Пример динамики воспроизводственного цикла товара

Условные обозначения к табл. 2.2:

Р — разработка (стратегический маркетинг и НИОКР);

О — освоение (организационно-технологическая подготовка но­вого производства);

П — производство (включая тактический маркетинг);

В — внедрение (подготовка к функционированию у потре­бителя);

Э — эксплуатация(использование, ремонт и утилизация после снятия);

1, 2, 3 — номер модели.

Цикл прибыльности товара

Воспроизводственный цикл товара даёт динамику его объёма производства. Для формирования стратегии фирмы необходимо также строить цикл прибыльности товара на основе расчета прибыли по каждому виду товара в динамике.

Укрупнённо чистая прибыль рассчитывается по формуле

(2.1)

где П_T — прогноз чистой прибыли по данному виду товара за период Т;

Т — прогнозная продолжительность выпуска товара, лет;

Ц_t — прогнозная цена товара в году t на конкретном рынке;

С_t — прогнозные издержки по выпуску товара в году t;

N_t — прогнозная годовая программа выпуска товара в году t;

H_t — прогнозные налоги (все виды) в году t по данному товару.

На основе этих прогнозов строится цикл прибыльности по каж­дому виду товара в динамике. На рис. 2.3 показан типовой цикл прибыльности товара. На практике формы цикла прибыльности могут быть любыми.

Условные обозначения:

I — выпускаемая модель товара;

II — проектируемая модель;

Т_1.1 — период создания первой модели товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП);

Т_1.2 — период освоения (расширения программы выпуска) первой модели;

Т_1.3 — период зрелости (установившегося производства) первой модели;

Т_1.4 — период спада (сокращения производства) первой модели;

З₁ — затраты на стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП;

П₁ — прибыль в период зрелости первой модели;

П₂ — то же второй модели.

Рис 2.3. Цикл прибыльности товара

При построении цикла прибыльности товара огромную трудность вызывает прогнозирование временных параметров (см. рис. 2.3) и показателей для определения прибыли (см. формулу 2.1). Поэтому формирование и поддержание требуемых параметров нормативно-информационной базы менеджмента является главным условием обес­печения надежности и эффективности управления.

2.2. Роль экономических законов в повышении эффективности решений

Эффективность управленческих решений можно повысить за счет анализа механизма действия в конкретных ситуациях следующих экономических законов:

1) закона зависимости между ценой и предложением;

2) закона спроса и предложения;

3) закона возрастания дополнительных затрат;

4) закона убывающей доходности;

5) закона экономической взаимосвязи затрат в сферах произ­водства и потребления;

6) закона эффекта масштаба производства;

7) закона экономии времени;

8) закона конкуренции и антимонопольного законодательства.

Механизм действия первых пяти законов описан в работе авто­ра /14/ и других работах.

Действие закона эффекта масштаба производства описано в п. 1.4. настоящей работы, закона экономии времени - в п. 2.5.

Ниже приводится краткое описание механизма действия закона конкуренции и антимонопольного законодательства.

Конкуренция - состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса "вымывания" некачественных товаров и ус­луг в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения За­кона "О защите прав потребителей".

Исследование проблем конкуренции входит в задачи курсов "Мар­кетинг", "Стратегический менеджмент", "Международный менедж­мент" и др.

В данной работе рассмотрим только механизм действия закона конкуренции (рис. 2.4.).

Рис. 2.4. Механизм действия закона конкуренции

Допустим, однородную продукцию выпускают 6 фирм. Сравни­вать продукцию фирм можно по показателю удельной цены (Цуд) как отношению цены к полезному эффекту, отражающему отдачу потребительских свойств продукции в конкретных условиях.

В первое время самой отстающей фирмой оказалась первая, у которой самая высокая удельная цена. Поэтому 1-я фирма прини­мает стратегию перехода на вторую модель продукции, с лучшим показателем удельной цены. Аналогично поступили 2-я, 3-я и 4-я фирмы, 5-я фирма не успела перейти на новую модель, а старую модель потребители не стали покупать, и она обанкротилась. Ее место на рынке заняла 7-я фирма, сразу освоившая конкуренто­способную продукцию. Таким образом постоянно идет процесс "вымывания" с рынка некачественной, дорогой продукции. Никто никого не заставляет повышать качество работы, кроме угрозы бан­кротства. В соответствии с законом конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены.

