Организация управления службами в логистике

1) запаси товарно-матеріальних цінностей;

2) дебіторську заборгованість;

3) грошові активи;

4) всі відповіді правильні.

12. Оптимізація виробничих запасів полягає в:

1) формуванні запасів сировини і матеріалів відповідно до виробничої програми діяльності підприємства;

2) придбанні виробничих запасів з виникненням потреби в них;

3) купівлі сировини і матеріалів за мінімальними цінами;

4) сповільненні виробничого циклу.

13.Фондовіддача - це:

1) відношення середньорічної вартості основних засобів виробничого характеру до випуску товарної продукції за рік;

2) відношення товарної продукції за рік до середньорічної вартості основних засобів виробничого характеру;

3) відношення середньорічної вартості основних засобів виробничого характеру до середньоспискової чисельності працівників.

14. Оцінка сукупних активів за ринковою вартістю проводиться, виходячи з вартості:

1) звичайних акцій підприємства;

2) капіталу;

3) чистих активів;

кредиту.

15. Метод оцінки сукупних активів підприємства згідно з формуванням потенційного прибутку використовує такі інструменти, як:

1) дисконтування;

2) приріст вартості;

3) відсоткову ставку;

4) податкові платежі.

ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Стратегия и планирование в логистике

С ростом нестабильности внешней среды возрастает потребность предприятий в стратегическом управлении. Стратегическое управление можно рассматривать как управление по результатам.

Аксиома стратегического управления: чтобы выжить и преуспеть, руководство предприятия должно придерживаться агрессивного, оперативного и конкурентного поведения. Только в этом случае предприятию удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным возможностям.

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей.

Логистическая стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Стратегическое управление логистикой – это деятельность, связанная с постановкой целей и задач логистической системы предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к факторам внешней среды.

Виды стратегии:

• стратегия дифференциации – стремление предприятия к уникальности, например, в системе обслуживания потребителя;

• стратегия лидерства по затратам – стратегия лидерства на рынке за счет снижения логистических затрат по цепи поставок;

• стратегия фокусирования – концентрация на удовлетворении и исполнении требований потребителей одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель такой стратегии – удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Стратегия фокусирования может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по затратам либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться большой доли в целевом сегменте рынка, однако может привести к малой доле на рынке в целом;

• стратегия диверсификации – используется для того, чтобы предприятие не стало зависимым от одного функционального стратегического подразделения.

Виды диверсификации:

• горизонтальная – предполагает расширение деятельности предприятия в отношении традиционных для него групп потребителей с использованием имеющихся каналов расширения и методов продажи (например, техника сбыта фирменной продукции); расширение номенклатуры продукции путем добавления к ней родственных и новых видов продукции, которые можно изготавливать и сбывать с использованием ноу-хау предприятия, а также деятельности предприятия на новые для него сегменты рынка;

• вертикальная – предприятие расширяет свою деятельность на предыдущие или последующие стадии процесса производства и распределения. Вертикальная диверсификация является формой реализации стратегии интегрированного роста, когда положение предприятия на рынке изменяется за счет расширения путем добавления новых структур;

• латеральная – включение в производственную программу предприятия продукции, не имеющей непосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия; отсутствие какой-либо связи между традиционными и новыми областями деятельности предприятия.

Разработке логистической стратегии предшествуют два этапа: прогнозирование и планирование логистической деятельности.

Прогноз логистической деятельности – это вероятностное представление о появлении событий в будущем, основанное на наблюдениях и теоретических положениях; обоснованное суждение о вероятности наступления одного или нескольких событий или возможных состояниях процесса (явления); суждение о будущем периоде времени.

Прогнозирование – процесс получения прогностической информации.

Процедура прогнозирования состоит из следующих этапов:

1) определение объектов прогноза;

2) отбор объектов, которые прогнозируются;

3) определение временных горизонтов прогноза – краткосрочный прогноз, среднесрочный или долгосрочный;

4) отбор модели (моделей) прогнозирования;

5) сбор данных, необходимых для прогноза;

6) обоснование модели прогнозирования;

7) составление прогноза;

8) отслеживание результатов.

