Бережливое производство.

Бережливое производство – логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство (БП) составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости.

Отцом-основателем Бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он внедрил систему TPS (Toyota Production System), которая в западной интерпретации стала известна как Lean manufacturing. Идеи Lean были высказаны еще Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.

Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

1) Определить ценность конкретного продукта;

2) Определить поток создания ценности для этого продукта;

3) Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;

4) Позволить потребителю вытягивать продукт;

5) Стремиться к совершенству.

Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

1) принцип «точно вовремя» (just-in-time);

2) принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как «дзидока», что означает встраивание качества.

Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве.

Второй принцип, на который опирается производственная система Тойоты, а, следовательно, и бережливое производство, называется «автономизацией» (autonomation). Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Реализация перечисленных принципов подкреплена инструментами бережливого производства, ниже дано краткое описание основных:

5S – система организации рабочего пространства, отвечающего следующим условиям: безопасность, минимизация потерь, удобство для работников, возможность мгновенного визуального контроля состояния рабочего пространства (все ли на месте, ясность расположения нужных предметов, правила выполнения работы). 5S включает следующие шаги: сортируй, сложи по местам, содержи в чистоте, стандартизируй, соблюдай и улучшай установленные правила.

Комплексное обслуживание оборудования (Total Productive Maintenance). Основная идея заключается в обслуживании оборудования с момента выбора станка и вовлечении всего персонала в обслуживание оборудования с целью максимизировать эффективность его использования. Преимуществом такого подхода является непрерывный контроль за состоянием и эффективностью оборудования в процессе его эксплуатации, своевременное оповещение о неисправностях и их устранение.

Быстрая переналадка (SMED). Является необходимым условием устранения перепроизводства, потерь времени, излишних запасов. Достигается за счет заблаговременного выполнения операций, которые могут быть выполнены до остановки оборудования (внешняя переналадка). Следующим шагом является выявление возможностей выполнять больше операций до остановки станка (заблаговременный нагрев оснастки, установка сменного инструмента в дублирующую оснастку и т.п.). Рационализация внутренней переналадки, т.е. действий, выполняемых после остановки оборудования (унификация креплений, применение механизаций и т.п.). Исключение регулировок.

Всеобщее управление качеством (TQM) – контроль качества и предотвращение дефектов с участием всего персонала, создание условий для выявления дефектов на каждом из этапов производства.

Выравнивание производства – выполнение операций в соответствии с временем такта – отношением доступного для производства времени к объёму потребительского спроса (теоретическое время производства единицы продукции, заказанное потребителем). Достигается путем совмещения операций (если их цикл меньше времени такта) или увеличением мощностей в «узких местах» (не только за счет дополнительных ресурсов, но и за счет устранения существующих потерь).

Карта потока создания ценности – простая схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, необходимых для того, чтобы выполнить заказ потребителя.

Стандартизация всех операций в потоке создания ценности. Стандарт - это наилучший, наипростейший и безопасный способ достижения и сохранения определённого уровня качества. Стандарты обеспечивают передачу опыта, минимизацию изменчивости процессов, являются базой для контроля и поддержания достигнутых улучшений.

Визуализация. Обязательным условием выполнения стандартов является их знание. Учитывая тот факт, что стандартизации подлежит практически все, начиная от места расположения инструмента и проходов в рабочей зоне до процессов масштаба всего предприятия, можно утверждать, что запоминание всех стандартов становится невозможным. В связи с этим важное внимание уделяется визуализации стандартов, ведь известно, что 83% информации человек получает через зрение. Кроме того, наглядное представление информации позволяет оперативно контролировать ситуацию, выявлять и своевременно устранять проблемы.

Техника решения проблем и предотвращения ошибок. Одной из основ бережливого производства является стремление к предотвращению возникновения проблем, а не к устранению их последствий. Техника решения проблем включает: планирование мероприятий по совершенствованию, реализация намеченных мероприятий, проверка результатов и стандартизация полученного результата при достижении поставленных на этапе планирования целей. Выявление и устранение коренных причин возникновения проблем позволяет предотвратить возникновение ошибок в будущем.

