Одно из исследований в области соотношения ценностей общества и организационной культуры провел Ховстед (1983г.). В результате обследования 116 тысяч людей в 50 странах он разработал следующую модель. Он предложил описывать общественные ценности с помощью четырех факторов - дистанции власти, устранения неопределенности, индивидуализма, мужских - женских ценностей (табл. 2).
Таблица 2
Культурные ценности
| Регион/ страна
| Индивидуализм/ Коллективизм
| Дистанция власти
| Устранение неопределен-ности
| Мужественность/ Женственность
|
|
|
|
|
|
|
| США
| Индивидуализм
| Малая
| Среднее
| Мужественность
|
| Япония
| Коллективизм
| Большая и малая
| Высокое
| Мужественность и Женственность
|
| Англия
| Индивидуализм
| Ниже среднего
| Ниже среднего
| Мужественность
|
| Германия
| Индивидуализм
| Малая
| Выше среднего
| Мужественность
|
| Восточные славяне
| Коллективизм
| Малая
| Среднее
| Мужественность
|
| Китай
| Коллективизм
| Малая
| Низкое
| Мужественность и Женственность
|
| Африка
| Коллективизм
| Большая
| Высокое
| Женственность
|
| Латин. Америка
| Коллективизм
| Большая
| Высокое
| Мужественность
|
Дистанция власти - это принятый в данном обществе уровень распределения власти в организации. В тех странах, где этот уровень высокий, вся власть сосредоточена в руках руководителя, организационная структура централизована. Там, где дистанция власти небольшая, власть распределяется между руководителем и подчиненными, организационная структура децентрализованная, более гибкая.
Устранение неопределенности
Концепция устранения неопределенности относится к стремлению людей избегать противоречивых ситуаций. В странах с высоким уровнем устранения неопределенности (Япония) стараются для любых ситуаций предусмотреть законы, правила и процедуры. Менеджеры в этих странах предпочитают принимать решения в условиях отсутствия риска. В странах с низким уровнем устранения неопределенности (Великобритания) организационная деятельность менее формализована, принимаются более рискованные решения.
Индивидуализм относится к тенденции ставить на первое место свои интересы и интересы своей семьи (США). Коллективизм предполагает первенство интересов группы, коллектива (Япония). При коллективизме ценится гармония, при индивидуализме - самоуважение и автономия.
Мужественность - Женственность
Мужественность относится к преобладанию в обществе мужских ценностей: убедительность и материализм. Женственность относится к преобладанию женских ценностей: забота об отношениях и качестве жизни. В странах, где преобладает Мужественность (Австрия) часто возникают стрессы и конфликты между ролями на работе и в семье. В странах с низким уровнем Мужественности (Швейцария) наблюдается меньше конфликтов и стрессов.
В таблицах 3, 4, 5 и 6 представлены различные типологии организационных культур.
Таблица 3
| Типология Акоффа
|
|
| Низкая степень привлечения работников к установлению целей
| Высокая степень привлечения работников к установлению целей
|
| Низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей
| Корпоративный тип культуры. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
| Консультативный тип культуры.
Отношения «доктор-пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
|
| Высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей
| «Партизанский» тип культуры.
Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
| Предпринимательский тип культуры. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).
|
Таблица 4
Типы организационной культуры по М. Бурке
| Тип культуры
| Параметры культуры
| Примечание
|
|
| Взаимодействие с внешней средой
| Размер и структура организации
| Мотивация персонала
|
|
|
|
|
|
|
|
| 1. Культура «оранжереи»
| Не интересуется изменениями внешней среды
| Бюрократическая система
| Мотивация персонала очень слабая
| Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений
|
| 2.Культура
«собирателей
колосьев»
| Стратегия зависит от случая
| Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены
| Персонал слабо мотивирован
| Уважение к руководству - основа системы ценностей
|
| 3. Культура «огорода»
| Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке
| Пирамидальная структура
| Низкая
| Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
|
| 4. Культура «французского сада»
| Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке
| Крупные предприятия.
Бюрократическая система
| К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы
| Несколько измененный вариант «огород» (IBM)
|
| 5 Культура.
