, в свое время были бихевиоризм и другие идеи, связанные с базовом управленческой концепцией «человеческих отношений». Так, например, в срав­нительных исследованиях управления предприятиями в западных странах и Япо­нии акцент нередко делался на анализе трудовых отношений в ключе западных теорий, но с признанием специфики их проявления в Японии. Тем самым японский опыт объяснялся с помощью известных управленческих концепций.

Попытки рассмотрения «японского феномена» с позиции западных представ­лений о «стандартной» модели вылились в дискуссию о «конвергенции» и «ди­вергенции» путей развития управления в Японии и на Западе. Основной довод в пользу конвергенции состоит в том, что влияние научно-технического прогресса на развитие управления одинаково во всем мире и именно оно приводит к усред­нению его модели. Соглашаясь с тем, что роль науки и техники в создании предпосылок развития организации очень велика, приверженцы идеи дивергенции считают, однако, что в каждой стране эти предпосылки используются по-разно­му. Они справедливо полагают, что организация — это нечто большее, чем про­стая сумма технологии и структуры.

 

Рисунок 1 - Историческая эволюция японского менеджмента в послевоенный период

Составлено на основе: Mroczkowski Т., Hanaoka M. The End of Japanese Management: How Soon? // Human Resource Planning, 1998. Vol. 21. P. 28.

Характерные признаки и особенности японской системы управления.Независимости от используемой теоретической концепции или модели исследо­ватели по-разному выделяют характерные признаки и особенности японского менеджмента, но, как правило, везде присутствуют как минимум три особенно­сти: пожизненный наем, система продвижения по старшинству и пофирменные профсоюзы.

Пожизненный наем, пожизненная занятость.Система пожизненного найма, при которой работники трудятся в одной фирме с момента первого выхода на ры­нок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце XIX в., когда стали создаваться крупные предприятия. Для внедрения пожизненного найма имелись определенные социально-психологические условия в виде патернализма.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощу­щать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. Даже в слож­ной финансово-экономической ситуации в крупных японских фирмах к увольне­нию рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

Так, в ряде работ отмечалось, что далеко не все, что считалось «МОНОПОЛЬНОЙ принадлежностью» Японии, таковым и являлось. Речь, в частности, идет об эле­ментах патернализма на Западе. Так, в 1950-1960-х гг., когда экономика США процветала, крупные американские корпорации точно так же, как и японские, предлагали своему персоналу нечто похожее на пожизненный наем. Более того, хотя продвижение по службе и заработная плата в компаниях США зависели в ос­новном от производительности труда и заслуг работников (merit system), возраст также играл большую роль в системах материального стимулирования кадров.

Системапродвижения по старшинству, В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает более высокую заработную плату по сравне­нию с младшим или новичком. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские предпри­ниматели и менеджеры положили принцип старшинства в основу стимулирова­ния трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же скло­няются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными крите­риями при определении кандидатов на выдвижение.

Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работ­ника. Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или средне­го управленческого звена.

Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и обра­зование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и вы­слуга лет в фирме. Эти же факторы определяют и должностное продвижение ра­ботника.

Принцип старшинства выполняет мотивационную роль. Он обеспечивает устой­чивое поддержание благосостояния работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обза­ведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.).

Пофирменныепрофсоюзы. Японские профсоюзы организуются не по профес­сиональному или отраслевому принципу, а непосредственно на предприятии. На одном предприятии может быть организован только один профсоюз, а не несколь

ко, как это может быть на британском предприятии. Например, в компании Toyota имеется единый профсоюз. Точно так же обстоит дело в Nissan, Honda и др. Все работники являются членами отдельного профсоюза до тех пор, пока не стано­вятся менеджерами.

В принципе, профсоюзы могут объединяться по отраслевому признаку, но функ­ции таких организаций отличаются от отраслевых профсоюзов в Европе и США. Например, Конфедерация японских профсоюзов работников автомобильной про­мышленности (JA W) — это скорее национальный центр, или политическая струк­тура, лоббирующая интересы отрасли. В отличие от Американского союза работников автомобильной промышленности (UAW) не занимается вопросами заработной платы и условий труда. Что касается профсоюза на предприятии, то он несет полную ответственность за коллективное соглашение с работодателем. Поскольку на каждом крупном предприятии есть профсоюз, то между ними уста­навливается тесная связь, которая, однако, не приводит к образованию «карман­ного профсоюза».

Помимо пожизненного найма, системы старшинства и пофирменных профсо­юзов исследователи часто называют еще ряд особенностей японской модели ме­неджмента.

Единовременное рекрутирование. Академический календарь в японских учеб­ных заведениях длится с апреля по март. Это означает, что учащиеся оканчивают учебное заведение в марте. Финансовый год в большинстве японских компаний начинается также в апреле и заканчивается в марте. В результате почти все работ­ники рекрутируются и устраиваются на работу в апреле. В отличие от Европы и США, где прием на работу осуществляется в течение года в зависимости от по­требности в рабочей силе, большинство японских предприятий не принимает на работу людей в середине года (финансового). Новые выпускники университетов и средних школ являются основным источником пополнения числа занятых.

Другим свойством единовременного рекрутирования является то, что компа­нии не обращают внимания на специальность выпускника университета. Напри­мер, выпускника юридического факультета могут принять на работу, но совершен­но не обязательно на должность юриста. А это, в свою очередь, предопределяет необходимость переподготовки и производственного обучения.

Производственное обучение. Японская компания принимает выпускников уни­верситета на работу в качестве людей с высшим образованием, но никак не специ­алистов. С первого апреля они не приступают непосредственно к работе, а для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать новых работников к стилю и методам работы в фирме. Формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме; выездные занятия в отеле или кемпинге с при­глашением специалистов и экспертов со стороны; выездной групповой тренинг в кемпинге. Последняя форма является наиболее распространенной и считается более эффективной, чем другие. Группа вновь принятых сотрудников вместе с не­сколькими опытными работниками фирмы в течение нескольких недель находится в уединенном месте, как правило в горах, где происходит знакомство с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми в фирме, читаются лекции и проводятся практические занятия, которые перемежаются занятиями спортом и совместным прове­дением досуга. Такая форма занятий получила название «пить из одной чашки».