При прогнозировании используют различные методы. Методы прогнозирования – это различные способы определения вероятного развития события на заданном отрезке времени в будущем и установления его объемов в денежном или натуральном выражении. Они разрабатываются, как правило, для специфических целей использования, поэтому невозможно дать полный обзор всех существующих методов. Обычно используют стандартные методы, имеющие сложную структуру. Методы прогнозирования могут основываться, в частности, на репрезентативном опросе и опросе экспертов. Всю совокупность методов подразделяют на следующие основные группы:

1) логико-экономические методы – прогноз составляется в форме логических оценок и суждений на основе всестороннего анализа тенденций его развития в прошлом и на современном этапе (к моменту составления прогноза) с учетом ожидаемых изменений социально-экономических условий и факторов (изменение цен, рост численности населения, перестройка ассортимента, выход на рынок новых товаров). Прогноз носит характер экспертной оценки.

Проведение экспертных оценок осуществляется по специальной процедуре, и ни в коем случае нельзя полагаться на мнение одного специалиста, каким бы опытным и квалифицированным он ни был;

2) экономике-математические методы – основаны на приемах математической статистики. Наиболее часто используют метод экономико-математического моделирования. В этом случае прогноз составляется на основе реализации модели, которая представляет собой некую систему числовых показателей, связанных между собой таким образом, что они воспроизводят основные связи и закономерности изучаемого явления;

3) нормативные методы – базируются на системе норм и нормативов рационального потребления. При этом подходе за ориентир принимают норму рационального потребления конкретного вида товаров на некоторую перспективу. В сравнении с достигнутым уровнем потребления рассчитывают вероятные темпы роста продаж, обеспечивающие достижение рационального уровня. Следует иметь в виду, что нормативный метод применим только для средне– и долгосрочного прогнозирования (на пять лет и более). Для прогнозов на предстоящий плановый год, а тем более для обоснования годовых заказов этот метод применять нельзя.

Прогнозирование используется как предварительная стадия разработки планов и служит дополнительным источником при выработке решений по вопросам развития финансово-хозяйственной деятельности.

Задача планирования логистики – разработать проекты, устанавливающие на перспективу определенные параметры логистической деятельности, в результате чего достигается цель логистической системы предприятия.

Планирование логистики – упорядоченный, основанный на переработке логистических данных процесс разработки логистического проекта, определяющий параметры для достижения целей в будущем.

Цель концептуального планирования – предотвратить распыление ресурсов предприятия на слишком большое число разрозненных действий (акций).

Этапы планирования:

1) формулирование целей;

2) постановка проблемы;

3) поиск вариантов;

4) прогнозирование;

5) оценка и принятие решений. Виды планирования по срокам:

1) стратегическое – касается форм и способов поддержания существующего уровня бизнеса, его развития в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. При стратегическом планировании формулируются только глобальные цели и стратегии, соотносимые с отрезками времени от 10 до 20 лет;

2) долгосрочное – составляются планы инвестиций и программы обслуживания потребителей. Охватывает отрезок времени до 10 лет;

3) среднесрочное – создаются предпосылки для реализации программ долгосрочного планирования. При этом учитывают финансовый, экономический, технический и технологический аспекты планирования. Его временной промежуток (около пяти лет) определяется прежде всего потребностью во времени, необходимом для инвестиций и особенно для подготовки оборудования и помещений, изготовления специального оборудования;

4) скользящее краткосрочное.

Виды планирования по функциональным областям:

1) планирование продаж;

2) планирование потребности в материалах;

3) планирование закупок продукции;

5) планирование производства. Требования к системам планирования:

1) документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов и контроля над выполнением планов важно, чтобы их основные составные части были документированы;

2) полнота;

3) точность. Очень важно правильно выбрать, с какой степенью точности должны быть измерены характеристики объектов планирования, а также определить элементы и содержание плана;

4) согласованность. Все частные планы системы планирования интегрируются и координируются. Согласованность касается прежде всего составных частей плана и отношений между отдельными планами. С позиции содержания планов можно согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия лиц, ответственных за планы и сроки. Требуется согласование отдельных планов по степени необходимости, срочности, иерархии, последовательности и гибкости.

