ОЦІНКА ІДЕЙ НОВИХ ТОВАРІВ

Показники	Ідеї товару	Бал
Оцінка
Дуже висока	Висока	Низька	Дуже низька
Привабливість
1. Тенденції ринку	Виника- ючий	Зроста- ючий	Стабіль- ний	У стадії занепаду
2. Строк життя товару	10 і більше років	5—10 років	3—5 років	1—3 роки
3. Швидкість поширення	Дуже висока	Достатньо висока	Низька	Дуже низька
4. Фізичний потенціал ринку	> 10 000 тис.	10 000—5000 тис.	5000—1000 тис.	< 1000 тис.
5. Потенціал ринку (грошовий)	1 млрд	1 млрд—500 млн	500—100 млн	< 100 млн
6. Потреба покупців	Не задовольняється	Задовольняється погано	Задовольняється добре	Дуже добре задовольняється
7. Ставлення працівника торгівлі	Захоплене	Позитивне	Нейтральне	Стримане
8. Доступність ринку	Дуже легка	Легка	Погана	Дуже погана
Конкурентоспроможність
1. Привабливість товару	Дуже висока	Висока	Середня	Слабка
2. Відмінні властивості	Ексклю- зивність	Значні особливості	Слабкі відмінності	«Як усі»
3. Рівень конкурен­ції	Дуже слабкий	Слабкий	Високий	Дуже високий
4. Відповідність формі	Зміцнює форму	Добре поєднується	Слабкий зв’язок	Немає зв’язку
5. Ціна	Набагато нижча	Трохи нижча	Рівна	Вища
6. Рівень якості	Значно перевищує	Небагато перевищує	Такий самий	Поступається

Важливим є те, щоб сітка попередніх оцінок ідей була адаптована до конкретних завдань фірми. Основними критеріями, як правило, уважаються такі:

· сумісність новації з поточною стратегією фірми;

· витрати на розробку і реалізацію нового виробу;

· імовірність технічного успіху;

· очікувана рентабельність;

· розмір потенційного ринку;

· строки розробки;

· ринкові тенденції;

· комерційне ноу-хау;

· технологічне ноу-хау;

· наявність патенту;

· потенційний ризик;

· розмір інвестицій;

· стійкість позицій фірми на ринку;

· фінансовий ризик;

· підвищення конкурентного статусу;

· очікувана норма прибутку.

Процес відбору таїть у собі небезпеку припуститись однієї з двох помилок. Помилка першого типу: через «сито» проскочить проект, який згодом виявиться провальним. Помилка другого типу: можуть бути відсіяними перспективні ідеї. Чим жорсткіші умови відбору, тим нижча ймовірність помилки першого типу, проте вищий ризик допуститись другої. Наприклад, компанії «Kodak», «ІБМ» відмовились від купівлі запропонованого Ч. Карлсоном патенту на його новий копіювальний пристрій,
а компанія «Rank» заробила на ньому мільйони доларів.

Після відбору ідеї необхідно перетворити в задуми (концепції) товарів. Ідея товару — це уявлення майбутнього виробу, який фірма могла б запропонувати ринку. Задум товару — розроблений варіант ідеї, окреслений конкретними параметрами, на основі яких формується образ товару як конкретного виробу, що задовольняє певні потреби [58].

Наприклад, винахідник знайшов шлях створення електромобіля, який може пересуватись із швидкістю 80 км за годину і проходити 180 км без чергової підзарядки. За оцінкою винахідника, експлуатаційні витрати будуть приблизно майже вдвічі нижчі, ніж у звичайної машини. Це ідея товару. Серед товарних замислів електромобіля можуть бути такі:

Концепція 1. Недорогий міні-автомобіль, призначений для використання як другого сімейного автомобіля для поїздок домогосподарки за покупками. Цей автомобіль ідеально пристосований для перевезення дітей, у нього легко сідати.

Концепція 2. Електромобіль середніх розмірів і середньої вартості на роль універсального сімейного автомобіля.

Концепція 3. Малогабаритний автомобіль спортивного типу, середнього класу вартості, розрахований на молодих людей.

Концепція 4. Недорогий міні-автомобіль у розрахунку на свідомого споживача, якого цікавить засіб пересування з невисокими витратами на пальне і низьким рівнем забруднення навколишнього середовища.