«Вытягивающая» система производства «Канбан». Любая работа должна выполняться исключительно в том объеме и к тому моменту времени, когда ее результат будет востребован. Для промышленного предприятия это означает производство в точном соответствии с запросами потребителя. Этот принцип распространяется как на внешних потребителей, так и на внутренних.

Рассмотрев основные инструменты бережливого производства можно заметить простоту большинства из них. Вся сложность заключается в необходимости применения этих инструментов всем персоналом предприятия. В процессе непрерывного совершенствования руководители устанавливают цели, инициируют изменения, обеспечивают их ресурсами и поддерживают соблюдение стандартов. Рядовые сотрудники выполняют стандартизированную работу и проявляют инициативу по совершенствованию работы, поддерживаемую системой подачи предложений и кружками качества, кроме того сами управляют ситуацией на своем участке работы.

Планирование культуры в передовых компаниях мира: принципы и подходы.

Планирование организационной культуры - вид планирования, в определенном смысле противоположный процессу и результатам финансового планирования. Если финансовое планирование имеет дело с предельно точными, конкретными величинами, то планирование культуры связано с наименее определенным, слабо контролируемым элементом внутрифирменной среды. Основу культуры составляют человек, его поведение, общее состояние человеческой среды организации, то есть наименее познанные и детерминированные элементы хозяйственной жизни. Тем не менее значения планирования оргкуль-туры эта особенность не снижает. Перефразируя определение деловой культуры бывшим директором фирмы "Мак-Кинси" М. Брауном "культура бизнеса - это способ, которым мы создаем вещи вокруг себя", можно сказать, что культура наряду с финансовым менеджментом-это еще один способ, при помощи которого экономическая организация строит собственную деятельность.

Демотивирующее влияние культуры означает отсутствие лояльности со стороны индивида и связано, видимо, с разными представлениями о естественных базовых предположениях, ценностях и практиках деятельности у данного индивида и большинства сотрудников компании. Селективная функция. Естественный отсев нелояльных сотрудников и отбор лояльных носителей культуры происходят на уровне взаимодействия индивидуальной и организационной культур. Первоначальными ориентирами для индивида служит представительное множество артефактов, присущих той или иной культуре. Механизм привлечения/отбора сотрудников организации также является элементом ее культуры в части выполнения селективной функции. Воспроизводственная функция. С помощью формальных процедур, символов, ритуалов, реальной практики, а также приверженности организационных лидеров на ценностном уровне к воспроизводству процедур осуществляется ретрансляция исторического опыта организации, способов решения регулярно возникающих задач. Изменяющая функция реализуется в ходе совершенствования, облагораживания, культивации определенных элементов организационной жизни или при проведении мероприятий по их изменению, упрощению, сокращению и т.п. Культура одной организации может быть ориентиром для сравнений в другой. Культура служит источником перемен (инициирует действие), предопределяет используемые для изменений средства. Коммуникативная функция связывает людей и организации со схожими культурами или ее элементами (ценностями, привычками, обычаями, символикой и т.п.). Организационная культура может предусматривать политику агрессивной коммуникации (PR, агрессивный маркетинг), притягивая потенциально лояльных этой культуре клиентов. Важно отметить, что данная функция культуры позволяет решать проблемы не только внешней коммуникации (связанной со всеми контактными аудиториями – поставщиками, конкурентами, клиентами и др.), но и внутренней. Направляющая и управляющая функция. Будучи своеобразным коллективным программированием разума в организации, организационная культура определяет направления развития, влияет на способы реализации плана развития, информирует о качестве этого процесса и отклонениях, обеспечивает своевременную коррекцию деятельности. Культура организации дает ответы на возникающие вопросы, позволяет выбирать между способами поведения, приемлемыми в определенных условиях. При этом выбор также диктуется особенностями культуры. Стабилизирующая функция способна приводить организацию к нормальному, естественному состоянию в экстремальных, кризисных условиях. Мощная организационная культура оказалась ключевым фактором успеха российских и западных предприятий, переживших кризисные явления. Защитная/завоевательная функция. Организационная культура в определенной мере решает проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции организационных элементов, реализуя свою защитную функцию. Системообразующая функция. Возрастающие требования со стороны рынка к гибкости организационных процессов приводят к тому, что организации постепенно переходят (или стремятся перейти) от формально структурированных компаний к структурам эдхократического типа, где основным координационным механизмом выступает взаимное согласование.

