Завершення перемовин.Якщо хід перемовин був позитивним, то на завершальній стадії резюмують, стисло повторюють основні положення, які розглядалися під час обговорення, характеризують ті позитивні моменти, з яких досягнута згода сторін. Це дозволить упевнитися в тому, що всі учасники перемовин чітко розуміють суть основних домовленостей майбутньої угоди. Ґрунтуючись на позитивних результатах перемовин, доцільно обговорити перспективу нових зустрічей. За негативного результату перемовин варто зберегти суб’єктивний контакт з партнером. У цьому разі акцентується увага не на предметі перемовин, а на особистих аспектах, що забезпечать ділові контакти в майбутньому, тобто слід відмовитися від підсумовування тих розділів, де не було досягнуто позитивних результатів. Бажано знайти цікаву для обох сторін тему, яка зможе розрядити ситуацію й допоможе створити дружню, невимушену атмосферу прощання. Перед підписанням угоди ще раз уважно перечитують її, щоб уникнути непорозумінь. 2. Збори як форма прийняття колективного рішення Поширеною формою колективного обговорення ділових проблем є збори – зустріч, зібрання членів якої-небудь організації, що проводяться з метою спільного обміну думками з певного питання, яке хвилює громадськість. На обговорення збираються члени будь-якого колективу, яких єднає якийсь інтерес (збори акціонерів, партійні збори, збори громадян для висунення кандидата в депутати та ін.). За складом учасників збори поділяються на: відкриті – зібрання членів якої-небудь організації із запрошенням сторонніх осіб; закриті – зібрання членів якого-небудь колективу чи організації без сторонніх осіб. Виділяють окремо урочисті збори – зібрання з нагоди відзначення певних урочистостей чи історичних дат. Збори готуються заздалегідь, і що ретельніше, то кращим буде їх результат. Збори складаються з таких етапів: 1. Підготовка зборів: зазвичай займається робоча група, члени якої 2. Висвітлення проблеми та її обґрунтування. Керує зборами голова Пам’ятаючи про регламент, доцільно розподілити час для виступу з доповіддю. Фахівці рекомендують близько 10-12% загального часу, відведеного для доповіді, присвятити вступові, 4-5% – висновкам, а решту – основній частині. 3. Обговорення проблеми. Після основного виступу з доповіддю за темою, винесеною на розгляд, починається її обговорення. Ефективнішими будуть ті виступи, до яких учасники зборів готувалися заздалегідь. Виступ краще присвятити одній темі й дібрати вагомі аргументи на захист своєї позиції та підготувати відповідні пропозиції. Обговорення припиняється тоді, коли на запитання: Чи є ще пропозиції з обговорюваної проблеми? відповіді немає. Тоді внесені пропозиції систематизують, готують проект рішення, який пропонують на розгляд учасникам зборів, доповнюють іншими пропозиціями. 4. Ухвалення рішення. Рішення складається з двох частин: констатування (виклад ситуації) та ухвалення (оцінка проблеми, завдання, що треба зробити, кому й коли, а також визначення особи, на яку покладається контроль за виконанням рішення). Збори будуть ефективними, а ця форма колективного обговорення проблем популярною, якщо через деякий час учасникам буде доведено інформацію про виконання прийнятого рішення. 3. Нарада Нарада – спільне обговорення важливих питань і прийняття рішень у всіх сферах громадського та політичного життя, форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників, дієва форма залучення членів трудового колективу до вирішення завдань. Оптимальна кількість учасників наради – 10-12 осіб. Нарада матиме позитивний результат лише тоді, коли її учасники за рівнем професійних знань і практичного досвіду відповідатимуть рівню винесеної на обговорення проблеми, крім того, сама проблема має бути значущою для всіх присутніх. Нараду проводить голова, який повинен мати не тільки організаторський хист, а й уміти стежити за перебігом дискусії, обмірковувати й добирати слушні запитання, систематизовувати різні погляди, вчасно робити висновки. Класифікація ділових нарад. 1. За метою й завданням: – навчальна (передати учасникам певні знання й у такий спосіб – роз’яснювальна (керівник намагається переконати учасників – проблемна (розроблення шляхів і методів вирішення проблем, – координаційна (координація роботи підрозділів); – диспетчерська (оперативна) нарада (отримання інформації про 1. інструктивна (інформаційна) нарада (передавання учасникам 2. За способом проведення: – диктаторська нарада (право голосу має тільки керівник; він – автократична нарада (перебіг її передбачає запитання керівника й відповіді учасників наради; на вимогу або за дозволом – сегрегативпа нарада передбачає порядок, за якого керівник – дискусійна нарада – демократичний спосіб вирішення проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі – довільна нарада має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов’язки яких тісно взаємопов’язані. Вона 3. За ступенем підготовленості: 1. запланована (щотижневі наради проводять за встановленою 2. позапланова проводиться в разі виникнення непередбачуваних, 3. За технікою проведення: – нарада, проведена методом «мозкової атаки». Вона має такі особливості: – її присвячують тільки одній проблемі, зазвичай, важливій; – учасники наради (не більше 10-12 осіб) уточнюють формулювання проблеми, після чого її фіксують на дошці або плакаті. Запрошують осіб, зацікавлених у вирішенні проблеми, працівників, що вирізняються високим інтелектом, самостійністю і незалежністю суджень, знанням предмета наради; – кожен учасник наради висловлюється тільки з вказаної проблеми, основою кожного виступу є конструктивна пропозиція. Під час формулювання пропозицій автор уникає покликань, пояснень, доведень, аргументацій (подаються тільки на вимогу голови), критика внесених пропозицій заборонена; – усі пропозиції систематизують за такими критеріями: вартісність, оригінальність та ін. Потім у скороченому вигляді їх фіксують на дошці у вигляді пунктів проекту рішення; – пункти, з яких досягнуто загальної згоди, фіксують у протоколі засідання, який підписують усі учасники; – пункти, з яких згоди не досягнуто, фіксують для їх подальшого доопрацювання й обговорення. Описаний метод не можна визнати універсальним. Проте користуватися ним доцільно в ситуаціях, коли рішення не може бути прийнято на основі думки більшості, коли потрібні компроміс і погодження інтересів. Крім того, під час обговорення є змога об’єктивно оцінити здібності кожного учасника і зробити висновок про доцільність його подальшої участі в подібних нарадах. – «нарада без наради». Вона проводиться у три етапи: 1. Керівник формулює в письмовому вигляді проблему, яка вимагає 2. Добираються необхідна інформація і вихідні матеріали для 3. Кожен з учасників повинен виробити свій погляд і письмово В організації ділової наради можна виділити три етапи: підготовка наради; перебіг наради; підсумовування наради.
|