Перевірка задумів товару здійснюється через їх випробування на відповідній групі цільових споживачів, яких знайомлять з варіантами всіх концепцій. Наприклад, концепція 1. Економічний прогулянковий автомобіль класу «міні» на чотири особи. Прекрасно підходить для поїздок за покупками і візитів до друзів. Обходиться в експлуатації вдвічі дешевше аналогічних автомобілів з бензиновим двигуном. Розвиває швидкість до 80 км за годину і проходить 180 км до чергової підзарядки. Ціна — 6000 дол. США.

Споживачів просять висловити свою точку зору на цей задум у вигляді відповідей на такі запитання:

1. Чи зрозумілий Вам задум електромобіля?

2. У чому Ви бачите його переваги порівняно із звичайним?

3. Чи достовірні, на Ваш погляд, твердження, висловлені про електромобіль?

4. Чи зможе електромобіль задовольнити будь-які Ваші потреби?

5. Яким чином, на Ваш погляд, можна вдосконалити електромобіль?

6. Хто у Вашій сім’ї буде користуватись електромобілем?

7. Якою б, на Ваш погляд, могла бути ціна електромобіля?

8. Чи купили б Ви електромобіль (так, напевно, ні)

Відповіді споживачів допомагають фірмі визначитись, який варіант концепції є найпривабливішим.

Серед найсучасніших підходів до перевірки концепцій нового товару слід назвати «сумісний аналіз», на основі якого складаються карти сприйняття нового товару і оцінюється вплив основних характеристик виробу на його вибір на ринку.

Після того, як концепція товару розроблена і керівництво прийняло рішення про його випуск, служба маркетингу повинна організувати роботу для введенню товару на ринок і оцінити обсяг продажу, профіль життєвого циклу товару та ін.

Слід зазначити, що під час упровадження будь-якої інновації важливо враховувати цілу низку чинників:

· вплив інновацій на поточну та планову діяльність на підприємстві;

· можливі зміни організаційної системи підприємства;

· наявність внутрішніх та зовнішніх умов, необхідних для реалізації інноваційного проекту;

· який досвід необхідний для впровадження інновації та чи володіє підприємство таким досвідом;

· строки досягнення повної ефективності;

· можливий ризик та засоби його скорочення.

Випуск нового товару зачіпає усі функції підприємства, й успіх інновації значною мірою залежить від координації роботи
його різних служб. Щоб забезпечити координацію, необхідно мати інструмент аналізу, який дає змогу постійно стежити за реалізацією різних стадій інноваційного проекту та вимірювати ступінь його відповідності поставленим завданням за термінами та рентабельністю.

Один з інструментів такого аналізу — визначення точки беззбитковості — рівня продажу, за якого повні доходи дорівнюють повній собівартості (при цьому чистий прибуток дорівнює нулю).

ПД = ПС,

де ПД — повні доходи; ПС — повна собівартість.

Під час аналізу беззбитковості повна собівартість обчислюється як сума постійних та змінних витрат на виробництво, а також відсоткових та податкових платежів. При цьому відсоткові платежі трактуються як частина постійних витрат, оскільки їх розмір не залежить від обсягу продажу. Податкові ж платежі розуміють як частину змінних витрат, оскільки вони залежать від розміру прибутку, який, у свою чергу, залежить від обсягів продажу.

Повний дохід або виручку від продажу можна визначити як добуток продажної ціни товару на кількість проданих одиниць товару:

ПД = Р × Х,

де Р — продажна ціна товару, Х — кількість проданих одиниць товару.

Повна собівартість, як зазначалося вище, складається з постійних та змінних витрат. Останні обчислюються як добуток змінних витрат на одиницю продукції і на кількість проданих одиниць товару. Таким чином:

ПС = СС + УХ,

де СС — постійні витрати; У — змінні витрати на одиницю товару.

Підставляючи їх значення в перше рівняння, отримують:

РХ = СС + УХ,

звідси,

Х (Р – У) = СС,

.

Підприємство не матиме збитків і не отримає прибутку, якщо буде реалізовано Х одиниць товару.

Точку беззбитковості можна обчислити для будь-якого проекту, визначивши орієнтовну продажну ціну виробу, а також постійні та змінні витрати проекту.

Під час аналізу успішності освоєння нового продукту після його виведення на ринок Ж.-Ж. Ламбен [67] пропонує розглядати три критичні точки (беззбитковості), які необхідно розподілити в часі, виходячи з прийнятої інноваційної стратегії (рис. 8.23).

 

Рис. 8.23. Аналіз економічної ефективності нового продукту

Точка простої беззбитковості (ТПБ) — момент, коли процес випуску продукції залишає зону збитків та починає приносити прибуток.