В ходе указанных разнообразных занятий происходит быстрое и органичное «вживание» молодого специалиста в организм фирмы, он проникается духом кол­лективизма, познает правила и приемы «командной игры», что особенно важно, так как основной принцип формирования подразделений в фирмах Японии — это групповой принцип.

Принятие решений«снизу вверх». Процесс принятия решений в ЯПОНСКИХ компаниях отличают следующие три момента: выработка решений идет по линии «снизу вверх», она основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В этом плане японскую модель принятия решений можно назвать демократичной (в про­тивовес авторитарным системам компаний в ряде западных стран, где власть кон­центрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией).

На принципах разделения ответственности и достижения консенсуса основана работа широко известных кружков контроля качества, малых групп, групп безде­фектного производства и т. д. Но наиболее ярким примером японской модели принятия решений является система ринги.

Ринги — это письменный документ с предложениями по тому или иному во­просу, подготовленный менеджером одного из низовых подразделений и направ­ляемый по цепочке снизу вверх для получения одобрения ответственных лиц на каждом уровне управленческой иерархии. Прежде чем он составляется, инициа­тор предложения проводит многочисленные неформальные консультации со всеми заинтересованным лицами, получившие название нэмаваси (буквально — пере­саживание корней). При этом для успешного прохождения ринги гораздо боль­шее значение имеет характер отношений подготовившего его менеджера со свои­ми коллегами, чем действительная ценность самого предложения.

Выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следстви­ем распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения, как в случае его провала. Теоретически ответственность за неуда­чу должен нести инициатор предложения (хотя бы за то, что недостаточно тща­тельно провел процедуру нэмаваси). Но поскольку окончательный вариант ре­шения — это результат консенсуса, то ответственность за неудачу распределяется между всеми его участниками (при этом мера ответственности каждого отдель­ного лица никогда не устанавливается).

С точки зрения западных управленцев, японская система принятия решений и установления ответственности за их исполнение является неэффективной и не­рациональной. Однако, с точки зрения самих японцев, она, хотя и имеет некото­рые недостатки (такие, как ориентация на инициативу нижнего слоя управлен­цев или рядовых работников при относительной пассивности служащих более высокого ранга), обладает и несомненными достоинствами. Главное их них — это обеспечение гармоничных отношений между членами коллектива, так как в случае положительных результатов она позволяет всем приобщиться к плодам успе­ха, а в случае отрицательных — никому не дает «потерять лицо».

Программы благосостояния работников. Многие японские компании обеспе­чивают широкий набор форм социальной поддержки и программ благосостояния для работников. Например, компании не обеспечивают работников жильем, считая, что это личное дело каждого, но тем не менее молодым работникам, не имеющим собственного жилья, предоставляется место в жилых домах компании, оборудо­ванное и обставленное мебелью, или кредит для покупки жилья под очень низкий процент.

Культура, ориентированная на коллектив и семью.Одной из основных осо­бенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождествен­но чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслое­ние по благосостоянию, это и дает возможность использовать чувство коллекти­визма, или «группизм», максимально эффективно.

Японцы считают, что компания принадлежит своим работникам, а не акционе­рам, как в США. Тем самым они привыкают к мысли о том, что жизнь и карьера как менеджеров, так и работников зависят от процветания их компании, что все «гребут в одной лодке».

Все перечисленные характеристики японской системы управления связаны меж­ду собой настолько тесно, что сбой одного элемента может привести к коллапсу всей системы. Например, трудовые отношения определяются условиями пожиз­ненной занятости. Или важность программ благосостояния для работников стано­вится очевидной, если они работают в одной компании длительное время. Япон­ская система управления являет собой эффект синергии всех его характеристик.

Роль менеджеров в японской системе управления

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управ­ленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпора­ций, вице-президенты и т. д.). На современном этапе высшие управляющие япон­ских предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества. Важнейшей характеристикой этого соци­ального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимуществен­ному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц, принадлежащих к состоятельным слоям и имеющих возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принци­па отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведе­ния может привести к расширению социальной базы высшего управленческого кор­пуса.


Если в западных (прежде всего американских) компаниях высшие менедже­ры — это нанимаемые «на стороне» профессионалы, которые в любой момент мо­гут быть уволены по решению собрания акционеров или представляющего их органа, то в японских компаниях их положение гораздо более стабильно: они по­чти исключительно «люди компании», прошедшие весь путь от рядового служа­щего до высшего управленца и пользующиеся безусловным доверием и авторитетом. Анализ происхождения около 9 тыс. руководителей и топ-менеджеров 520 веду­щих японских компаний показывает, что таковыми, т. е. «людьми компании», ИЛИ «внутренними выдвиженцами», можно считать свыше 80% (табл. 2).

В японских компаниях именно президент и совет директоров принимают все ключевые решения, в том числе и по кадровым вопросам, в то время как собрание акционеров играет в основном формальную роль.

Поскольку основной задачей высших менеджеров в западных компаниях яв­ляется обеспечение интересов акционеров, все их усилия направлены на получе­ние максимальной прибыли на капитал. А поскольку дивиденды выплачиваются ежеквартально или дважды в год, то они вынуждены делать все возможное для обеспечения высокого уровня прибыльности даже на квартальном уровне, что значительно ограничивает их свободу и возможности как в оперативном управ­лении, так и в стратегическом планировании.

