Вопрос. Попроцессный метод калькулирования себестоимости продукцииДанный метод используется в организациях серийного или массового производства, как правило – с непрерывным производственным циклом. При нем может быть незавершенное производство на начало и на конец отчетного периода. Осуществляемые затраты за отчетный период будут составлять себестоимость произведенной продукции. Основной особенностью попроцессного калькулирования является то, что все прямые и косвенные затраты на производство учитываются по статьям калькуляции на весь выпуск продукции, а не на индивидуальные изделия. Себестоимость единицы изделия рассчитывается делением общей суммы произведенных затрат за определенный период на количество единиц продукции, выпущенной за тот же период. Попроцессный метод исчисления себестоимости имеет свои особенности: 1. Затраты собираются без группировки по заказам. 2. Затраты списываются не по отдельным заказам, а за определенный отчетный период. 3. Аналитические счета открываются не по заказам, а по подразделениям. 4. Применяется способ усреднения затрат на 1 единицу продукции. Вся продукция, производимая за отчетный период (и годовая продукция, и продукция, находящаяся в незавершенном производстве), переводится в условную готовую продукцию. При этом методе следует учитывать: - общее количество начатых и завершенных изделий должно быть определено за отчетный период; - условные изделия в незавершенном производстве должны быть рассчитаны за отчетный период. При этом методе есть еще одна особенность. Она состоит в том, что предполагается, что материальные затраты будут списаны в начале производства, а затраты на изготовление и на обработку изделия будут осуществляться в течение всего отчетного периода. Расходы, связанные с обработкой изделий: такие как, оплата труда, общепроизводственные расходы, называются «добавленными затратами». Количество условной продукции в расчете по материальным затратам и в расчете по добавленным затратам будут отличаться. При попроцессном методе может использоваться два метода калькулирования себестоимости: 1 – метод усреднения; «- метод ФИФО. При использовании метода усреднения считается, что продукция в незавершенном производстве на начало отчетного периода начата и завершится в течение отчетного периода. Чаще применяется метод ФИФО. При использовании этого метода продукция, бывшая в незавершенном производстве поступает в доработку и ее обработка завершается, а затем начинается обработка следующих партий. При расчете себестоимости продукции составляется 3 расчетных таблицы: - Расчет условного объема; - Расчет себестоимости продукции; - Итоговая себестоимость. Итоговая себестоимость позволяет определить затраты на готовую продукцию и на незавершенное производство. Пример. Предприятие осуществляет производство продукции и предусмотрено 2 передела: 1 передел – осуществляется заготовка и формовка изделий; 2 передел – осуществляется уже обработка изделий. Основные материалы отпускаются в первый передел, добавленные затраты осуществляются в 1 и во 2 переделах. Полуфабрикаты из 1 передела передаются во второй. В первом переделе незавершенное производство 100 единиц. Затраты учтены: материалы – 40 единиц; Добавленные затраты 13,5 единиц. Всего 53,5 единиц. Незавершенное производство 40% готовности. Начата обработка 400 изделий. Выпущено в течение месяца готовых изделий – 480 единиц. Незавершенное производство составляет 20 единиц. Степень готовки – 50%. Отпущено за отчетный месяц: А) материалов 220 единиц; Б) добавленных затрат 180 единиц: заработная плата 60 ед; общепроизводственные расходы – 120 единиц. Требуется: 1. Определить себестоимость полуфабрикатов в первом переделе. 2. Рассчитать незавершенное производство на конец отчетного периода в этом цехе. 3. Рассчитать себестоимость полученных полуфабрикатов в 1 цехе и переданных во второй цех. Определяем объем продукции. Расчет условных единиц продукции осуществляется в 3 этапа: 1 этап – распределяется условная законченная продукция в незавершенном производстве на начало месяца. Этот расчет осуществляется только по добавленным затратам. Условная продукция (кол-во) = кол-во продукции в незавершенном производстве 1 передела х % доработки (100% - 40% = 60%) = 100 х 60% =60 2 этап – расчет изделий, которые начинают и заканчивают в отчетном периоде. 400 (было запущено в обработку) – 20 (осталось в незавершенном виде) = 380 единиц (включая материальные затраты + добавленные затраты). 3 этап. Определяем количество условных единиц в незавершенном производстве на конец месяца. Оно определяется по заказам материалов: 20 единиц х 50% = 10 единиц. Расчет себестоимости одной единицы. Показатели Всего затрат Затраты на ______________________________________________ На начало За отчетн. Всего Все кол-во На 1 усл.ед. 1.Материальн. Затраты 40 220 260 400 0,55 2.Добавленные 13,5 180 193,5 450 0,40 Итого: 53,5 400 453,5 х 0,95 60 + 380 (за отчетный период) + 10 = 450 Х 0,95