Закон конкуренции длительное время может действовать только при наличии качественного антимонопольного законодательства. Во всех промышленно развитых странах введены антимонопольные или антитрестовские законы, ограничивающие действия монополистов (например, в США — в 1890 г.).

В чем суть антимонопольного законодательства? Оно регламен­тирует перечень общих требований к товарам, их упаковке, эколо-гичности, безопасности применения, организации торговли, контро­ля доли рынка, занятой данным изготовителем, порядок осуществ­ления санкций в случае нарушения антимонопольного законодательства. Допустим, по данному виду продукции законода­тельство ограничивает действия шести предприятий: для одного из­готовителя не более 35% общего объема внутреннего рынка по дан­ной продукции, для двух изготовителей — в сумме 45 %, трех — 55% и т.д. (рис. 2.5). Больше можно выпускать, но тогда прибыль от программы свыше этого норматива (допустим, свыше 35%) идет в бюджет. В некоторых странах вводится и второй норматив, допус­тим, первый — 35%, второй — 40%. Тогда прибыль от реализации продукции объемом до 35% от объема рынка идет изготовителю, от 35% до 40% — в бюджет, а свыше 40% — в бюджет идет не только прибыль, но и часть себестоимости продукции. Таков механизм ог­раничения внутренней монополии (международная монополия не ограничивается).

Рис. 2.5. Схема ограничения рынка по антимонопольному законодательству

В Российской федерации основу антимонопольного законодатель­ства составляет Закон РФ от 22.03.91 г. "О конкуренции и ограниче­нии монополистической деятельности на товарных рынках", который регулирует отношения хозяйствующих субъектов на республиканс­ком и местных товарных рынках. Государственным комитетом по антимонопольной политике и поддержке новых экономических струк­тур (ГКАП России) утверждены методические рекомендации по оп­ределению границ и объемов товарных рынков. Установленные в соответствии с данными рекомендациями характеристики товарных рынков используются для определения доли хозяйствующего субъек­та на товарном рынке. Со стороны государства принимаются меры по предотвращению доминирующего положения на товарных рын­ках. ГКАП России формирует Государственный реестр объединений и предприятий-монополистов.

Игнорирование изучения факторов конкурентного преимущества фирмы, конкурентов, региона и страны в целом, других стран, кон­курентоспособности товаров и услуг конкурентов и других проблем конкуренции приведет к снижению качества и эффективности уп­равленческого решения, банкротству фирмы.

Несоблюдение антимонопольного законодательства приведет к значительным штрафным санкциям со стороны Антимонопольного комитета.

2.3. Применение к разработке решений научных подходов

Эффективность и качество управленческого решения определя­ется, прежде всего, обоснованностью методологии решения про­блем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории прак­тика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы. Это можно объяс­нить "узостью" понятия "менеджмент", отсутствием в нём цели уп­равляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы) — обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если руко­водствоваться "широким" понятием "менеджмента", то автомати­чески добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее вре­мя при управлении качеством и экономичностью продукции (см. работы Гличева А.В., Версана ВТ., Львова Д.С., Моисеевой Н.К., Сиськова В.И. и др.).

Анализ теории и практики экономического управления различ­ными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту 13 научных подходов: системного, комплексного, ин­теграционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественно­го (математического), административного, поведенческого, ситуаци­онного. Каждый из перечисленных подходов отражает или характе­ризует один из аспектов менеджмента.

Они не являются синонимами, не дублируют, а дополняют друг друга, что подтверждает сравнение их краткого содержания.

Системный подход При системном подходе любая система (объекта) рассматривается как совокупность взаимосвязан­ных компонентов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе "вход" перерабатывается в "вы­ход".