В японских компаниях усилия высшего менеджмента перенесены с обеспече­ния интересов акционеров в виде получения максимальной прибыли на капитал, как это имеет место в западных компаниях, на создание условий для стабильного развития компании в целом. В результате японские менеджеры обладают боль­шей свободой действий, чем их западные коллеги, и сосредоточены на разработке общей стратегии развития компании, которая позволила бы ей не только удержать, но и увеличить долю на рынке.7

 

Таблица 2. Происхождение высшего управленческого звена японских компаний

Факторы Аспекты
Система предпринимательства и управления Собственность и основатели фирм Лидерство на основе авторитаризма и патернализма Клановость в менеджменте Конкурентное целеполагание
Управление человеческими ресурсами Покорность, трудолюбие, дисциплинированность Высокая квалификация / качественное образование Долговременная занятость Саморазвитие
Структура / система Иерархичность Связанная и несвязанная диверсификация
Культура /процесс Ограниченный коллективизм Гармония и устойчивость Лояльность Почитание старших

 

Источник: Wailerdsak N., Suehiro A. Top Executive Origins: Comparative Study between japan and Thailand // Asian Business & Management, 2004, Vol. 3.


Возникновение новых черт портрета высшего управляющего связано в основном с изменением критериев подбора кандидатов на высшие управленческие посты, с осу­ществлением попыток ввести систему продвижения в связи с индивидуальными способностями — так называемая система «быстрого пути», расширением деятель­ности по переподготовке и повышению квалификации, увеличением приема в управ­ленческое звено корпораций бывших государственных служащих и представителей профсоюза компании. Кроме того, появление новых черт социального портрета выс­ших управляющих связано с ростом доходов высшего управленческого звена и изме­нением структуры этих доходов, а также с появлением женщин в структуре высшего управления и т. д. По мнению исследователей, эти тенденции будут сохраняться в ближайшем будущем, а их влияние на высшее звено японского управления будет увеличиваться.

Весьма отличаются от западных стандартов также функции и положение в япон­ских компаниях менеджеров среднего звена. Это главным образом начальники или управляющие отделениями, на которых возложены функции оперативного руко­водства.

Как известно, подразделения и отделения многих японских компаний функцио­нируют как «центры прибыли». Это означает, что их управляющим предоставлена свобода действий в принятии оперативных решений, но в то же время они несут ответственность за обеспечение должного уровня рентабельности. В этом плане функции японских управленцев среднего звена мало чем отличаются от тех, что возлагаются на их западных коллег. Однако одновременно на них возлагается еще одна чрезвычайно важная задача — создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе. Поэтому менеджеры среднего звена в японских компани­ях должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, но и чертами характера, вызывающими доверие и уважение их коллег и подчиненных.

Так же как и высшие менеджеры, японские управленцы среднего уровня - это в основном «люди компании», что значительно облегчает их задачу по гармониза­ции отношений в коллективе, так как, продвигаясь по служебной лестнице, они усваивают те самые неформальные или негласные нормы и правила, в соответствии с которыми и строятся взаимоотношения людей в японских фирмах.

Поскольку в японском обществе с его эгалитарным сознанием не поощряются слишком явные отличия в положении отдельных лиц в пределах группы, для до­стижения взаимопонимания с подчиненными японские менеджеры всячески из­бегают демонстрации своего особого положения и, напротив, подчеркивают свою близость к рядовым работникам. Для них не существует отдельных столовых и ав­тостоянок, их кабинеты мало чем отличаются от других служебных помещений, фирменная одежда проста и скромна. Напротив, в западноевропейских и особен­но американских компаниях широко используются такие атрибуты власти, как отдельные столовые для менеджеров, богатый интерьер кабинетов, дорогие слу­жебные автомобили и т. д.

Возможности использования японской модели менеджмента в других странах. Уникальное сочетание институциональных особенностей, организационных струк­тур и управленческой практики характеризует японскую деловую организацию.

Многие исследователи, рассматривая это как важнейший фактор эффективности японской экономики, говорили о возможности применения японского опыта на уров­не как отдельной фирмы, так и экономики в целом в других странах. Очень часто, однако, попытки импортирования японской управленческой практики оборачива­лись частичной или полной неудачей.

То, что принято называть особенностями японского менеджмента, на самом деле представляет собой систему, в которой элементы дополняют друг друга. Эта система была адаптирована к демографической, социальной, макроэкономиче­ской, правовой и политической среде, в которой японский бизнес функционировал после Второй мировой войны. Соответственно, отдельные особенности системы управления и их значение для эффективности японской экономики не могут кор­ректно быть оценены по отдельности, изолированно от других элементов и без рассмотрения в контексте среды, в которой вся система функционирует. Более того, анализ показывает, что копирование отдельных элементов японской системы управления и тем более трансплантация «кусочков» в системы управления в дру­гих странах, где отсутствуют другие, дополняющие элементы, обречены на неуда­чу или в лучшем случае — на ограниченный результат.

Управление в зарубежных подразделениях японских МНК: столкновение национальных деловых культур.

Сравнительный анализ национальных моделей менеджмента можно проводить на примере международных компаний, в которых наглядно и непосредственно осуществляется «стыковка» и сопоставление национальных деловых культур и сти­лей менеджмента. Дж. Линкольн и соавторы рассмотрели вопросы сравнительно­го менеджмента, изучая практику функционирования подразделений и филиа­лов японских МНК, базирующихся в Германии,9 в основном в земле Северный Рейн—Вестфалия. Наряду с Лондоном Дюссельдорф и прилегающие районы ха­рактеризуются наиболее высокой концентрацией японских компаний в Европе.

Социальные и культурные барьеры, Дюссельдорфская община японских рези­дентов является старейшей в Европе. Она обеспечивает практически все усло­вия, поддерживающие японский образ жизни для менеджеров и членов их семей: магазины и рестораны японской кухни, школы для детей с преподаванием на япон­ском языке, культурные учреждения, клубы, ассоциации и т. п. Все это создает реальные возможности для безболезненной ротации и командирования японских менеджеров в германские подразделения. Очевидно, есть и негативные моменты, связанные с тем, что определенная изолированность не позволяет менеджерам, и особенно членам их семей, получить выгоды от зарубежной командировки и гло­бального опыта. Кроме того, размеры и изолированность дюссельдорфского анк­лава порождают подозрения со стороны местных жителей в том, что японцы по натуре отличаются клановостью и замкнутостью.

