Перспективное внутрифирменное

Введение в планирование. Функции планирования в рыночной среде.

 

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла.

Первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. Второй – конкретно-управленческий.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой, т.к. возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы и напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

С общеэкономической точки зрения планирование – это механизм, который заменяет цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Фирма как участник рыночной системы также вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности

отменить их действие.т и ит

Планирование – одна из основных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.

Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы.

1) Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?

2) Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

В организации планирование выполняет следующие функции:

- позволяет наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы;

- помогает подготовиться к использованию будущих благоприятных условий;

- систематизирует возникающие проблемы;

- улучшает координацию между подразделениями и службами экономической организации;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- упрощает и систематизирует выполнение функции контроля за производственно-хозяйственной деятельностью.

Сущность планирования на микроуровне заключается в научном обосновании социально-экономических целей отдельного экономического субъекта, выборе наилучших способов их реализации на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг, а также установления показателей их производства, распределения и потребления таких, которые при эффективном использовании ограниченных ресурсов приведут к достижению в заданном периоде поставленных целей.

В общем случае принято различать формальное, инкрементальное и системное планирование.

При формальном подходе цели и задачи планирования объективно заданы, действительность чрезмерно упрощена, так как в этом случае:

1. происходит абстрагирование от всего, не поддающегося точному измерению (экологическая цена, политическая приемлемость решений и т.д.);

2. не учитывается, что планируемые системы и их окружение непрерывно развиваются в условиях неопределенности.

Основным постулатом инкрементального (англ. – политика постепенных преобразований) планирования является мысль о том, что способности человека предвидеть будущее ограничены. Инкрементальное планирование основывается не на точных методах, а на поиске решений, являющихся рациональными при упомянутых выше ограничениях. Данный тип планирования ориентирован на пассивное приспособление к обстоятельствам.

Задача инкрементального планирования – улучшить систему в пределах возможного и последовательно реагировать на новые проблемы по мере их появления.

Системное планирование представляет собой соединение формального и инкрементального типов планирования. От первого типа на вооружение берутся точные методы исследования, от второго – восприятия целостности системы с включением неформальных факторов. Задача системного планирования – преобразование системы и ее среды в направлении определенных идеалов.

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия.

Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности: сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны.

Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем для постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

 

Пределы планирования

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин.

Пределы планирования

Ограничения Решение

 

1. Неопределенность а) вертикальная интеграция

рыночной среды б) контроль над спросом

- монопольное влияние на рынке

- маркетинговая деятельность

в) контрактные отношения

 

2.Издержки планирования правило определения издержек планирования

 

3. Масштабы деятельности определить преимущества и трудности

фирмы в организации планирования

 

1. Неопределенность рыночной среды.

Любая фирма в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью, т.к. не обладает полными данными о своем настоящем и будущем. Она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем вытеснения воздействий рынка на свою деятельность.

Контроль над рынком может осуществляться несколькими способами:

а) вертикальная интеграция

б) контроль над спросом

в) контрактные отношения

 

 

а) Вертикальная интеграция означает, что планирующаяорганизация присоединяет путем слияния или поглощения фирмы-поставщики или фирмы-клиенты. То есть объединяются фирмы, входящие в состав единой технологической цепочки. Таким образом, внешние сделки превращаются во внутрифирменные.

Достоинства

1. Гарантия постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы;

2. регулируются затраты на приобретение нужных экономических ресурсов;

3. фирма сокращает свои трансакционные издержки, т.е. затраты на заключение рыночных сделок.

Недостатки:

1. Вертикальная интеграция всегда связана с крупными размерами предприятия для данного конкретного рынка.

Пример: фермер не может включить в свой производственный цикл машиностроительный завод, поставляющий сельхозмашины. В то время как этот машиностроительный завод мог бы присоединить к себе завод по выпуску электрооборудования для комбайнов.

2. Разрушая рыночные отношения, вертикальная интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление предприятий к снижению издержек и повышению качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов.

