В гл. 13 рассматриваются стратегии компаний, деятельность которых выходит за рамки национальных рынков. Международная деятельность предоставляет менеджерам компаний новые возможности - не только доступ к новым рынкам и к специфическим ресурсам, но и открывает новые источники информации, стимулирующие дальнейшее развитие продукции. Она позволяет расширить варианты стратегических действий и противодействий, которые компания может предпринимать по отношению к конкурентам на внутреннем или на международном рынке. Но рука об руку с новыми возможностями идут проблемы управления организацией, ее деятельностью и стратегиями.
Внимание автора первой статьи, преподавателя Калифорнийского университета Лос-Анджелеса Джорджа Йипа, привлекают стратегические аспекты управления в международной среде. Точка зрения автора на «глобальную стратегию» во многом совпадает с концепцией экономики отраслевых организаций М. Портера: решая вопросы рыночного участия, предложения товаров и услуг и размещения специализированных видов деятельности и задач, менеджеры должны проанализировать отраслевые «движители глобализации» и на основе полученных результатов выбрать правильный стратегический курс.
Во второй статье Кристофер Бартлет и Сумантра Гошал рассматривают организационные аспекты управления в международной среде. Авторы считают, что для эффективной деятельности в мировом масштабе компании должны научиться дифференцировать менеджмент разных видов бизнеса, территорий и функций, стремиться к взаимозависимости подразделений, не столько к контролю, сколько к координации и кооптации. Ключ к таким организационным возможностям - элементы общего видения и ценности (см. гл. 6) как основа построения «матрицы управленческого мышления».
ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ... В МИРЕ НАЦИЙ? Джордж Йип*
(Печатается по: George S. Yip, «Global Strategy...In a World of Nations», Sloan Management Review, Fall 1989. © Sloan Management Re view Association; all rights reserved. ** Представляемая в статье система взглядов частично основывается на новаторской работе по глобальным стратегиям М. Портера (Porter, 1986). Определение «транснациональной отрасли» К. Бартлета и С. Гошала (Bartlett and Ghoshal, 1987) во многом сходно с «глобальной отраслью» М. Портера).
Ответ на вопрос о целесообразности «глобализации» деятельности компании и ее методах - две главные стратегические проблемы менеджеров всего мира. Высокая вероятность положительного ответа на первый из них определяется рядом факторов. Практически на каждом товарном рынке оперируют множество иностранных конкурентов. Повсеместно разрушаются барьеры на торговых путях (Североамериканское соглашение о свободной торговле (NAFTA), решения Европейского сообщества от 1992 г.). Свои длительное время недоступные конкурентам рынки постепенно открывает Япония. Зрелость внутренних рынков подталкивает компании к поиску путей международной экспансии, что особенно характерно для американских компаний, гигантский внутренний рынок которых стал причиной отставания в международной деятельности от европейских и японских соперников.
Компании ищут возможности глобализации путем интегрирования мировых стратегий. Глобальная интеграция такого рода расходится с мультинациональным подходом, когда фирмы создают в различных странах дочерние предприятия, планирующие, производящие и продающие товары или услуги исходя из локальных потребностей. Сегодня действенность этой модели (известной также как «мульти-внутренняя стратегия») все чаще ставится по сомнение (см. Houtetal., 1982). Происходящие в мире перемены, как нам представляется, повышают вероятность успеха глобальной стратегии в ряде отраслей. Одна из таких тенденций - постоянно увеличивающееся сходство потребностей потребителей из различных стран (Levitt, 1983). Нельзя не отметить и сокращение тарифных и нетарифных ограничений, возрастание требований к объемам технологических инвестиций (а значит, и размерам рынков) и действия конкурентов, направленные на глобализацию правил игры.
Что означает переход к глобальной стратегии (другими словами, расширение рыночного участия) и как сформировать интегрированную мировую стратегию? На рис. 1 представлены три основных этапа разработки глобальной стратегии компании.
" Разработка стержневой стратегии как основы устойчивых конкурентных преимуществ. Как правило, первоначально она формулируется для внутреннего рынка компании.
" Интернационализация стержневой стратегии через расширение международной деятельности и адаптацию.
" Глобализация международной стратегии путем интеграции стратегии для различных стран.
Мультинациональным компаниям хорошо известны первые два этапа, но глобализация отличается от установившихся правил адаптации деятельности к национальным рынкам (Douglas and Wind, 1987).
В настоящей статье мы рассмотрим принципы разработки глобальной стратегии, ее достоинства и сопряженные с нею издержки. Разработка и осуществление стратегии глобализации предполагают поиск ответов на представленные на рис. 2 основные вопросы.
Если движители глобализации отрасли (основной рынок, издержки и другие характеристики отрасли) определяются внешними условиями, то рычаги глобальной стратегии представляют собой доступные альтернативы мирового бизнеса. Движители создают мультинациональному бизнесу возможности достижения выгод глобальной стратегии, но чтобы воспользоваться ими, компании необходимо «взять в руки» рычаги глобальной стратегии (например, использовать стандартизированный продукт), соответствующие ее позиции и ресурсам. Способности организации к осуществлению принятой стратегии определяют пути достижения выгод глобализации.
Рис. 1. Основные этапы разработки глобальной стратегии.
Рис. 2. Факторы глобальной стратегии.