Проблема английского языка. Английский является основным языком делового общения в японских фирмах в Германии, что имеет очевидные объяснения:

1) те же самые фирмы действуют в других странах Европы, а также США;

2) все японцы с университетским образованием владеют английским языком, правда языковая практика их является недостаточной;

3) многие сотрудники японских МНК в Германии не являются ни немцами, ни японцами.

При этом западные (в том числе не­мецкие) сотрудники не говорят на японском языке; а английский язык не является родным языком ни для местных менеджеров, ни для большинства экспатриантов. Автономность германских подразделений японских МНК. Подразделения японских фирм в Германии располагают меньшей автономией по сравнению с североамери­канскими. Возможно, это объясняется тем, что свыше 60% из более 1000 японских компаний, действующих в Германии, на самом деле занимаются торговлей и услу­гами и только 10% - имеют производственные подразделения.

Насколько приемлема автономия зарубежных подразделений японских кор­пораций? Этот вопрос тесно связан с возможностями для местных сотрудников и менеджеров занимать руководящие должности и быть вовлеченными в процесс принятия решений. Исследования показывают, что в очень редких случаях нем­цам могут быть предложены высшие управленческие должности в местных под­разделениях японских фирм.

Статусная иерархия. Одной из отличительных особенностей формальных структур в Японии является стандартная система ранжирования, которая точно позиционирует работников по вертикальной статусной иерархии. Независимо от того, что представляет собой организация или организационная единица (фирма, государственное учреждение, учебное заведение), титулы и звания всегда обозна­чают одно и то же. Известный японский ритуал обмена визитными карточками во время деловых встреч призван уточнить уровни сторон.

Немцы тоже с почтением относятся к титулам и званиям, но количество ран­гов и уровней у них меньше и к тому же в разных организациях оно неодинако­во. «В Германии трудно выяснить, кто — руководитель организации, а кто — ве­дущий менеджер по должности и уровню ответственности, — сетуют японцы. — Вы можете потратить много времени впустую, выяснив, что ваш партнер не име­ет соответствующих полномочий. Из его визитной карточки нельзя понять его должность».

Новые тенденции в эволюции японского менеджмента

Долгое время японская система управления демонстрировала свою высокую эффективность и рассматривалась как западными, так и японскими специали­стами как один из основных факторов экономических успехов страны. Однако резкое ухудшение экономической ситуации в 1990-е гг. подвергло ее серьезным испытаниям. Стали нарастать тенденции к кардинальной трансформации сло­жившейся в стране системы управления, прежде всего области кадрового менед­жмента и таких связанных с ним систем, как пожизненный наем, система должно­стного продвижения по старшинству, повозрастная оплата труда. В практику управления персоналом в японских фирмах начали активно внедряться техно­логии, более свойственные традиции Запада, и особенно США, чем Японии. Си­стема разделения труда, его специализация делает возможным такой переход. В возрасте примерно 50 лет с работниками обсуждают дальнейшие перспекти­вы: они могут выбрать переход в другую компанию или оставаться в компании до достижения пенсионного возраста. Эта система основана на уважении к лю­дям и заметно отличается от системы «нанял—уволил». Система вознагражде­ния меняется от принципа равного уровня для всех работников на внутреннем рынке труда с небольшими различиями в рамках статусной системы к системе, допускающей более существенные различия в соответствии с уровнем навыков и квалификацией.

 

5. Экономическая ситуация в Японии на рубеже ХХ-XXI вв. и кризис японской модели экономики и управления

В настоящее время Япония испытывает серьезные экономические трудности. Страна начиная с 1990-х гг. превратилась для многих в Страну заходящего солн­ца, а самые пессимистично настроенные аналитики считают, что «Япония напо­ловину мертва». Факты наглядно подтверждают такой пессимизм.

Темпы экономического роста Японии в 1990-е гг. оказались самыми низки­ми среди стран Большой семерки. В 1992-1999 гг. они составили в среднем 0,5% в год (впрочем, в 2004 г. положение несколько улучшилось: рост ВВП составил 2,9%).

После некоторого укрепления курса иены до уровня, близкого к 80 иенам за доллар весной 1995 г., к концу последнего десятилетия XX в. Национальная валюта Японии упала до уровня 120 иен за доллар (в начале февраля 2006 г. доллар стоил 118 иен).

Если дефицит государственного бюджета страны в 1993 г. составлял 2,8% ВВП, то к 2001 г. он уже достиг 11,4% и являлся самым крупным среди стран Большой семерки.

Еще в 1991 г. государственный долг страны составлял 51% ВВП, но к 2000 г. он уже превзошел 150%, достигнув в 2004 г. 161%. В настоящее время госу­дарственный долг Японии является самым большим в мире и ожидается его дальнейшая эскалация. Обслуживание такого огромного долга потребует использования до 70% всех налоговых поступлений правительства.

На внутреннем рынке ощущается перепроизводство товаров и соответственно падение потребительского спроса. Так, в пик экономического спада про­дажи автомобилей за период с февраля 1997 по февраль 1998 г. снизились на 22% (при этом показатели экономического роста Японии в 1998 г. были от­рицательными и составили -2,5%). Кроме того, в первой в мире по объемам производства автомобилей стране, каковой является Япония, за последнее десятилетие выпуск автомобилей уменьшился на четверть, в то время как в основных странах-конкурентах он возрос: в Германии — на 14%, в США — на 35%.

Примерно на 3% снизились прибыли компаний, а 60% японских компаний в 2000 г. вообще не платили налоги на прибыль из-за своих убытков, а также пользовались различными механизмами сокрытия полученных доходов от налогообложения.