 

б) Контроль над спросом

Контроль над спросом означает, что фирма в состоянии контролировать объем реализуемой продукции путем разнообразного влияния на спрос.

Существует два варианта контроля над спросом.

1) Установление монопольного влияния на рынке.

Фирма, которая является крупнейшим поставщиком товара, может самостоятельно регулировать объем спроса и конструировать реакцию покупателей на свою продукцию. Противодействуют монопольному контролю над спросом неизбежно возникающие силы конкуренции. Так у каждого товара могут появиться заменители с одной стороны, и антимонопольная деятельность – с другой.

2) Маркетинговая деятельность фирмы, т.е. не грубое давление на спрос, а приспособление фирмы к потребительским потребностям и настроениям. Но и в этом случае силы конкуренции не позволяют установить целиком планируемые и абсолютно устойчивые отношения с потребителями.

 

в) Контрактные отношения

Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя продукции и уже затем производит товар. Сделка между потенциальным покупателем и продавцом оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объемы поставляемой или покупаемой продукции на достаточно длительный период времени.

Но контракты также не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риска, связанного с невыполнением обязательств одной из сторон.

 

2.Издержки планирования

Предел планирования определен величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

· исследования;

· организацию подразделения планирования;

· привлечение дополнительного персонала.

 

Если говорить о не денежных издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории затрат – затрат времени – также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Вопрос о затратах необходимо сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, необходимые для того, чтобы расширить масштабы планирования в организации?

Правило определения издержек планирования:

Любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект.

Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.

 

3. Масштабы деятельности фирмы

Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы

предвидеть свое будущее:

· у них выше финансовые возможности;

· они занимаются научными и проектными разработками;

· они обладают высококвалифицированным персоналом.

Небольшим экономическим организациям сложно проводить плановую работу, особенно стратегическое планирование. Однако они могут:

· использовать оперативное планирование;

· применять готовые модели стратегий, созданные известными компаниями.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредсказуемо.

В то же время у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них – внутренняя среда такой организации более проста, а потому более предсказуема.

 

 

Принципы планирования

Под принципами понимают руководящие положения, установки в какой-нибудь деятельности. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации.

Пять основных принципов планирования:

· единство

· непрерывность

· гибкость

· точность

· участия

 

Принцип единства - предполагает, что планирование должно иметьсистемный характер.

Понятие «система» означает:

Ø существование совокупности элементов;

Ø взаимосвязь между ними;

Ø наличие единого направления развития элементов системы.

Основные составляющие понятия «система», используемые в планировании можно описать используя категории «координация» и «интеграция».

Элементами планирования в организации являются:

- отдельные подразделения, входящие в нее

- отдельные части процесса планирования

Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений (отдел маркетинга, производственный отдел, финансовый отдел и т.д.)

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений (т.е. единства в рамках управленческой иерархии: организация в целом – цех – бригада – участок), их интеграции.

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

· Деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

· Всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.

Таким образом, главными чертами координации планирования на предприятии являются – взаимосвязь и одновременность.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных частных планов подразделений, но каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом.

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемых функций.

Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Принцип непрерывности

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

· Процесс планирования должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

· Разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй на смену первому, третий на смену второму и т.д.)

Принцип гибкости

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Принцип точности

Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с неопределенностью. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы. (Стратегическое планирование ограничивается определением основных целей и самых общих направлений деятельности, т.к. количество достоверной информации о будущем очень невелико; в планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей обязательна, т.к. они являются

инструкциями.)

Типы внутрифирменного планирования

Признаками, определяющими тип внутрифирменного планирования являются:

- степень охвата;

- степень неопределенности;

- временная ориентация идей планирования;

- содержание планирования в аспекте предпринимательской политики;

- горизонт планирования;

- предмет (объект) планирования;

- сферы функционирования.

По степени охвата выделяют общее планирование и частичное (охватывающее только определенные области и величины).

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа: детерминированные и вероятностные (стохастические).

Детерминированные системы – это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ю гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие Б.

Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Данный тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения Х, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться лишь с какой-то неопределенной вероятностью.

В зависимости от временной ориентации идей планирования

(ориентированы ли эти идеи в прошлое, настоящее или будущее) различают:

- реактивное (нацеленное только в прошлое);

- инактивное (приспосабливающееся только к настоящему);

- преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее);

- интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

По содержанию в аспекте предпринимательской политики выделяют следующие виды планирования:

- стратегическое (высший уровень управления) – поиск новых возможностей и продуктов производства;

- тактическое (средний уровень) – создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;

- оперативное (низший уровень) – реализация данной возможности.

Стратегическое планирование предусматривает разработку, прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики.

Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом учитывают также новые возможности предприятия, например расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:

- суммативный (главный) план – дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желаемым темпам роста производства и прибыльности;

- функциональный план – отображает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) для оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

- экономический план – по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;

- план развития предприятия – предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Термин «тактика» – первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Если стратегический план отвечает на вопрос «Что делать?», то тактический – на вопрос «как достичь поставленной цели?».

Тактические планы обычно содержат количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Их разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых «узких мест», т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия тактическое планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей и финансовый план.

Тактическое планирование имеет следующие особенности:

- выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

- результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях;

- для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений: продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» лучше, чем термин «тактическое» подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке на короткий и средний периоды, например планирование производства, маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета предприятия.

В зависимости от горизонта планирования (периода времени, который охватывают планы, составленные организацией), планирование разделяют на три типа: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного планирования состоит из следующих стадий:

1. экономическое прогнозирование, включающее в себя стратегическое планирование;

2. разработка долгосрочного плана.

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.

Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на отдельные виды товаров и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, а также изучают такие показатели, как состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

На стадии разработки долгосрочного плана определяют: общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); главное направление и программы развития; содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Долгосрочное планирование помогает принимать решения по следующим комплексным проблемам деятельности предприятия:

- определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

- внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

- диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

- совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.д.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, и рассчитывается на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с пяти до трех лет соответственно, а пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на установленный период:

1. производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкцию и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

2. стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта);

3. финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

4. кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование).

Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на 1-2 года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главной задачей текущего планирования является разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, труду, производству, движению запасов готовой продукции, рекламных мероприятий, финансового, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок.

По предмету (объектам) планирования различают:

1. целевое планирование (определение общих, стратегических и оперативных целей и ограничений);

2. планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация);

3. программное планирование (планирование программ производства и сбыта).

По сферам функционирования планирование подразделяют на:

1. планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);

2. планирование производства (программы подготовки и хода производства);

3. планирование персонала (потребности в персонале, подготовки персонала);

4. планирование заготовок (планирование потребностей, закупок);

5. планирование финансов (платежных средств, вложений капиталов);

6. инвестиционное планирование.

 

Процесс планирования в экономической организации

Деятельность, связанную с планированием можно разделить на три основных этапа:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах ее достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

 

 

 

1 2 3

 

 

 

4 5

Система планов

Обратная связь (корректирующая информация)

 

 

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре.

Процесс планирования – состоит из девяти этапов:

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности –определение стратегических целей. Иногда этот этап предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ Фирма сравнивает цели (желаемые), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой этап. Реализация планов

Девятый этап. Контроль результатов.

 

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

· Что удалось сделать, реализуя планы;

· Каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Содержание и задачи внутрифирменного планирования.

Виды планов

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных на­правлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкрети­зации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на уста­новленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сро­ков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функциониро­вания и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработ­ку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения кон­кретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому плани­рование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными под­разделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные ис­следования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на вы­явление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает не­обходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Потребность в планировании в современных ТНК вытекает из огромных разме­ров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов; комплектующих изделий, включенных в единый технологический' процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление ТНК подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществ­ляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

– перспективное планирование (прогнозирование);

– среднесрочное планирование;

– текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР;
производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

2) независимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает перио