Комплексный подход При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологи­ческие, экономические, организационные, социальные, психологи­ческие, при необходимости и другие (например, политические, де­мографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упу­стить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена. К сожалению, на практике редко соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий со­циальные вопросы откладывают "на потом", из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектирова­нии новых орудий труда показателям экологичности уделяется вто­ростепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурен­тоспособными. При формировании новых коллективов или реорга­низации структур редко учитываются социальные и психологические аспекты.

Интеграционный подход Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаи­мосвязей: а) между отдельными подсистемами и элементами систе­мы менеджмента, б) между стадиями жизненного цикла объекта управления, в) между уровнями управления по вертикали, г) между субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подси­стемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты вы­бора критериев маркетинга: 1) повышение качества объекта в соот­ветствии с нуждами потребителей, 2) экономия ресурсов у потреби­телей за счет повышения качества, 3) экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба производства, научно-тех­нического прогресса, применения системы менеджмента. По об­разному выражению авиаконструктора Антонова O.K., сначала сни­жайте "тебестоимость" продукции за счет повышения ее качества и только потом — себестоимость.

Функциональный подход Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления фун­кций создаются несколько альтернативных объектов для выполне­ния этих функций и выбирается тот из них, который требует мини­мум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. При применении функционального подхода, когда идут от обратного, от потребностей, иногда создают совершенно новые оригинальные объекты.

При альтернативном предметном подходе совершенствуется су­ществующий объект, что не позволяет коренным образом улучшить структуру объекта, принципы его работы и т.д.

Динамический подход При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диа­лектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчи­ненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более про­шлых лет и перспективный анализ (прогноз).

Воспроизводственный подход Воспроизводственный подход — подход, ориентированный на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребнос­тей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим анало­гичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на еди­ницу полезного эффекта. Элементами воспроизводственного подхода являются: 1) применение опережающей базы сравнения при плани­ровании обновления объекта; 2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизнен­ный цикл объекта на единицу его полезного эффекта; 3) рассмотре­ние во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, про­ектируемой и перспективной моделей объекта; 4) пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство элементов внешней среды (прежде всего макросреды страны и инфраструктуры региона); 5) интеграция для крупных фирм науки и производства в рамках комплексного объединения.

Процессный подход Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.

Нормативный подход Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам: а) целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня производства, со­циального развития коллектива, охраны окружающей среды), б) фун­кциональной подсистемы (нормативы качества планов, организо­ванности системы менеджмента, качества учета и контроля, норма­тивы стимулирования качественного труда), в) обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников и подразделе­ний всем необходимым для нормальной работы, выполнения сто­ящих перед ними целей и задач, нормативы эффективности использо­вания различных видов ресурсов в целом по фирме). Эти нормати­вы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (во времени и по масштабу при­менения).

Нормативами функционирования элементов внешней среды фир­ма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и при­нимать участие в развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше обоснованных нормативов по каждому элемен­ту системы менеджмента, тем выше будет ее организованность, уро­вень автоматизации планирования, учета и контроля на всех уров­нях управления.

Оптимизационный подход Сущность оптимизационного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических ме­тодов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.

Директивный подход Сущность директивного подхода заключается в регламентации функций, прав, обязан­ностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряже­ния, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п.).

Поведенческий подход Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на ос­нове применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является по­вышение эффективности фирмы за счет повышения эффективнос­ти ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о по­ведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Ситуационный подход Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов уп­равления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существу­ет такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, кото­рый более всего соответствует данной ситуации, максимально адап­тирован к ней.

Перечисленные подходы рекомендуется применять при реше­нии любой задачи, возникающей при функционировании или раз­витии системы менеджмента, по стадиям жизненного цикла объек­та, при стратегическом, тактическом или оперативном управлении.

Подробнее перечисленные научные подходы рассмотрены в учеб­нике автора /13/.

Контрольные вопросы по теме

1. С чего начинается жизненный цикл товара?

2. Какова структура совокупных затрат по стадиям жиз­ненного цикла? Направления и факторы совершенствова­ния структуры.