Инвестируя, при поддержке корпорации «Эксима», огромные средства в отечественное сельское хозяйство, Микояновский мясокомбинат выращивает все необходимое в собственных колхозах и фермах. Поэтому приверженцы «микояновской» кухни всегда спокойны за свое здоровье и здоровье своих близких. Микояновский мясокомбинат является постоянным участником и победителем различных профессиональных выставок и конкурсов. Продукция Микояновского мясокомбината удостаивается самых высоких наград. В ноябре 2001 Микояновский мясокомбинат стал лауреатом программы «100 лучших товаров России» и был награжден золотым дипломом за колбасу «Брауншвейгская», серебряным дипломом за колбасу «Докторская по-Микояновски», серебряным дипломом за колбасу «Столичная», серебряным дипломом за филей «Свиной», серебряным дипломом за сосиски «Молочные» в натуральной оболочке. Предметом особой гордости комбината является химико-бактериологическая лаборатория, по технической оснащенности и уровню подготовки специалистов не имеющая аналогов в России. Сотрудники лаборатории 24 часа в сутки находятся на страже здоровья потребителя. Контроль качества сырья и готового продукта здесь осуществляется как нигде строго, ведь продукция Микояновского мясокомбината поставляется в детские, школьные учреждения и больницы Москвы. Работа предприятия в этом направлении по достоинству оценивается на самом высоком уровне. Указом Президента главному ветеринарному врачу Микояновского мясокомбината Яцюте Александру Леонидовичу присвоено почетное звание «Заслуженный ветеринарный врач Российской Федерации». Это событие лишний раз подтверждает, что по качеству производимой продукции равных Микояновскому мясокомбинату нет. В новом веке распахнул свои двери для покупателей новый фирменный магазин. Благодаря полноте ассортимента, ценам от производителя и высокому уровню обслуживания магазин очень быстро приобрел популярность у москвичей и гостей столицы. Кроме того, для удобства покупателей в 25 районах Москвы ведут торговлю «микояновские» автомагазины. На сегодняшний день на Микояновском мясокомбинате трудится почти 3000 москвичей и жителей Подмосковья. На предприятии огромное значение придают обучению и продвижению молодых кадров. Фамильные династии специалистов, прошедшие классическую «микояновскую» школу, снискали Комбинату славу «кузницы кадров». Уже доброй традицией на Микояновском мясокомбинате стало из поколения в поколение передавать трудовые навыки, делиться профессиональным опытом, воспитывать любовь к своему делу. Вот уже более половины столетия работают здесь трудовые династии Ручкиных, Сомовых, Сахаровых, Алымовых, Горбуновых. Молодежь учат вкладывать в дело не только умение, но и душу. Сегодня Микояновский мясокомбинат с уверенностью смотрит в будущее. У комбината хорошие перспективы и далеко идущие планы: увеличение объемов реализации, повышение эффективности труда, ввод новых мощностей, расширение ассортиментной линии, освоение новых регионов, открытие новых фирменных магазинов. 2.2. Оценка организационной культуры ЗАО «Микояновский мясокомбинат» Оценка культуры предприятия как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей.

На мой взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Э. Шейн рассматривает организационную культуру как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; эти правила, приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные. Он подчеркивает, что организационная культура определяется совокупностью основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке стратегии предприятия. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов. Организационная культура – это основной компонент в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями. При планировании культуры предприятия необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее свойства. 1. Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности. 2. Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности. 3. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности. 4. Организационная культура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры. 5. Еще одно свойство — неоднородность.