Уровень процентной ставки в Японии практически равен нулю (0,1 % в нача­ле 2006 г.), что не дает возможность стимулировать экономический рост тра­диционным способом удешевления кредитных ресурсов за счет снижения процентной ставки.


Начался рост безработицы, ранее для Японии не характерный. С традицион­но низкого уровня в 2,5-3% безработица в 1998 г. доросла до 4,5%, а в 2003 г. она уже составила 5,3%.

Вследствие валютно-финансового кризиса в Юго-Восточной Азии (1997- 1998 гг.) спрос на данном региональном рынке в конце 1990-х гг. существен­но снизился, что нанесло удар по японской экономике (порядка 40% япон­ского экспорта связано именно с этим регионом). В январе 1998 г. падение японского экспорта на данном рынке составило 11,5%.

Японию к концу 1990-х гг. захватила настоящая волна банкротств. Самыми громкими из них стало фиаско одной из крупнейших финансовых компаний «Ямаити-секьюритис» и банка «Хоккайдо Такушоку». Летом 2000 г. обанк­ротилась компания розничной торговли «Сого», чьи долги составили почти 2 трлн. иен ($18 млрд.).

Япония — стремительно стареющая нация, В 2004 г. 19% населения страны составляли люди старше 65 лет, а к 2015 г. их будет уже 25%.

Негативную роль в экономическом развитии Японии во второй половине 1990-х гг. сыграли и совершенно непредсказуемые события, от которых страна пострадала дважды: землетрясение на Кобе в 1995 г., за которым последовали по­трясения на финансовых рынках и драматическое падение индекса Nikkei, а так­же валютно-финансовый кризис в азиатском регионе в 1997 г., который нанес зна­чительный ущерб экспортному сектору экономики Японии.

Попытаемся обозначить основные современные проблемы Японии. Их можно разделить на шесть групп.

1) Сложная финансовая ситуация. Произошло настоящее банкротство финан­совой системы Японии. Оно выражается в:

- дефиците государственного бюджета из-за недопустимо высоких прави­тельственных расходов; только инвестиции в транспортную и ирригацион­ную систему страны в разгар экономического кризиса (вторая половина 1990-х гг.) должны были составить $531 млрд. Государство попыталось от­ реагировать на сокращение спроса в частном секторе за счет роста государ­ственных расходов, необеспеченных притоком налоговых поступлений. В результате для накачки в экономику необходимой денежной массы при­шлось активно использовать механизм государственного долга. Причем Банк Японии ужесточал кредитно-денежную политику, снижая процентную ставку медленнее, чем падали цены на внутреннем рынке;

- банковском кризисе: на японских банках повисло бремя безнадежных дол­гов на сумму почти в $200 млрд;

- снижении рейтинга платежеспособности страны: ведущие мировые ин
вестиционные агентства, например Moodis, снизили кредит доверия Японии;

- обвале цен на финансовые активы (снижение курса акций и облигаций
японских компаний), падении цен на недвижимость вследствие переоцен­ки, перегрева рынков. Искусственно вздутые курсы ценных бумаг не от­ражали реальные доходы компаний, которые снижались из-за сокраще­ния внутреннего спроса.

Японский банковский кризис явился отражением периода финансовых спе­куляций в экономике. В период экономического бума банки выдавали не­обеспеченные должным покрытием кредиты (под залог ценных бумаг, земли, недвижимости, которые росли в цене вплоть до начала 1990-х гг.). Система взаимных участий компаний в активах и бизнесе друг друга (система кейретсу) также не ставила под сомнение платежеспособность клиентов финан­совых учреждений. Поэтому солидные банки зачастую кредитовали сомни­тельные спекулятивные операции, а в итоге начавшейся стагнации экономики промышленные, торговые, строительные и финансовые компании оказались не в состоянии погасить свою кредиторскую задолженность. Падение цен на недвижимость, снижение курсов ценных бумаг обесценили залоги, и в итоге сумма безнадежных долгов в банковской системе Японии составила 50 трлн. иен (около $200 млрд.), что соответствует почти 15% ВВП страны. Государство, еще с послевоенных времен взявшее банки под свое покрови­тельство, на первых порах стало оказывать попавшим в затруднительное по­ложение банкам поддержку, выдавая кредиты для погашения безнадежных долгов. Затем политика государства переменилась, и только 20 крупных бан­ков остались под контролем правительства, а к 2001 г. было решено полно­стью отказаться от государственной поддержки банков. После введения про­цедуры банкротства банков с 1995 г. в банковской системе Японии началась настоящая волна банкротств. Однако банковский кризис привел и к оздоров­лению финансовой системы. В результате серии банкротств, слияний и по­глощений возникли новые мощные банки, такие как, например, Bank of Tokyo-Mitsubishi, явившийся прототипом нового сильного японского финансового учреждения.

Можно ожидать, что в ближайшие несколько лет банки Японии будут оправ­ляться от последствий кризиса, продолжится их реорганизация и структур­ная перестройка активов и пассивов. Ввиду переживаемых трудностей япон­ские банки потеряли первые места в мировом рейтинге банков (еще недавно вплоть до 9 японских банков входило в первую мировую десятку по величи­не активов, ныне их позиции куда скромнее). Тем не менее, учитывая то, что японцам всегда удавалось с честью выходить из сложных ситуаций, креди­тоспособность банковской системы Японии уже к концу первого десятиле­тия XXI в. может быть восстановлена.