3. В каком случае программа выпуска проектируемой мо­дели продукции будет меньше программы выпускаемой мо­дели?

4. Каковы варианты расположения точки "Д" - критичес­кой точки перехода с одной модели на другую (см. рис. 2.2)?

5. Почему в 1996 г. по выпускаемой модели продукции были одновременно стадии производства, внедрения и экс­плуатации, а по проектируемой - освоения и производства (см. табл. 2.2)?

6. В каком случае П₁, на рис. 2.3 будет больше П₂?

7. Что такое конкуренция?

8. Каков механизм действия закона масштаба?

9. Каков механизм действия закона конкуренции?

10. Каковы условия эффективного действия закона кон­куренции?

11. В чем суть антимонопольного законодательства?

12. В чем отличия системного подхода от комплексного?

13. Каковы элементы воспроизводственного подхода? В чем трудность его применения?

14. Сущность и область применения маркетингового под­хода.

15. В чем отличия функционального подхода от предмет­ного?

16. В чем сущность нормативного подхода?

Тема 3. Технология разработки и реализации управленческих решений

План:

1. Этапы и организация процесса разработки реше­ний.

2. Информационное обеспечение процесса разработ­ки решений.

3. Методы оптимизации решений.

4. Требования к оформлению решений.

5. Система контроля и мотивации реализации управ­ленческих решений.

3.1. Этапы и организация процесса разработки решений

В понятие "технология принятия решения"; входят следующие элементы:

Для чего делать (реализация идеи, решение проблемы)?

Что делать (количество и качество объекта)?

С какими затратами (ресурсы)?

Как делать (по какой технологии)?

Кому делать (исполнители)?

Когда делать (сроки)?

Для кого делать (потребители)?

Где делать (место)?

Что это дает (экономический, социальный, экологический, тех­нический эффект)?

Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали эле­менты в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения. При этом обязательно нужно учесть требования и применить методы, рас­смотренные ранее.

Технология — совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компо­нентов "входа" системы в товар и другие компоненты ее "выхода". Основной вопрос, на который дает ответ технология, — как делать, каким способом.

Применительно к системе разработки управленческого решения на "входе" этой системы будут:

• совокупность научных подходов;

• методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономи­ческого обоснования решения;

• требования к качеству решений;

• информация, характеризующая необходимые для принятия ре­шения характеристики проекта, внешней среды и другие данные.

На "выходе" системы разработки управленческого решения бу­дет зафиксированное на каком-либо информационном носителе ут­вержденное решение, отвечающее требованиям "входа".

Процесс разработки управленческого решения является содер­жанием "черного ящика" — системы разработки решения. К про­цессу предъявляются следующие требования:

• качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, при­нимающих решения (ЛПР), качеством технических средств для при­нятия решении, должно быть не ниже качества "входа" системы;

• организация процесса разработки управленческого решения должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, спе­циализации;

• длительность и стоимость процесса разработки управленчес­кого решения должны быть минимальными, при условии соответ­ствия уровня качества решения предъявляемым требованиям.

Организация процесса разработки управленческого решения представляет собой увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработ­ке решения, контроль и координацию их выполнения.

Организация разработки управленческого решения представ­ляет собой сложный комплекс работ, охватывающий такие аспек­ты, как:

• мысленное представление процесса познания элементов тех­нологии и организации;

• формулирование требований к качеству решений;

• определение количества и структуры этапов и операций про­цесса разработки решений;

• разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения;

• анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внеш­ней среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого реше­ния и его экономическое обоснование;

• организация выполнения решения.

Рассмотрим вкратце перечисленные аспекты.

Процесс познания О. Т. Лебедев и А. Р. Каньковская* представ­ляют как совокупность следующих аспектов:

1. Мысль идет от явления к сущности, от сущности первого рода к сущности второго рода и т. д.

2. На каждом уровне познания используется система понятий, сложность и содержание которых возрастают с ростом уровня.

3. На высоких уровнях познания понятия переходят в категории.

