ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК, 1984

 

Ждем Ваших заявок на участие в фестивале-ярмарке «BIG WEEKEND MINSK» и надеемся на плодотворное сотрудничество!

 

С уважением,

Директор Мисечко Павел Николаевич

+375 29 6 4444 98

+375 29 8 746 746

+375 44 7 746 746

 

____________________

GENERAL ELECTRIC, 1984

ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК, 1984

Когда Джек Уэлч принял компанию в апреле1981г.„ став ее ном председателем правления и главным исполнительным руководителем, он так сформулировал свою цель: "Я бы хотел, чтобы через 10 лет "Дженерал

Электрик" воспринималась бы как неповторимое предприятие, компания,

*

известная всему миру предприимчивостью и высочайшим уровнем совершенства. Я хочу, чтобы "Дженерал Электрик" стала высокодиверсифицированной компанией, занимающей первое место в мире как по прибыльности, так и по качеству каждого из выпускаемых ею товаров".

К 1984 г. Уэлч перегруппировал основные отрасли компании,осуществил серьезные капиталовложения как в традиционые, так и в новые области деятельности, изменил традиционный подход к планированию и существенно сократил численность центрального аппарата.

 

 

Полный перевод с разрешения Harvard Business School выполнил доц. Семенцов С.П. • Академии народного хозяйства при Кабинете Министров СССР, Москва, СССР. Переводчик несет всю полноту ответственности за точность перевода.

Данный перевод. авторское право с, 1991, President and Fellows of Harvard College.

Оригинал конкретной ситуации "General Electric, 1984", case 9-385-315, авторское право С 1985 President. and Fellows of Harvard College подготовлен проф. Френсисом Дж. Агнд., проф. Ричардом Дх.Хамермешем и Кэролайн Брейнерд для обсуждения в учебных целях, а не в качестве образца эффективной или неэффективной управленческой деятельности.

Согласно отчету за 1984 г.: "В компании была сформулирована стратегия, четко направленная на развитие ключевых отраслей бизнеса. Были подготовлены соответствующие ресурсы. И, что самое главное, была создана такая атмосфера, такая культура, в которой приветствовались такие качества, как быстрота реакции, жажда совершенства и предприимчивость - именно то, что требуется для успешной конкуренции намировом рынке".

Были получены впечатляющие результаты. Прибыль возросла с 1,5 млрд.долл. в 1980 г. (накануне того, как Уэлч стал руководителем компании) до 23 млрд. долл. в 1984 г. При этом рост доходов произошел при практически стабильном объеме иродах только за счет увеличения разницы между пеной и себестоимостью. Рост прибыли сопровождался растущим капиталовложениями в будущее компании. Расходы на НИОКР в 1984 г. достигли рекордного уровня в 2,3 млрд. долл., или 8% от продаж (подробнее см. табл. 1 А-С).

О "Дженерал Электрик" всегда много писали. Любимой темой деловой прессы в это время была опенка и анализ действий и планов Уэлча. В одной из статей отмечалось, что, по словам Уэлча, он достиг только 15°/(, своих целей. Он ничего не говорил о том, что представляют собой оставшиеся 85%. Вне зависимости от того, куда компания пошла бы в будущем, практически все соглашались, что за первые 4 года работы Уэлча председателем правления "Дженерал Электрик" сильно изменилась.

Первые месяцы

Когда Уалч стал во главе компании, он объявил, что нет тем, закрытых для обсуждения. Например, какова будет новая роль секторов? Как должно измениться стратегическое планирование? Изменится ли влияние приобретения новых предприятий по сравнению с предыдущим периодом? Будут ли сотрудники центрального аппарата играть большую или меньшую роль в перестройке компании? Аргументированность различных ответов на эти вопросы должен был оценить Джек Уэлч и принять окончательное решение.

Он начал с осмотра всех владений огромной, 28-миллиардной компании, встреч с людьми и множества вопросов, а после этого вернулся в штаб-квартиру компании в Фейрфидде, Коннектикут с четким пониманием того,как нужно действовать.

Через несколько месяцев, в начале августа, Уалч объявил о перестройке действующей с 1977 г. организационной структуры "Дженерал Электрик". Было создано два новых сектора - сектор микроэлектроники и связанной с ней деятельности, а также сектор финансовой деятельности и информационных услуг. Эти сектора получили название, соответственно, "технических систем" и "услуг и материалов" (см. табл. 2-А).