Точка глобальної беззбитковості (ТГБ) — момент, коли зведена загальна виручка перевищує зведені сумарні витрати (підприємство повертає свої інвестиції).

Точка накопичення продуктивного капіталу (ТНПК) — момент, коли продаж нового продукту приніс кошти, достатні для інвестування у проект з метою продовження життєвого циклу продукту або в інші проекти підприємства.

Точка накопичення капіталу, в ідеалі, має розміщуватися попереду точки максимуму на кривій життєвого циклу продукту. Це необхідно для того, щоб у підприємства був час підготуватися до випуску в потрібний момент оновленого чи нового продукту у відповідь на потреби ринку та вимоги конкуренції.

Отримана інформація може бути використана як швидкий та простий засіб перевірки доцільності інноваційного проекту з економічної точки зору.

З метою оцінки ризику та якісних критеріїв проектів використовується матриця оцінки проектів нового товару (рис. 8.24).

 

Рис. 8.24. Матриця оцінки нових товарів

Проекти в цій матриці ранжуються за двома осями: 1) поло­ження на горизонталі визначає привабливість проекту для фірми; 2) положення по вертикалі задається ймовірністю технологічного та комерційного успіху проекту на основі оцінки керівництвом фірми фази дослідження й аналізу.

У результаті проекти позиціонуються в чотирьох квадрантах:

· у правому верхньому квадранті розташовуються «перли» — проекти з високою ймовірністю успіху і надзвичайно привабливі для фірми;

· у правому нижньому квадранті розміщуються «бруньки», або потенційні перли — проекти, привабливі для фірми, але ще з малою ймовірністю успіху;

· у лівому верхньому квадранті розміщені проекти з гарною ймовірністю успіху, тобто малим ризиком, проте не викликають особливої зацікавленості фірми — «тарілки з кашею», проекти мало привабливі, які, однак, заслуговують на розгляд;

· у лівому нижньому квадранті зосереджені проекти з малою ймовірністю успіху і непривабливі для фірми — «програні справи».

 

Таблиця 8.5

КЛЮЧОВІ ЧИННИКИ УСПІШНОЇ РОЗРОБКИ
ПРОДУКТОВИХ СТРАТЕГІЙ

Чинники успіху розробки вдалого нововведення	Чинники розробки невдалого нововведення
1. Участь вищого керівництва (під­тримка)	Відсутність підтримки вищого керівництва
2. Структурні чинники Високий потенціал дослідного підрозділу Придатність наявних технологій та обладнання Висока ефективність існуючого мар­кетингу Розвиток системи збуту Різноманітні джерела розвитку ком­панії	Низький потенціал дослідного підрозділу Недостатність маркетингової політики Нерозвинена система збуту Відсутність потенціалу розвитку компанії
3. Орієнтація на розширення ринку Правильна сегментація ринку Ефективне дослідження ринку Своєчасний вихід на ринок	Недостатньо вивчені ринки збуту Неправильна (нечітка) сегментація ринку Несвоєчасний вихід на ринок
4. Ступінь новизни продукту Низькі витрати Унікальність нововведення Переваги над конкурентами за якістю, за здійсненністю, за конструк­цією	Недостатня оригінальність продукту Високі витрати

Аналіз портфеля проектів дає змогу відібрати пріоритетні і зосередити зусилля на їх розробці: підвищити конкурентоспромож­ність проектів-«бруньок», скоротити кількість «тарілок з кашею», що часто забирають час і ресурси, які необхідно сконцентрувати на розробці проектів-«перлів».

Умови виробництва нового товару, як уже зазначалось, потребують суттєвих змін у роботі фірми. Тому доцільно відповісти на такі питання:

— Чи змінюються вимоги до кваліфікації робітників?

— Скільки працюючих необхідно перекваліфікувати і спеці-
ально підготувати?

— Чи змінюються використовувані матеріали та їх постачаль­ники?

— Як змінюється технологія і яке устаткування необхідне для виробництва інновації?

— Чи виникає потреба в нових конструкторських розробках (відділах)?

Результатом цього аналізу є рішення про інвестування виробництва нового товару й уведення його на ринок. У табл. 8.5 наведені ключові чинники успішної розробки продуктових стратегій.

8.5. Стратегічне планування
як елемент стратегічного управління
та метод реалізації інноваційної стратегії

Благо скрізь і всюди залежить від дотримання двох умов: 1) правильного визначення кінцевої мети; 2) знаходження відповідних засобів, що ведуть до кінцевої мети.