«крупных
плантаций»
| Постоянное приспособление к изменениям окружения
| Крупные предприятия, имеющие 3—4 иерархических уровня
| Степень мотивации достаточно высокая
| Поощряется гибкость персонала
|
| 6. Культура «лианы»
| Ориентация каждого работника на требования рынка
| Сокращенный до минимума управленческий ' персонал
| Высокая
| Широкое использование информатики
|
| 7. Модель
«косяка
рыб»
| Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность
| Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка
| Высокая
| Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала
|
| 8. Культура «кочующей орхидеи»
| Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому
| Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников
| Относительно низкая
| Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)
|
Таблица 5
Типы культуры организации по С. Ханди
| Параметры
| Культура власти
| Культура роли
| Культура задачи
| Культура личности
|
|
|
|
|
|
|
| Тип
организации, размер
| Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес).
| Крупная организация с механистической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху.
| Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы).
| Небольшая, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы).
|
| Основа
системы
власти
| Сила ресурсов, сила личности.
| Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями.
| Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный дух, а не индивидуальный результат.
| Сила личности, сила специалиста, влияние, распределено поровну.
|
| Процесс
принятия
решения
| Решения принимаются быстро в результате баланса влияний.
| Формализованные решения
принимаются наверху.
| Решения принимаются на групповом уровне.
| Формализация и
процедуры
отсутствуют.
|
| Контроль за исполнением
| Централизо-ванный контроль по результатам через контролеров.
| Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами.
| Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры.
| Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия.
|
| Отношение к людям
| Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность
| Дает защищенность,
возможность стать
компетентным
специалистом,
поощряется
исполнительность
| Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды
| Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
|
| Тип
менеджера
| Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстоко-жий»
| Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли
| Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения
| Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
|
| Степень адаптации к изменениям
| Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра
| Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении
| Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы
| Хорошая
|
| | | | | | |
Таблица 6
Типы организационных культур
|
| Новаторская
| Ориентирован-ная на следование за лидером
| Бюрократичес-кая
| Застойная
| Застойная, ориентирован-ная на лидера
|
|
|
|
|
|
|
|
| Общая
характерис-тика
| Главная цель - нововведения
| Подражание
передовым
достижениям
| Точное исполнение правил и процедур
| Ориентация на традиции
| Следование за
традиционным
лидером
|
| Ценности и философия бизнеса
| Ориентация на нововведения и инициативу
| Главное - следовать за лидером
| Ориентация на исполнитель-ность
| Безопасность, прежде всего
| Самосохранение, главное - безопасность
|
| Информа-ция и коммуника-ции
| Сбор информации ориентирован на внешний мир
| Информация поступает от высших уровней руководства
| Ориентация на
технические
знания
| Ориентация на
внутренние
источники
| Информационные потоки - сверху вниз
|
| Выдвиже-ние деловых идей
| Выдвигается множество новых идей, в том числе и оппозицион-ных
| Исполнение только того, что предписано. Никаких оппозицион-
ных идей
| Исполнять то, что предусмотрено планом. Высокий уровень специализации
| Новых идей мало. Никаких оппозицион-ных идей
| Мало новых идей. Только исполнение распоряжений
|
| Отношение к риску
| Не боятся ошибок
| Ошибки -
ответствен-ность
лидера
| Боязнь ошибок
| Боязнь ошибок
| Боязнь ошибок
|
| Кооперация и сплочен-ность
| Небольшая дистанция между руководством и подчинен-ными. Хорошая групповая работа
| Следование за лидером. Взаимная конкуренция
| Потребность в иерархии отношений. Ясное разделение власти и ответственности
| Отсутствие доверия к высшим уровням руководства. Взаимное отчуждение
| Большая
дистанция по
управленческой
вертикали.
Взаимное
отчуждение
|
| Лояльность к организации
| Полярная
| Пожизненный найм
| Пожизненный найм
| Возможность ухода, если представятся более
благоприят-ные возможности
| Возможность ухода, если представятся более
благоприятные возможности
|
| Мотивация к труду
| Высокое чувство ответствен-ности
| Слабое чувство ответствен-ности
| Необходимость
следовать
инструкциям
| Слабое чувство ответствен-ности
| Слабое чувство ответственности
|