4. Высокие категории познания примыкают к понятию закона, который можно определить как выявление, установление наиболее общих, существенных и необходимых причинно-следственных свя­зей в изучаемых явлениях. Познание законов представляет возможность объединить все понятия и категории в некоторую упо­рядоченную систему.

5. Понятия и категории представляют собой динамичные, до­полняющиеся и взаимопереходящие друг в друга представления, об­ладающие способностью к бесконечному развитию.

6. Понятийный аппарат, искусство оперировать им образуют основу процесса мышления, основу профессионального поведения человека. Чем выше уровень умения оперировать профессиональны­ми понятиями, находить между ними связи и зависимости, тем больше шансов на успех в любой сфере деятельности.

 

* О. Т. Лебедев, А. Р. Каньковская. Основы менеджмента/Учебное посо­бие. 2-е изд. Доп. — СПб.: "М и М", 1997.

 

Взаимосвязи законов и основных категорий менеджмента пред­ставлены на рис. 3.1.

Процесс познания категории "управленческое решение" завер­шается формулированием вопросов, на которые должны быть даны ответы после завершения разработки решения. Повторим эти 11 вопросов: для чего делать; что делать; как делать; кому делать; с какими затратами делать; в каком количестве делать; в какие сроки делать; где делать; кому и когда поставлять; по какой цене постав­лять; что это даст инвестору и обществу в целом?

Рис. 3.1. Взаимосвязи законов и основных категорий менеджмента

Следующий аспект организации разработки управленческого решения — формулирование требований к качеству решения. В теме 1 был сформулирован весь набор требований к качеству управленческих решений, охватывающих параметры качества, ус­ловия обеспечения качества и 8 факторов сопоставимости альтер­нативных вариантов управленческих решений. Эти параметры, ус­ловия и факторы сформулированы к наиболее качественному, и соответственно дорогому рациональному решению. В конкретной ситуации количество учитываемых факторов сопоставимости может быть меньше восьми.

Этапы и операции процесса принятия решения следующие:

1) выявление управленческой проблемы или задачи;

2) предварительная постановка цели;

3) сбор необходимой информации;

4) анализ информации;

5) определение исходных характеристик проблемы с учетом на­кладывания ограничений;

6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;

7) обоснование и построение формализованной модели проблем­ной ситуации;

8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

9) выбор метода решения;

10) экономическое обоснование выбранного решения;

11) согласование решения с органами управления и исполнителями;

12) окончательное оформление и утверждение решения;

13) организация выполнения решения;

14) контроль выполнения решения;

15) стимулирование повышения качества работ, экономии ре­сурсов и соблюдения сроков;

16) установление обратной связи с лицом, принимающим реше­ние, и, при необходимости, корректировка цели и задач.

Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "выявление управленческой проблемы" требует выполнения следу­ющих операций:

1.1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурс­ным показателям.

1.2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми достижениями в данной области.

1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов.

1.4. Анализ литературных источников, патентного фонда, от­четов о НИР, рекламаций и претензий потребителей.

1.5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и потребителя.

1.6. Формирование направлений развития объекта и т.д.

Процесс разработки управленческого решения относится к раз­ряду управленческих процессов. Напомним, что аналогично произ­водственным процессам на основные, вспомогательные и обслужи­вающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, ин­формация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управ­ленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К об­служивающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогатель­ным — все те, которые создают нормальные условия для протека­ния основных и обслуживающих процессов: изготовление, приоб­ретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование любых процессов осуществляется на основе ана­лиза и разработки мер по углублению межпроизводственной, внут­рипроизводственной, технологической и функциональной специали­зации. факторами углубления любой формы специализации являют­ся унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения представлена на рис. 3.2.

Основными принципами рациональной организации любых про­цессов являются пропорциональность, непрерывность, параллель­ность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однород­ных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. Рассмотрим эти принципы подроб­нее.

Пропорциональность — принцип, выполнение которого обеспе­чивает равную пропускную способность разных рабочих мест одно­го процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест инфор­мацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

Рассмотрим пример.

