Учет фактора риска в процессе бюджетирования

1. Приведите схему, поясняющую действие двухслойного экрана с учётом поглощения в металле.

2. Определите затухание экрана толщиной мм на частоте 600 кГц, состоящего из двух слоёв: медного и стального.

3. Определите толщину стального экрана на частоте 1 МГц.

4. Определите затухание поглощения стального экрана толщиной 0,3 мм на частоте 1 МГц, если .

5. Определите коэффициент отражение на границе раздела диэлектрик – сталь; на частоте 1 МГц. Волновое сопротивление стали определяется формулой: . Какая часть энергии проникает за пределы экрана, если в экране поглощается 10% падающей энергии?

 

 

 

 

Основы коммерческого бюджетирования

Цели и задачи бюджетирования. Роль бюджетов в принятии финансовых решений.

Виды и содержание бюджетов

Условия создания системы эффективного управления и период бюджетирования

Технология разработки бюджетов

Учет фактора риска в процессе бюджетирования

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

Бюджетирование - это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы.

Ключевая цели бюджетирования- обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами.

Задачи бюджетирования:

1) установление объектов бюджетирования;

2) разработка системы бюджетов- операционных и финансовых;

3) расчет соответствующих показателей бюджетов;

4) вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

5) расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;

6) прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В общей системе бюджетов выделяют основной и локальный бюджеты.

Основной- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Локальный - исходная информация (база) для составления основного бюджета.

Процесс бюджетирования носит непрерывный характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне отдельных структурных подразделений по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают центры ответственности доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

При внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности:

- высокие затраты на разработку и реализацию данной системы;

- конфликты между менеджерами структурных подразделений и специалистами финансово-экономических служб;

- стремление получить больше ресурсов для успешной реализации бюджета;

- распространение недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др.

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решений определяется следующими аспектами:

а) помощь в планировании хозяйственных операций;

б) координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития;

в) необходимость в доведении планов до руководителей различных центров ответственности;

г) стимулирование труда руководителей по достижению целей предприятия;

д) оценка эффективности работы руководителей и специалистов.

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем:

1. Бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности.

2. Сводного бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.

Система бюджетов подразделяется также на:

· операционный (бюджет доходов и расходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений и т.д.);

· финансовый (бюджет движения денежных средств и прогнозного баланса активов и пассивов).

В общий бюджет предприятия включают три финансовых документа:

а) прогноз отчета прибылей и убытков;

б) прогноз отчета о движении денежных средств;

в) прогноз бухгалтерского баланса.

В переводной финансовой литературе наряду с главным, операционным и финансовым бюджетами, выделяют еще:

а) дополнительный (финансирование мероприятий, не включенных в основной бюджет);

б) приростный (индексация в % предыдущего бюджета без пересмотра его статей);

в) добавочный (изучение предыдущих бюджетов и их корректировку под текущие параметры);

г) целевой (основные направления расходования средств и связывает их с ключевыми задачами подразделений);

д) стратегический (включает элементы долгосрочного финансового планирования и контроля)

Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу (рисунок).

Пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях:

1) его дефицита;

2) если плановая рентабельность продаж и собственного капитала находится, по мнению руководства, на недостаточном уровне, что не позволяет в полной мере реализовывать эффект финансового рычага.

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития.

Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов- слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления, сложностью формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений.

Для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий:

1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

2. Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов.

3. Целесообразно стандартизировать учетные данные с целью из совместного использования всеми структурными подразделениями.

4. Четкое распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений.

5. Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной коньюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты.

6. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики, системы осуществления бухучета, технологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для списания хозяйственных ситуаций.

7. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

а) формирование целей и задач предприятия;

б) финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

в) учет и контроль результатов;

г) расчет параметров для анализа отклонений от плана;

д) принятие решений по регулированию отклонений.

Подготовка к разработке бюджетов на следующий год начинается за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан на календарном годе, то с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной период. Бюджет может охватывать любой временной период. Но, чем больше временной период, тем он менее надежен. Период бюджетирования зависит от тактических задач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, технологии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте продукции, сезонности, наличия ресурсов и т.д.

Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения обычно разрабатывается на определенный период.