2) Сложности в сфере экспорта. На рубеже XX-XXI вв. значительно снизил­ся объем японского экспорта в страны Юго-Восточной Азии, продолжаются «торговые войны» Японии с Соединенными Штатами и странами, входящи­ми в Европейский союз. Опасные последствия, связанные с уменьшением экспорта Японии, объясняются тем, что в японской модели экономического роста экспорт является одним из моторов развития. Во-первых, серьезный удар по экспорту нанесло укрепление иены по отношению к доллару в 1992 и 1995 гг. Для улучшения экономической ситуации национальную валюту пришлось девальвировать, скупая американские доллары и накапливая огром­ные валютные резервы (к концу 2004 г. резервы Японии превысили $800 млрд., став самыми большими в мире). Однако общее повышение курса иены привело к росту импорта из стран Юго-Восточной Азии, что вместе со стагнаци­ей спроса на внутреннем рынке привело к снижению цен и отрицательному влиянию на экономическую конъюнктуру. Во-вторых, снижение японского экспорта было обусловлено процессом интернационализации производства японских компаний, которые переводили свою производственную базу в стра­ны и регионы сбыта товаров (США. Европу) либо в страны Юго-Восточной Азии с более низкими издержками по оплате труда.

3) Сокращение внутреннего спроса. На внутреннем рынке произошло пере­производство товаров, явившееся следствием ошибочных расчетов на ста­бильно высокие темпы экономического роста и рост доходов населения. Де­шевый и качественный импорт из других стран региона привел к снижению цен. В ожидании дальнейшего снижения цен потребители откладывали свои покупки, еще более сокращая спрос. В качестве ответной реакции произво­дителям приходилось идти на новое снижение цен. давая потребителям на­ одежду на дальнейшую понижательную тенденцию в ценообразовании. Со­кращение спроса привело к современной стагнации японского производства. Сокращению внутреннего спроса способствует и такая причина, как старе­ние населения.

4) Старение населения. Данная проблема является едва ли не самой серьезной для Японии. Япония имеет самую высокую продолжительность жизни в мире (средний уровень близок к 80 годам). Последствия старения населения не­ однозначны. Во-первых, уменьшается численность молодежи. Японские ком­пании уже сейчас ощущают нехватку молодой мобильной рабочей силы с не­ традиционным мышлением. Средний же возраст высшего управленческого персонала крупных компаний в Японии составляет 60 лет. Учитывая консер­ватизм пожилых людей, можно только предполагать, в какую сторону заве­дут такие директора современные предприятия в эпоху быстрых перемен. Во-вторых, рост доли пожилого населения означает увеличение расходов на пенсионное обеспечение и здравоохранение, что заводит в тупик государ­ственные финансы. Уже сейчас высказываются пожелания об увеличении пенсионного возраста с 60 до 65 лет для компенсации нагрузки на социальную систему. Однако при нарастании бюджетного дефицита из-за роста социальных расходов, связанных со старением населения страны, Японии придется ак­тивно пользоваться заимствованием на мировых финансовых рынках, что может внести еще большую сумятицу в глобальную финансовую систему.

5) Кризис японской системы управления. Японская система менеджмента име­ет очень сильную черту в виде отличного администрирования. Являясь заме­чательными исполнителями, обладая отличными навыками работы в коман­де, японцы в меньшей степени, чем европейцы или американцы, обладают духом лидерства и нестандартным мышлением. Японский хорошо отлажен­ный механизм управления продуктивно работает только в том случае, если ему задан алгоритм, правильное направление развития. Прекрасные последова­тели, японцы никудышные архитекторы системы (вспомним, что в 1940-е гг. эту систему строили в Японии американцы, реформировавшие послевоен­ную экономику страны). Парадокс заключается в том, что в настоящее время ресурсы этой системы практически исчерпаны. Нестабильность глобальной экономической и финансовой системы, трудности в национальном хозяйстве, нехватка идей и людей, генерирующих идеи, поставили под вопрос правиль­ность японского пути развития. Система взаимосвязей в сфере бизнеса кей-ретеу, приведшая ко всеобщему кумовству, вытеснившему рыночные принци­пы хозяйствования, некогда «мудрое» правительство, погрязшее в коррупции, на сегодняшний день уже являются препятствиями на пути давно назревших перемен. По мнению многих экономистов, Япония испытывает системный застой и ностальгию по авторитарным временам периода революции МэЙДЗИ и послевоенных реформ. Токио буксует, так как старая программа, внесенная в японскую экономическую машину, уже не действует, а новая пока не внесена. Комизм ситуации заключается в том, что японцы оказались хорошими ме­неджерами безнадежно устаревшей системы.

6) Слабость развития современных информационныхтехнологий. Япония, которая совсем недавно задавала тон в информационных технологиях, с раз­витием глобальных информационных систем и Интернета рискует оказать­ся едва ли не в хвосте мирового прогресса в данной области. Объяснение этому найти не сложно - все дело в том, что информация, передаваемая че­рез Интернет, в большинстве своем использует в качестве языка-носителя английский, а в Японии далеко не все квалифицированные специалисты им владеют. Возникают сложности и с использованием технологий Интернета в финансовой сфере, в торговле. Кроме того, Японию подвела стратегия раз­вития отраслей high tech. Если США вовремя прекратили специализиро­ваться на изготовлении материальной составляющей компьютеров и инфор­мационных систем (hardware) и сделали курс на производство и экспорт программного обеспечения — мозга современной информационной системы (software), то Япония продолжала производить микропроцессоры и компь­ютеры, которые без умной начинки не более чем «железо». Кроме того, если в США к началу 2000 г. свыше 40% инвестиций в экономику были связаны с внедрением информационных технологий, то в Японии соответствующий показатель едва превысил 25%, а ведь современные технологии движет soft­ware, а не hardware.

Известный американский исследователь международных конкурентных преиму­ществ стран Майкл Портер в статье «Демоны-близнецы Японии», опубликованной в газете «Financial Times» 5 июля 2000 г., выделил две причины «экономической болезни» Японии: система менеджмента и интервенционализм правительства. Ин­тересно, что эти же два фактора долгое время рассматривались в качестве основных причин успеха послевоенного развития страны. Однако, по мнению Портера, тради­ционное объяснение высокой конкурентоспособности Японии в 1960-1980-х гг. не является верным.