В сектор технических систем вошли все подразделения "Дженерал Электрик", интенсивно использовавшие микроэлектронику - в области промышленной электроники, новейшей микроэлектроники, медицинских систем, мобильных средств связи и в аэрокосмической сфере. Таким образом, сюда вошла практически вся деятельность компании, связанная с реализацией программы "фабрики будущего".

"Услуги и материалы" объединили некоторые наиболее быстро растущие области компании, в том числе: Кредитную корпорацию "Дженерал Электрик", доходы которой в это время роста на 18% в год; Компанию информационных услуг "Дженерал Электрик", объем продаж которой рос за последние 10 лет на 24% в год, и Группу технических материалов, дававших 20% прироста ежегодно. Кроме задачи обеспечивать необходимые темпы роста, на сектор возлагалась обязанность поиска возможностей координации кредитных и информационных подразделений "Дженерал Электрик".

Изменение в структуре секторов сопровождалось новым подходом к планированию. Обзоры стратегического планирования при Уэлче стали существенно отличаться в двух аспектах. Во-первых, высшее руководство работало напрямую со стратегическими хозяйственными центрами (СХЦ), а не с секторами. Вместо больших заседаний Уэлч для обсуждения приглашал только руководителя СХЦ и соответствующего вице-президента компании. Во-вторых, он направлял обсуждение на ключевые вопросы, а не на подготовку общей плановой концепции и составление документации. Так, один из вопросов, который постоянно обсуждался на этом этапе (1981 г.), был: что будет каждый СХЦ делать для блага "Дженерал Электрик" в 1990 г.?

Уэлч так объяснил некоторые из причин проводимых им изменений во время дискуссии в Гарварде 27 апреля 1981 г.: "Одна из проблем

касалась вашей системы планирования. В первое время, когда мы ее только ввели, она дала взрывной эффект. Мысль была свежа, никакого формализма - все ориентировано только на идею. Потом мы взяли на работы начальника планового отдела, он привел с собой двух вице-президентов. Появлялись новые плановики, тома становились толще, печать лучше, чертежи аккуратнее, переплеты красивее. На совещаниях уже собиралось по 16-18 человек. Стало невозможно что-либо сказать из-за огромного числа людей.

Поэтому одной из важнейших вещей для нас было достижение большей искренности и беспристрастия, больше конструктивных конфликтов. Поэтому мы переходим к тому, что я называю встречами первых руководителей, когда трое из нас встречаются с руководителями СХЦ - трое с одним или с двумя в маленьком кабинете".

В это время Уэлч считал, что невозможно говорить об общей стратегии такой компании, как "Дженерал Электрик". Он говорил: "Все спрашивают меня, в чем состоит стратегия "Дженерал Электрик". Как можно иметь стратегию для компании, которая за последние 5 месяцев выручила полтора миллиарда долларов за заводы по выпуску пластмассы в Монтгомери, Алабама, приобрела 5 компаний, выпускающих программное обеспечение, вложила 300 миллионов долларов в расширение производства локомотивов в Эри, Пенсильвания, построила новый центр микроэлектроники в Северной Каролине и открыла совместное с Гегги предприятие по разведке меди в 4 млн. Невозможно как-то увязть это воедино.

Однако можно установить одну цель, одну тему, красной нитью проходящую через всю компанию, охватывающую каждый ее уголок в каждого человека - посмотри, где ты находишься сейчас, в 82-м, где будешь в 85-м и, что еще более важно, в 90-м. Вопрос, стоящий перед каждым из руководителей в нашей компании можно сформулировать так: можешь ли ты стать номером один или номером два в "своем деле, в той игре, которую ты собираешься играть, в той войне, которую собираешься вести? Можешь ли ты вступать в бой, все ли у тебя есть для этого? Можешь ли ты быть в своей области игроком номер один или номер два?"

Для Уэлча быть номером 1 или номером 2 означало подчеркивание качества и совершенства. Вскоре после вступления в должность, на собрании руководителей "Дженерал Электрик" он заявил: "Для меня качество и совершенство означают быть лучше и быть самым лучшим. Достижение этого требует тщательнейшего пересмотра всего, что мы делаем, с одной целью: выяснить, лучше ли мы, чем самые лучшие? А если нет, задать себе вопрос: "Что нужно сделать?", подсчитать энергию и ресурсы, которые требуются для этого. Если экономика, внешние условия или анализ наших способностей показывает, что мы сделать этого не сможем, мы должны таким же самым способом опреде- лить, как лучше уйти из той сферы, где мы не можем стать лучшими из лучших".