ТЕМА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ЗАТРАТ. 1. Основы планирования. 2. Планирование как элемент управленческого учета. 3. Бюджетирование как элемент управленческого учета. Основы планирования. Функционирование любого предприятия в условиях конкуренции требует составления краткосрочных и долгосрочных планов, их анализа и контроля за их исполнением. Неэффективность системы управления, как правило, обусловлена: 1) Отсутствием стратегии в деятельности предприятия; 2) Ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб долгосрочным и среднесрочным; 3) Незнанием конъюнктуры рынка; 4) Низкой квалификацией менеджеров и управленческого персонала; 5) Неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками предприятия; 6) Низким уровнем ответственности руководителей перед участниками или учредителями предприятия. Стратегическими задачами при разработке финансовой политики должны быть следующие: 1. Максимальная прибыль предприятия. 2. Оптимизация структуры предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости. 3. Достижение прозрачности финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта. 4. Создание эффективного механизма в управлении ресурсами предприятия. В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача может быть решена на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования. Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм цен вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов. Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. Планирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Планирование как элемент управленческого учета. Управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию. Планирование наряду с контролем является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Планирование можно охарактеризовать как особый тип процесса принятия решений, в рамках которого анализируется информация о прошлой финансовой и производственной деятельности хозяйствующего субъекта, оцениваются потенциальные ресурсы и разрабатываются цели организации на перспективу, а также приоритетность решения задач для их достижения. Планирование охватывает целостно всю деятельность организации. В зависимости от сроков оно может быть долгосрочным (перспективным), среднесрочным (статическим) и оперативным (текущим). Долгосрочное планирование реализуется в форме стратегических планов организации или планов генерального развития бизнеса. В долгосрочных планах разрабатываются общие перспективные цели и задачи организации на срок более 3 лет.
Среднесрочное планирование выражается в составлении планов деятельности организации сроком от 1 до 3 лет. Это административные планы, в которых обеспечивается построение эффективной системы организации деятельности предприятия, направленной на достижение целей и задач перспективного планирования. Краткосрочное планирование осуществляется в виде оперативных планов, в которых задачи, стоящие перед организациями, разбиваются по всей структуре управления, за каждым менеджером закрепляются конкретные участки деятельности и ответственность за заданные показатели. Оперативные планы составляются сроком до одного года, с разбивкой в зависимости от необходимости, на кварталы, месяцы, дни, смены, часы. Краткосрочное планирование предполагает закрепление целей и задач организации в системе бюджетов и смет, составленных для структурных подразделений и отдельных направлений деятельности. Оперативное планирование неразрывно связано с бюджетированием.
Одним из видов внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения. Бизнес-план может стать хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, являясь визитной карточкой организации. Поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным и информационно наполненным. Для практической реализации бизнес-планирования, как процесса, очень важно соблюдение следующих принципов: 1) Гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация; 2) Непрерывности, предполагающей «скользящий» характер планирования; 3) Многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели; 4) Участия, предполагающего возможность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации; 5) Адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования. К бизнес-плану близок такой привычный ранее отечественным предпринимателям документ, как технико-экономическое обоснование. Но главное отличие бизнес-плана – в его стратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности на основе внутренних возможностей организации и внешнего окружения. Оптимальным является следующая структура бизнес-плана: 1. Концепция бизнеса. 2. Ситуация в настоящее время и кратка информация об организации. 3. Характеристика объекта бизнеса. 4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция или среда для бизнеса). 5. Организационный план, в том числе правовое обеспечение. 6. Персонал и управление. 7. План производства. 8. План маркетинговых действий. 9. Потенциальные риски. 10. Финансовый план и финансовая стратегия.
|