Исследование целого спектра отраслей промышленности, проведенное группой Портера, показало, что наиболее конкурентоспособные отрасли японской эконо­мики, такие как автомобилестроение, производство роботов и видеотехники, в наи­меньшей степени регулировались государством, в то время как неконкурентоспо­собные отрасли, включающие химическую промышленность, самолетостроение, финансовые услуги и производство программного обеспечения, пользовались все­мерной протекцией правительства, Интервенционализм и протекционизм прави­тельства привели к высочайшим издержкам, которые были вынуждены оплачи­вать японские потребители (стоимость жизни в Японии является одной из самых высоких в мире из-за высокого уровня цен), а также стали бременем для всех ком­паний, вынужденных не следовать за отраслевым лидером, а равняться на быстро­ту перемен самой худшей компании отрасли. Следовательно, Япония не являлась уникальным примером успеха этатистской модели развития, напротив, междуна­родные успехи страны связаны исключительно с теми отраслями экономики, в ко­торых внутренняя конкуренция велась более интенсивно, а вмешательство госу­дарства было минимальным.

Также спорно и утверждение о превосходстве японской модели менеджмента. Реально японским стилем конкуренции можно считать акцент в производстве на высокое качество и постоянное совершенствование продукта. Лозунг «Делай то же самое, что и конкуренты, только лучше их» дал определенные успехи в 1970-е гг. и в начале 1980-х гг. Однако в современной глобальной экономике лучший опыт распространяется мгновенно, и уже к концу 1980-х гг. западные компании начали активно сокращать разрыв в производительности труда и качестве продукции, адаптируя японскую практику. Так, если японская фирма Toyota была триумфа­тором 1970-х гг. благодаря своей системе качества системе отлаженных поставок (just-in-time), то в настоящее время все ведущие мировые автомобильные компа­нии работают по тем же самым стандартам. Многие западные производители при этом еще и ушли далеко вперед от некогда лидировавшей в гражданских технологиях и продуктах Японии, используя более совершенные информационные и управ­ленческие технологии.

Основной бедой японского менеджмента стала его стратегическая составляю­щая, которая, как оказалось, у многих компаний просто отсутствовала. Акцент на имитацию, а не на создание устойчивых конкурентных позиций на основе диффе­ренциации и уникальности изделий привел многие японские фирмы к серьезным проблемам - их нишевые сегменты на мировых рынках достаточно быстро за­полнились аналогичной, но более дешевой продукцией других стран Юго-Вос­точной Азии, которые в своей модели развития ориентировались на Японию. И напротив, те из японских компаний, которые не занимались, имитацией, а вы­страивали свою собственную систему устойчивых конкурентных преимуществ, смогли стать мировыми лидерами, хотя это являлось скорее исключением из обще­го хода дел в сфере японского менеджмента. Примерами таких компаний-оди­ночек являются фирмы Nidec (микромоторы - драйверы для компакт-дисков), Shi-тапо (производитель запчастей к велосипедам), Honda (производящая не просто автомобили, а автомобили с новаторской концепцией двигателя на основе своей собственной философии развития автомобилестроения и стиля вождения).

В свое время Япония смогла сделать необходимые изменения в послевоенной макроэкономической стратегии, отказавшись от уже освоенного производства де­шевых имитаций западных товаров, основанного на низких ценах и низкой зара­ботной плате. Однако теперь в конкуренции, базирующейся лишь на качестве продукции, Япония уже не в состоянии превосходить своих соперников. Для японских менеджеров наступает новое время перемен, связанное с внедрением моде­ли, основанной на инновациях и стратегии.

Фактически кризис в экономике — это заслуженное наказание Японии за не­желание менять свою модель развития, которая была эффективна до середины 1980-х гг., но теперь дает заметные сбои. Япония попыталась выйти из кризиса 1990-х гг. по-старому: стараясь оживить хозяйственную конъюнктуру за счет уве­личения правительственных расходов на поддержание экономики, наращивая экспорт (девальвируя иену) и уменьшая импорт (препятствуя проникновению иностранных товаров и капиталов на внутренний рынок). Однако методы ожив­ления экономики, традиционные для кейнсианской модели развития, уже не дей­ствуют в глобальной системе мирохозяйственных связей, в основе которой лежит неоконсервативная экономическая идеология.

Не удалось стабилизировать экономическую ситуацию в Японии и путем экс­портной экспансии. Напротив, США и страны Западной Европы еще в начале 1980-х гг. сделали все возможное, чтобы ограничить доступ японских товаров на свой рынок, что способствовало ухудшению платежного баланса страны, традици­онно специализирующейся на экспорте промышленных товаров и вынужденной теперь экспортировать капиталы. В 1990-е гг. США и ЕС также не дали Японии возможность выйти из рецессии через экспортную экспансию. Укрепление курса иены в 1990-1995 гг. резко контрастировало с экономической стагнацией. Хотя девальвация иены в 1995-1998 гг. и способствовала оживлению экономической конъюнктуры Японии, а бурный рост новых индустриальных стран региона по­зволил форсировать экспорт японских товаров и капиталов в Юго-Восточную Азию, но региональный финансовый кризис 1997-1998 гг. нанес по японской эко­номике новый удар.

Рецептами выхода японской экономики из кризиса могли бы стать:

• наведение порядка в банковской сфере (предотвращение кредитной экспан­сии, выдача кредитов на рыночной основе);

• ослабление государственного регулирования экономики (снижение налогов, стимулирование предпринимательской деятельности, прекращение интервенционализм и сокращение роли государства как активного хозяйствующего субъекта);

• оживление спроса на потребительском рынке (путем снижения налогов);

• открытие внутреннего рынка для иностранных инвесторов (оживление кон­куренции и приток зарубежных капиталов, технологий и управленческого
опыта).