Интеграция планов заключается в согласование планов различных рангов.

Координация планов – согласование планов одного ранга представляет собой интегрированный подход к планированию работы системы, т. е. разработку взаимоувязанных планов обработки материального потока, стандартов и технических условий на выполнение логистических процедур.

Экономическое планирование обеспечивает информацией, полезной при оценке общих тенденций цены, стоимости, заработных плат и других расходов. Сетевое планированиевключает в себя разработку сетевых моделей и графиков.

Вопросы логистики должны входить в общий бизнес-план предприятия. Так, в процессе анализа рынка и определения политики необходимо выявить потребности покупателей и выбрать каналы распределений. В процессе оценки различных альтернатив политики и последующего определения наиболее конкурентных стратегий важно учесть все факторы, связанные с поставкой, хранением и продвижением товаров.

Компании зачастую не включают логистику в корпоративное планирование и поэтому не получают прибыль. Причина заключается в динамичной сущности процесса управления материальными потоками. Логистику в этих предприятиях часто отождествляют со снабжением, трактуют как краткосрочный фактор и мало соотносят с долгосрочным планированием.

Логистика является как краткосрочным, так и долгосрочным фактором, различия между которыми трудно установить в связи с ее высокой динамичностью. Однако размеры финансовых и материальных затрат на логистику, а также степень ее влияния на конкурентоспособность предприятия требуют четкого установления такого различия там, где необходимо введение элементов логистики в общий бизнес-план.

Организация управления службами в логистике

Успешное управление материальными потоками на предприятии возможно лишь при выделении соответствующей функции. Динамично изменяющаяся ситуация создает объективную потребность у ряда предприятий в создании службы логистики, отсутствие которой приводит к бессистемности и несогласованности в закупках, хранении, ценах, запасах; длительности производственного цикла; организации сбыта; неразберихе в складском хозяйстве.

Отсутствие структур логистики на предприятиях России скорее результат исторически сложившихся систем управления и неспособности представить службу логистики, чем выраженное нежелание.

Реализация функции управления материальными потоками в исторически сложившихся структурах управления показана на рис. 8.1. Принципиальный недостаток данной структуры заключается в том, что перечисленные на схеме группы логистических операций соединены в материалопроводящую функцию по традиционному, а не системному методу.

Рис. 8.1. Традиционная система управления материальным потоком

Проанализируем данный рисунок в разрезе четырех свойств систем (элементы, связи, организация, интегратив-ные свойства).

Элементы (операции) есть, однако состав их складывается случайно, т. е. не исключено, что при проектировании сквозного логистического процесса какие-то операции придется добавить, а какие-то исключить.

Связи между операциями четко не определены и устанавливаются зачастую по случайному закону.

Организация этих операций в единую функцию специально не осуществляется, нет и носителя этой функции на предприятии. Интегративные свойства таким образом взаимосвязанной и организованной совокупности операций в результате не обеспечивают возможности управления материальными потоками на предприятии. На практике это означает, что логистическая функция «растаскивается» по различным службам. Например, одно подразделение производственного предприятия занимается закупками материалов, другое – содержанием запаса, третье – сбытом готовой продукции. Цели этих подразделений могут не совпадать с целями рациональной организации совокупного материального потока, проходящего через предприятие.

Логистический подход предусматривает управление всеми операциями как единой деятельностью. Для этого на предприятии необходимо выделить специальную логистическую службу, которая будет управлять материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю готовой продукции. Возможная структура органа управления сквозным материальным потоком на предприятии представлена на рис. 8.2.

