миллиардовВ конце 1983 г. "Дженерал Электрик" сконцентрировала в наличности и ценных бумагах 2,5 млрд. долл. После продажи "Юта Интернейшнл" эта сумма возросла до 5 миллиардов, что вызвало ряд вопросов, главный из которых - собирается ли "Дженерал Электрик" осуществить сколь-нибудь крупные приобретения других компаний. На ежегодном собрании акционеров Уэлчу был задан этот вопрос. Ответил он на него следующим образом: "Меня часто спрашивают, что мы будем делать со своими деньгами. Краткий ответ таков: запас карман не тянет". В 1983 г. "Дженерал Электрик" собрала и изучила данные на 6000 компаний на предмет возможной покупки. Отдел развития бизнеса провел углубленный анализ более чем 100 компаний из этого чиста и определил, что только четыре из них представляют реальный интерес с финансовой точки зрения и точки зрения стратегии. Основные направления, в которых проводился анализ, были предложены руководителем отдела планирования "Дженерал Электрик" Майком Карпентером. Основным критерием являлся следующий: насколько приобретение той или иной компании "Дженерал Электрик" увеличит ее привлекательность для акционеров, т.е. увеличит темпы роста или прибыльность, а, возможно, и то и другое. Он подчеркнул, что покупка компании должна принести дохода достаточно для того, чтобы выплатить отступные владельцам, а размер отступных вырос за последнее время с 20 до 50 процентов цены. "Компании покупаются на рынке так же, как и все другое, - говорил Карпентер. - Достаточно трудно совершить удачную покупку, если требуется заплатить за нее 50% сверх цены". По этому поводу Карпентер привел пример того, как он и его сотрудники решили, что за несколько крупных (от 1 до 8 миллиардов) компаний в наукоемких отраслях была запрошена явно завышенная цена. Согласно проведенному анализу, запрашиваемые отступные ставили под сомнение саму возможность получить приемлемую прибыль на вкладываемый капитал. Карпентер подчеркивал, что наибольшей выгоды можно ожидать от приобретения тех компаний, которые усиливали стратегические позиции уже существующих отделений "Дженерал Электрик". Однако при этом он выступал против буквального следования правоту, что вновь приобретаемые компании должны точно вписываться в существующую структуру "Дженерал Электрик". Он отмечал: "Мы можем покупать компании большие, чем имеем сейчас. Мы можем покупать компании, которые не вписываются в рамки наших отделении и секторов. Мы можем покупать отдельные части больших компаний, мы можем покупать компании, в которых нас интересует только какая-то часть". Весной 1984 г. кредитная группа "Дженерал Электрик" объявила о приобретении "Имплойерс Реиншуренс Корп." (ERC) за 1,08 млрд. долл. Таким образом, существенно расширялась деятельность "Дженерал Электрик" в области финансовых услуг. Карпентер прокомментировал подход компании к этой сделке целующим образом: "Мы проанализировали много различных финансовых услуг за последнее время и как бы мы ни смотрели, перестрахование всегда находилось во главе списка с точки зрения темпов роста, рентабельности, конкурентоспособности. Это та область деятельности, с которой "Дженерал Электрик" знакома - у нас есть дочерняя фирма "Пуритан Иншуренс", хотя и не такая большая. В сравнении с 250 крупнейшими компаниями в области финансовых услуг по таким показателям, как привлекательность бизнеса, доход на капитал и темпы роста, ERC находилась в лидирующей труппе. Это вторая или третья компания по перестрахованию в США. Ее темпы роста и прибыльность (24% дохода на собственный капитал) выше, чем у лидера отрасли - "Дженерал Ре". Несмотря на это мы покупаем компанию за ту же цену (1,9 балансовой стоимости), что продаются на рынке акции "Дженерал Ре", находящейся на самой нижней ступеньке страховой активности. Интересно, что первоначально идея приобретения ERC была высказана в "Пуритан Иншуренс". На ранней стадии моя организация участвовала в проекте, пыталась помощь оценить сделку и сформулировать вопросы, которые необходимо было решить до переговоров на высшем уровне. Я особенно хочу подчеркнуть, что одна из наших самых маленьких, незначительных дочерних фирм была основным двигателем крупнейшей сделки, совершенной "Дженерал Электрик" за последние годы. Приобретение ERC стало возможным после того, как ее родительская компания - "Гетти Ойл" была сама куплена "Тексако", стремившейся сконцентрироваться на традиционной для себя нефтегазовой промышленности. Мы вели переговоры с "Тексако" о покупке ERC по пене, которую считали справедливой". Несмотря на осуществление приобретения ERC и ряд более мелких покупок ("Дженерал Электрик" после1981 г. приобрела более 50 компаний), вопрос о том, как лучше распорядиться значительными резервами наличности, оставался