Иначе говоря, Япония нуждается точно в таких же реформах, которые были про­ведены в США и Великобритании в 1980-х гг. Современные экономические про­блемы Японии связаны не столько с самой страной, обладающей очень мощным инвестиционным и интеллектуальным потенциалом, сколько с неверными метода­ми управления. Из-за специфики японского менеджмента, из-за недопонимания давно назревших структурных перемен Япония в разгар азиатского валютно-финансового кризиса превратилась едва ли не в самое уязвимое звено мировой си­стемы. Япония не смогла стать локомотивом, выводящим Азиатско-Тихоокеан­ский регион из кризиса, а даже наоборот, в немалой степени усугубила ситуацию в регионе. Многие экономисты уже с сомнениями смотрят на перспективы страны в XXI в. Тем не менее поиск путей выхода из кризиса постоянно продолжается.

Новые надежды и шансы на решение всех давно обозначенных проблем вначале связывались с избранием в конце апреля 2001 г. на пост премьер-министра Япо­нии Дзюнитиро Коидзуми, создавшего себе имидж реформатора и вольнодумца, стремящегося сломить традиционный японский консерватизм. Ожидалось, что Коидзуми удастся сменить прежний курс движения японской экономики в нику­да, которому следовали его предшественники Р. Хасимото, К. Обути и И. Мори. Предшествующие премьер-министры Японии не обладали политической волей к переменам. Они лишь законсервировали устаревший механизм управления экономикой, продолжая стимулировать хозяйственную конъюнктуру высоким уровнем государственных расходов, наращивая бюджетный дефицит и государ­ственный долг. Бюрократия, коррупция и некомпетентность высших менеджеров страны (И. Мори — «блошиные мозги в теле слона», по едкому высказыванию европейской печати — и вовсе стал премьер-министром благодаря случайному стечению обстоятельств, поднявшись на вершину иерархической лестницы с ми­ровоззрением рядового партийного секретаря) уже изрядно надоели японцам, которые теперь ждут необходимых перемен от курса Коидзуми. Перед новым пре­мьер-министром страны стоят непростые задачи: в самое ближайшее время ему предстоит решить судьбу государственных финансов, обремененных непосиль­ным бременем долга, сократить непомерно раздутые штаты чиновников, прове­сти необходимые изменения в пенсионной сфере, стимулировать развитие ин­формационных технологий. Эти программы были начаты еще при И. Мори, но так и остались незавершенными. Сам Коидзуми после вступления в должность сразу же обозначил основные направления своего курса. В первую очередь предстояло ре­шить проблему безнадежных долгов частного сектора, начать приватизацию почто­вой службы и открыть доступ на ключевые посты в руководстве страной молодежи и женщинам. О решительности начальных действий Коидзуми позволяли судить первые перестановки в кабинете министров, в особенности неожиданное для многах японских политиков назначение главой Министерства иностранных дел женщины. К сожалению, ожидания радикальных перемен пока не оправдались: «бунтарь» Коидзуми на деле оказался ненамного лучше своих предшественников, что по-преж­нему ставит дальнейшую судьбу японской экономики в XXI в. под большой вопрос.

 

Литература

1.Godkin L, Endoh M, An analysis of Japan-focused cross-cultural management //Jour­nal of Education for Business, November/December 1995, Vol. 71, Issue 2. P. 87-91.

2.Hayashi M. A Historical Review of Japanese Management Theories: The Search for a General Theory of Japanese Management // Asian Business & Management. 2002, Vol. 1. P. 1-19.

3.Kono T,, CleggS. Trends in Japanese Management: Continuing Strengths, Current Problems and Changing Priorities. — Palgrave Macmillan, 2001.

4.Аоки М. Фирма в японской экономике: Информация, стимулирование и за­ключение сделок в японской экономике. — СПб.: Лениздат, 1995.

5.Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

6.Куликов Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкуренто­способности. — М.: Экономика, 2000.

7.Леонтьева Е, Япония: преодоление кризиса // МЭиМО. 2000. № 8.

 

 

Контрольные вопросы

 

1. В чем заключается уникальность японской экономики и деловой культуры Японии? Какова национальная специфика развития Японии и японского предпринимательства?

2. С чем связан высокий уровень инновационности современного японского общества?

3. Какие основные экономические реформы были проведены в Японии в пос­левоенный период? В чем заключалась их специфика?

4. Какова была роль американской оккупационной армии в период проведе­ния послевоенных реформ в японской экономике? Какую роль сыграли аме­риканцы в становлении и развитии японской модели менеджмента?

5. Почему японские реформы второй половины 1940-х гг. считаются одними
из самых успешных в мировой практике рыночных преобразований?

6. Какие основные черты отличали экстенсивную модель роста японской эко­номики (1950-1960-е гг.)? Что нового было характерно для интенсивной
модели развития (1970-1980-е гг.)? Как развивалась японская экономика
на рубеже XX и XXI вв.?

7. Какова роль государства в экономике Японии? Как выстраивается взаимо­действие бизнеса и государства на рубеже XX и XXI вв.?

8. Каковы характерные черты японской модели менеджмента?

9. С чем связаны современные экономические трудности, которые переживает Япония? Почему японская модель управления в начале XXI в. Претерпевает кризис?

10.Чем примечателен японский рынок труда? Какие трудности он испытывает в настоящее время?

11.Каковы перспективы развития экономики Японии и японского менеджмен­та в XXI в.?

12.Что представляет собой культурный и технологический детерминизм в объяс­нении японской системы управления?

13.Объясните три «священные» черты японской системы управления.

14.Дайте характеристику других черт японской системы управления.

15.Охарактеризуйте роль менеджеров в японской системе управления.

16.Каковы новые тенденции в эволюции японского менеджмента?

17.Оцените возможности использования японской модели менеджмента в дру­гих странах.

18.Что из японского опыта управления вы считаете разумным использовать в деятельности российских компаний? Какие элементы японского менедж­мента неприемлемы в российских условиях?

 

 






Дата добавления: 2015-08-18; просмотров: 175. Нарушение авторских прав

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.192 сек.) русская версия | украинская версия