Рис. 8.2. Структура органа управления сквозным материальным потоком

Предлагаемая структура позволяет выделить на предприятии единую функцию управления сквозным материальным потоком. Идея логистической организации состоит в том, что изменения в одном ее элементе вызывают цепную реакцию изменений в других.

Выделяют следующие концепции развития организационных структур в логистической организации:

1) сжатие организационной структуры (сокращение персонала, сетевая организация, группирование функций, оптимизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг бизнес – процессов);

2) наделение полномочиями;

3) формирование команд;

4) профессиональная подготовка (обучение). Логистическая система предприятия функционирует под продуманным и грамотным руководством службы логистики и предполагает взаимодействие сотрудников функциональных подразделений предприятия.

Работа внешней и внутренней служб на логистическом предприятии строится на основе следующих принципов:

1) принцип разделения задач. Внешние службы (отделы продаж, маркетинга и сбыта) осуществляют «обработку» покупателей. Внутренняя служба (подразделение логистики) решает задачи обслуживания потребителей;

2) принцип обслуживания покупателей. Внешняя служба распоряжается исполнением полученного заказа. Система сокращает число дополнительных запросов и снижает интенсивность обмена данными между внешней и внутренней службами при исполнении заказа потребителя;

3) принцип кооперации. В целях поддержки и разгрузки внешней службы, а также для стимулирования командного духа сотрудники внутренней службы привлекаются к работе с покупателем. Это устраняет традиционное разделение между службой, работающей с потребителями, и службой, исполняющей заказы. Принцип кооперации сохраняет силу только в том случае, когда внешняя и внутренняя службы работают совместно. Важно, чтобы действия сотрудников отдельных подразделений координировались в составе одной команды.

К организационной структуре как процессу обслуживания потребителей предъявляют ряд требований:

1) усилия сотрудников функциональных подразделений предприятия, а также имеющиеся ресурсы направляются на создание дополнительной ценности для потребителя;

2) все средства и ресурсы предприятия, необходимые для выполнения заказов потребителей, доступны независимо от их функциональной принадлежности. Основные виды ресурсов находятся в состоянии постоянной готовности к выполнению требуемых работ, операций, услуг;

3) деятельность сотрудников функциональных подразделений организуется и ориентируется на осуществление целостного процесса выполнения заказов потребителей.

Очень важно на предприятии создать систему управления логистическим персоналом.

Специалистов по логистике можно подразделить на две категории:

1) тактики, хорошо владеющие необходимыми навыками работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования и транспортных средств);

2) стратеги, обладающие высокими аналитическими способностями и хорошими способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Задача специалиста по логистике – достижение продуктивных рабочих отношений со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации.

Специалист по логистике должен располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием. Это дает ему право принимать решения. Специалист по логистике располагает также полномочиями, связанными с его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формальных отношений.

Руководитель службы логистики подчиняется напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает достаточно высокий статус и полномочия, а также относительную независимость от руководителей других функциональных служб и подразделений предприятия.

Каждый сотрудник в иерархии управления имеет как руководителя, так и подчиненных (принцип единоначалия). Сотрудник подчиняется только одному руководителю и получает приказы только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в организационной структуре управления предприятием.

Интересы предприятия имеют приоритет перед интересами отдельной личности, представляющей конкретное функциональное подразделение предприятия. Решения принимаются только с точки зрения достижения глобальных целей предприятия, а не отдельной личности.

Принципы управления логистическим персоналом:

• стимулирование самостоятельности и предприимчивости – поощряется творческий подход и оправданная степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей персоналом службы логистики;

• связь с жизнью, ценностное руководство – поддержка устойчивых традиций предприятия при личном участии высших руководителей;

• верность своему делу – перемены происходят в том случае, когда сотрудники функциональных подразделений признали их необходимость, сами принимали решения в пользу перемен и выбирали их направления.

Производительность труда логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному числу логистических работников, занятых на предприятии.

При разработке механизмов управления логистическими структурами на предприятии не следует забывать, что данная служба тесно взаимодействует с другими, не менее важными и значимыми для предприятия структурами.