открытым. Внутренний рост С проблемой рационального использования имеющихся резервов наличности были тесно связаны также вопросы стимулирования внутреннего роста, развития новых направлений и предпринимательства внутри компании. Уэлч считал необходимым использовать следующие рычаги: стимулирование вложения капитала в растущие отрасли, еще раз подчеркивание ценности для организации предпринимательства, чувства хозяина и ответственности, изменения системы заработной платы и стимулирования. Кроме упомянутого выше, Уэлч подчеркивал также необходимость создания новых фирм внутри компании. Хотя эти венчурные фирмы и не финансировались на корпоративном уровне, через них проходило от 60 до 80 процентов всех мероприятий по продвижению в новых направлениях. Уэлч часто подчеркивал также важность этих фирм в развитии и самих руководителей: "Не так важны венчурные фирмы сами по себе, как то, что они рождают - новые люди. Ставя людей в положение, когда каждый из них имеет свой собственный баланс и счет, свое собственное дело, борется один против всего остального мира, мы получаем возможность посмотреть, как они умеют работать. Они могут провалить работу и понести какие-то убытки, но это не страшно. Мы почувствуем, кто они такие и как они умеют управлять. Человеческий аспект в этом деле существенно превышает возможные финансовые выгоды". "Дженерал Электрик" всячески рекламировала свою деятельность в этой области, стараясь стимулировать своих руководителей начать собственное дело. Так, например, последний выпуск журнала компании "Монограмма Дженерал Электрик" рассказал о трех таких предприятиях (см. приложение). Скорее всего, Уэлч был прав, говоря, что человеческий аспект проблемы гораздо более важен, чем чисто финансовый. Это являлось не только следствием того, что каждая венчурная фирма страдала всеми болезнями вновь созданной компании, но и тем, что им приходилось работать в жестких рамках уже стожившейся большей компании. Так, одно из вновь созданных предприятий имело непосредственные связи с пятью отделениями "Денерал Электрик" и девятью ее управлениями. Наконец, даже если предприятию сопутствовал успех, всегда оставалась проблема размера. Как заметил один из руководителей: "У нас есть проблемы с нашими венчурами, потому что мы вынуждены оперировать большими цифрами. В "Дженерал Электрик" до тех пор, пока ваше дело не выросло до 150 миллионов, оно мало влияет на все остальное. Мы можем создать множество малых предприятий. Основной же вопрос в том, как создать 150-миллионные отделения, еще более важно - как образовать группы и сектора для будущего развития". Финансовая система Хотя некоторые проблемы создания условий для внутреннего развития имели отношение только к венчурным формам, многие руководители отмечали, что финансовая система "Дженерал Электрик" имела гораздо более широкое негативное воздействие. Как отмечал один из руководителей, "сейчас нам больше чем когда-либо говорят о необходимости нововведений и ориентации на долгосрочные пели. Однако наша финансовая система заставляет нас ориентироваться на квартальные и годовые результаты. Необходимость постоянно показывать прибыль давит". Традиционно ядром финансовой системы "Дженерал Электрик" были ежегодные бюджеты каждого отделения. Подготовка этих бюджетов начиналась в июле. После интенсивных согласований между подразделениями, промежуточными уровнями управления и штаб-квартирой к декабрю появлялись контрольные цифры. Запланированная цифра чистой прибыли подразделения рассматривалась как рубеж, который каждый первый руководитель должен достичь "любой ценой". Деннис Даммерман. отвечающий за финансы "Дженерал Электрик", так охарактеризовал некоторые из проблем, которые возникают в компании в связи с таким подходом к формированию бюджетов: "Постоянный стресс от необходимости достичь поставленных целей имел неприятные последствия для нас. Во-первых, из-за сверхважности достижения поставленных целей не прекращались игры вокруг самих контрольных цифр - руководители подразделений всячески старались их занизить. Затем, после того, как плановые цифры были утверждены, некоторые руководители подразделений шли на любые действия, чтобы достичь цели. Например, если ожидалось падение спроса, замораживались программы, работающие на перспективу. Безусловно, это совсем не способствует успеху наших попыток сделать компанию более ориентированной на предпринимательство. Джек Уэлч был также разочарован системой планирования, которая не могла отойти от цифр, принятых полтора года назад. Такая практика не давала нам реагировать на вновь возникающие возможности". Для того, чтобы решить эти проблемы, в процесс разработки планов и бюджетов "Дженерал Электрик" были внесены два