Первоначальная мощность рабочих мест по изготовлению партии деталей из четырех операций была следующей (рис.3.3):

Пропускная способность (мощность — М) технологической цепочки составила в смену 6 шт. 3-е рабочее место является "уз­ким" местом. Мощность 2-го рабочего места используется на , мощность 1-го и 4-го рабочего мест используется на

Рис. 3.2. Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения

Рис. 3.3. Производственный процесс изготовления деталей из 4 операций

Что нужно сделать, чтобы повысить пропорциональность про­цесса? Имеются 4 направления:

1) пересмотр конструкции детали с целью обеспечения пропор­циональности операций по трудоемкости;

2) пересмотр технологического процесса, режимов обработки;

3) разработка и реализация организационных мероприятий по замене оборудования, перепланировка участка;

4) дозагрузка рабочих мест другой аналогичной деталью.

Потребность в этих деталях — 10 шт. /смену.

В данном примере на 3-е рабочее место нужно поставить еще один станок с такой же производительностью. Тогда его мощность будет 12 шт./смену. На 2 единицы (около 80 мин.) это рабочее место нужно будет загрузить другой деталью, 2-е рабочее место необходи­мо догрузить на 30%. Если найдутся аналогичные детали для дозагрузки 2 и 3 рабочих мест, то линия по мощности будет отвечать требованиям пропорциональности.

Принцип пропорциональности следует помнить при решении совершенно любых вопросов, т.к. "скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна".

Пропорциональность определяется по формуле

(3.1)

где М_min — минимальная пропускная способность или пара­метр рабочего места в технологической цепи (например, мощность, разряд работ, объем и качество информации и т.п.);

M_max — максимальная способность.

Приведем пример оценки пропорциональности технологической цепочки по разряду работ (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Пример оценки пропорциональности

	Разряды по рабочим местам
Разряд работ
Разряд рабочего

 

Анализ данных табл. 3.1 показывает, что на 1-м рабочем месте разряд рабочего ниже требуемого разряда работ по технологии, зна­чит, жди брака. На третьем рабочем месте, наоборот, работы тре­тьего разряда выполняет рабочий четвертого разряда, значит, нали­цо перерасход заработной платы, т.к. рабочему надо платить по его разряду. А на последнем рабочем месте, чаще самом ответственном, чистовая работа пятого разряда выполняется рабочим третьего раз­ряда. Экономия на заработной плате чревата вероятностью брака. По фактическим данным пропорциональность технологической це­почки по наиболее "узкому " месту равна

Значит, необходимо реализовать организационные мероприятия по обеспечению соответствия разрядов работ и рабочих.

Непрерывность — принцип рациональной организации процес­сов, определяемый отношением рабочего времени к общей продол­жительности процесса

, (3.2)

где Т_РАБ — продолжительность рабочего времени;

Т_Ц — общая продолжительность процесса, включающая простои или пролеживания предмета труда между рабочими места­ми, на рабочих местах и т.п.

Параллельность — принцип рациональной организации про­цессов, характеризующий степень совмещения операций во време­ни. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное (рис. 3.4).

а) последовательное сочетание операций

б) параллельное сочетание операций

в) параллельно-последовательное сочетание операций

Рис. 3.4. Виды сочетания операций

Коэффициент параллельности рекомендуется определять по формуле

(3.3)

Прямоточность — принцип рациональной организации процес­сов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.

Коэффициент прямоточности рекомендуется определять по формуле

(3.4)

где Допт — оптимальная длина пути прохождения предмета труда, исключающего лишние звенья, возвраты на прежнее место;

Дфакт — фактическая длина пути прохождения предмета труда.

Ритмичность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.

Коэффициент ритмичности рекомендуется определять по формуле

(3.5)

где — фактический объем выполненной работы за анализи­руемый период (декада, месяц, квартал) в пределах плана (свыше плана не учитывается);

— плановый объем работ.

Приведем пример оценки ритмичности (табл. 3.2).

Таблица 3.2