Годовой бюджет можно разделить на 12 месячных. Он может быть распределен по месяцам на первые 3 месяца и по кварталам на оставшиеся 9 мес. Месячные бюджеты могут быть детализированы по декадам и пятидневкам.

Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечивают с помощью применения компьютерных технологий. Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, проводить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов.

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно координировать и оценить деятельность структурных подразделений предприятия. С бюджета начинается процесс постановки конкретных задач коммерческой деятельности.

В состав процедур финансового управления включает: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последующие процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными, и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования.

В корпорациях западных стран процесс бюджетирования включает:

1) определение общей цели;

2) установление задач подразделения;

3) оценку ключевых направлений финансовой деятельности;

4) подготовку бюджетов по доходам от продаж, издержкам производства, движению денежных средств и др.;

5) подготовку бюджетов подразделений и сводного бюджета по корпорации в целом;

6) проверку бюджетов на предмет внесения необходимых изменений;

7) разработку ежемесячных отчетов об исполнении бюджетов;

8) определение отклонений между фактическими и запланированными статьями доходов и расходов;

9) подготовку рекомендаций по улучшению будущей деятельности.

В России процесс бюджетирования состоит из:

а) первоочередная подготовка бюджета;

б) обсуждение бюджета с вышестоящим руководством;

в) координация и анализ рассмотренных бюджетов;

г) окончательное принятие бюджета;

д) последующий анализ и контроль бюджета.

При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

· вида продуктов и услуг;

· числа занятых рабочих и их квалификации;

· возможности производства и ограничения по мощностям;

· стабильности производственного цикла;

· цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;

· наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;

· скорости оборота текущих активов и т.д.

При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами:

1) имеет возможности к прогнозированию;

2) обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;

3) содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения;

4) предоставляет возможность сравнения показателей в историческом аспекте;

5) поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и руководством.

Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий:

а) установление целей и стратегии их достижения по нисходящей- сверху вниз;

б) подготовка бюджета по восходящей- снизу вверх;

в) утверждение составленных бюджетов снова от высшего руководства до руководителей подразделений.

Бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов- в первую очередь бюджета продаж. На базе него формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и др. видов деятельности. Параллельно составляют бюджет движения средств (обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия). Завершается бюджетирование разработкой бюджета доходов и расходов (позволяет управлять прибылью) и бюджета по балансовому листу (выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов).

Любое предприятие формирует свой бюджет в конкретном периоде, который может характеризоваться неопределенностью экономической ситуации, неизбежностью возникновения рисков. В процессе бюджетирования необходимо установить:

1) виды рисков, влияющих на выполнение бюджета;

2) алгоритм расчета, позволяющего оценить уровень риска;

3) вычислить вероятный ущерб с учетом выбранного алгоритма.

Все виды рисков делятся на прогнозируемые и непредсказуемые; внешние и внутренние.

В бюджетном управлении риски классифицируют на две группы:

а) риск потери дохода;

б) риск увеличения расходной части бюджета, что приводит к потере прибыли.

В процессе оценки возможного размера финансовых потерь от исполнения бюджета доходов и расходов используют абсолютные и относительные показатели. Абсолютный размер финансовых потерь, связанных с коммерческой деятельностью, представляет собой сумму ущерба, причиненного предприятию в связи с наступлением неблагоприятных обстоятельств.

Относительный размер финансовых потерь, связанных с коммерческим риском, выражают отношением суммы возможного убытка к величине ожидаемого дохода:

Ккр = ∑убытка / Ожидаемый доход * 100,

Ккр- коэффициент коммерческого риска, %

Ккр < 5%- финансовые потери низкие

5 < Ккр < 10%- средние

10 < Ккр < 20- высокие

Ккр > 20- очень высокие.

Для защиты от коммерческого риска используют следующие стандартные способы:

1) уклонение от рисков;

2) локализация рисков (создание бизнес-центров для реализации рисковых проектов);

3) диверсификация видов деятельности и продуктов, распределение рисков между участниками производства, разнообразие поставщиков и покупателей и др.;

4) компенсацию (создание системы материальных и финансовых резервов, прогнозирование внешней среды и т.п.);

5) лимитирование- установление предельных сумм расходов на производство и сбыт продукции