изменения. Во-первых, отдел главного контролера компании начал разрабатывать систему финансовых целей для каждого подразделения. Эти цифры были основаны на экономических прогнозах, реализуемых в настоящее время программах я предложения каждого подразделения. Подразделениям также предоставлялось право предлагать изменения в спускаемые сверху показатели. Целью этого было избежать различных игр вокруг плановых цифр и устанавливать дели, более реалистично отражающие перспективы деятельности каждого подразделения. Во-вторых, переименование бюджетов в оперативные планы, произведенное в 1984 г., также способствовало более реалистичному установлению целей. Теперь линейные руководители в любой момент получили право предлагать изменение контрольных цифр в случае, если существенно изменилась ситуация на рынке. Данное нововведение было направлено на то, чтобы дать руководителям необходимый инструмент, позволяющий им оперативно реагировать на вновь возникающие возможности или непредвиденные обстоятельства. Оценка деятельности подразделений производилась на основе уже скорректированных цифр. Такой порядок также заставлял высшее руководство компании обращать внимание на новые тенденции. Даммерман так комментировал сделанные изменения: "Изменения, проведенные в нашей финансовой системе, отражали желание Уэлча видеть "Дженерал Электрик" более чутко реагирующей на изменения во внешней среде и новые возможности, в также создать руководству компании необходимые условия для маневра ресурсами. В общем, я бы оценил идею, лежащую в основе нашего подхода, как очень хорошую. Реализация же ее на сегодняшний день оставляет желать много лучшего. Один из нежелательных результатов - это проявившаяся склонность наших подразделений вносить изменения без надлежащего документального оформления. И, как вы догадываетесь, мы получаем гораздо больше звонков от подразделений, находящихся в затруднительном положении, чем от тех, кто считает, что занизил свои возможности. Когда не очень успешно действующие подразделения предлагают новые оперативные планы, как правило, они предусматривают более низкий уровень доходов, тот же уровень затрат и более низкую чистую прибыль. При старой системе не было вопроса, что реагировать на прогнозируемое снижение продаж нужно путем снижения затрат - только так можно выйти на плановую прибыль. Похоже, мы в определенной степени потеряли готовность решать проблемы, до этого присущую нашим руководителям. Несмотря ни на что, мы твердо надеемся заставить концепцию оперативных планов работать, так как считаем, что она в наибольшей степени способствует созданию в компании атмосферы гибкости и предприимчивости".
Таблица 1-А. Итоговая статистика за 1980-1984 (млн. долл.). 1984 1983 1982 1981 1980 1. Объем реализации товаров и услуг $27,947 $26,797 $26,500 $27,240 $24.959 2. Прибыль от основной Деятельности 2,845 2,549 2,405 2,447 2,243 3. Доля прибыли от основной Деятельности 10,2% 9,5% 9,1% 9,0% 9,0% 4. Прибыль до уплаты налогов и затрат на обновление производства $3,501 $3,063 $2.753 $2,660 $2,493 5. Чистый доход 2,280 2,024 1,817 1,652 1,514 6. Чистый доход в объеме реализации 8,2% 7,6% 6,9% 6,1% 6,1% 7. Чистый доход на акционерный (собственный) капитал 19,1% 18,9% 18,8% 19,1% 19,5% 8. Чистый доход на одну акцию $5,03 $4,45 $4.00 $3,36 $3,33 9. Дивиденд на одну акцию 2,05 1,875 1,675 1,575 1,475 10. Активы 24,730 23,288 21,615 20,942 18,511 11. Прирост собственности, зданий и сооружений $2,488 $1,721 $1,608 $2.025 $1,94S 12. Среднее число занятых всего 330,000 340,000 367,000 404,000 402,000 в США 241,000 245,000 261,000 289.000 285,000 13. Валовой национальный продукт (в текущих ценах, млрд.долл.) $3,661 $3,305 $3,073 $2,938 $2,626 14. Биржевые показатели: цена акции "Дженерал Электрик" (долл) $59-48 $58-45 $50-27 $35-25 $31-22 индекс «Доу-Джонс» 1287-1087 1287-1027 1070-777 1024-824 1000-759 индекс"Стандарт &; Пуэр" 170-147 173-138 143-102 135-113 140-96 Иcтoчник: Годовой отчет "Дженерал Электрик" за 1984 г.; данные Министерства торговли США.
Табл. 1-В. Деятельность «Дженерал Электрик» в отраслевом и территориальном разрезах Объем реализации 1984 1983 1982 1981 1980 1.Потребительские товары $3,858 $3,741 $3,943 $4,202 $3,998 2. 3,650 3,078 2,751 3,132 3,012 3.Промышленные системы 4,274 4,228 4,705 5,364 4,907 4. 6,010 5,878 6,093 6,015 5,703 5.Авиационные двигатели 3,835 3,495 3,140 2,950 2,660 6.Материалы 2,241 2,060 1,791 2,050 1,877 7.Производственные товары и услуги 4,803 3,825 3,546 3,005 2,424 8.Финансовые услуги 448 397 286 239 193 9.Природные услуги 609 1,579 1,575 1,722 1,374 10. (792) (597) (638) (825) (625)
Итого: $28,936 $27,683 $27,192 $27,854 $25,523
Вне территории США $7,703 $9,148 $9,412 $10,190 $9,597
|
