Лекция 6Мы остановились на том, что я хотела предложить вам формы по планированию налогов. При этом я поговорила на этой неделе с двумя начальниками плановых служб и попыталась определить, в какой мере глубоко осуществляется планирование налогов. Начальник одной плановой службы сказала, что они вообще не занимаются планированием налогов в силу неопределенности их экономического положения. И если заниматься планированием налогов в сегодняшней ситуации, то это касается налогов, отчисляемых от себестоимости. Планированием налогов как финансового показателя они не занимаются. Начальник более устойчивой фирмы познакомила меня с формами по планированию налогов, которые я вам представлю. Эта форма достаточно долго у них рождалась, чтобы как-то системно представить им эту информацию. Эта форма считается и на квартал и помесячно. Мы рассмотрим помесячную форму. Нет, это не форма Нефтекомбината, но одного из достаточно серьезных нефтяных предприятий.
Все налоги выписываются одинаково. После того, как выписаны все налоги, подсчитываются показатели: удельный вес каждого налога по источникам покрытия, в том числе, средства покупателя, прибыль и себестоимость (это налогооблагаемая база).
Второй вариант - тоже практический вариант, тоже может иметь место.
Я звонила (кому-то) и уточнила, что кроме производственной программы не планируется ничего. Плановая служба занимается только отчетами. Сейчас у меня дипломник уже написал диплом на предприятии “Электросвязь” и ему поставили задачу улучшить систему планирования. Он познакомился с системой планирования. Она по технологии такая же, как я представляла вам в развернутом виде, включая элементы, статьи затрат, формирование цены. В качестве улучшения, то есть то, что у них не было сделано - не было предложено консолидированного бюджета. То есть один из вариантов улучшения системы планирования, особенно если есть огромное число филиалов (на данный момент оказалось, что этим не занимаются) это консолидация бюджетов. Еще оказалось, что как я предполагала, как мне говорили руководители других плановых служб, других предприятий, бюджеты движения денежных средств предприятием не планируются. И вот он попытался сформировать в своей работе такой бюджет движения денежной наличности не только на квартал, но и на месяц. Но в принципе, технология планирования примерно та, что я предложила вам на этой лекции. После того, как формируются все прогнозируемые показатели, эти показатели доводятся до подразделений. Затем формируется такой вот свод: выписываются все подразделения. Доводятся обязательно все показатели, которые связаны с оплатой труда, как минимум, фонд оплаты труда.
Обычно затраты группируются, группировка на каждом предприятии своя. Когда экономист структурного подразделения начинает заниматься расшифровкой планируемых показателей по тем разбивкам, которые мы привели в данном подразделениям. То есть это формируются по материальным затратам, по заработной плате, по оборудованию на основании доведенных показателей. Вот я взяла с собой форму: что еще может быть запланировано на предприятии. Планируются финансово-экономические показатели в целом. Они могут планироваться в целом по предприятию и в целом по подразделению.
Я полагаю, что вы эти показатели уже изучали и вот доказательство, что плановые службы доводят их до подразделений (потребления).
Чистая прибыль 1. Рентабельность подразделения = ---------------------------- Актив баланса
Сумма чистой прибыли 2. Рентабельность капитала = -------------------------------- Величина капитала
Сумма оборотных средств 3. Коэффициент текущей ликвидности = ---------------------------------------------------- Сумма краткосрочной задолженности По нормативу этот показатель должен быть равен 2 (3)???
Сумма СОС 4. К-т обеспеченности СОС = ----------------------------------------------------- Сумма собственных и заемных средств Он должен колебаться в пределах 10%.
Объем продаж 5. Общая эффективность подразделения = --------------------------------- Актив баланса
Балансовая прибыль 6. Рентабельность продукции, работ, услуг = --------------------------------- Себестоимость
По движению денежных средств я могу предложить вам несколько вариантов этой формы, но все таки, это изучают в курсе финансового менеджмента. Хотя для теоретиков было бы полезным посмотреть те формы, которые возможны при формировании бюджета денежных средств. Тема: Бизнес-планирование. Вопросы: 1. Деловое планирование. Сущность, этапы планирования бизнеса. Структура бизнес-плана.
Каждый кредитор в силу различных интересов (каких - я вам назову) желает видеть свою структуру бизнес-плана. Поэтому надо в большей степени ориентироваться на эту структуру, требования, которые к вам предъявляются со стороны инвесторов или кредиторов, а не на какие-то теоретические разработки. Литературы по бизнес-планированию достаточно. Можно посмотреть Хизрича, Львова “Основы экономики бизнеса” и в журналах “Маркетинг” очень часто публикуется структура и содержание бизнес-плана. У меня есть достаточно неплохая структура бизнес-планирования, я ее давала уже двум студентам, они ее посмотрели и оценили, что есть раскрытие содержание планирования. Я эту методическую разработку получила с Нефтекомбината и если у кого-то есть интерес,
Вопрос 1. Деловое планирование.
Я говорила вам, что термин “деловое планирование” очень часто в литературе отождествляется с планированием бизнеса. Это связано с тем, что в деловом планировании можно выделить несколько этапов (и мы с вами посмотрим эти этапы), но наиболее важным этапом является планирование бизнеса. Для крупных предприятий есть серьезный этап - прединвестиционная фаза. А для проектов небольших по продолжительности, для малых фирм обычно деловое планирование начинается с бизнес-планирования, как бы отсутствует отдельно существующая прединвестиционная фаза. Поэтому и отождествляют деловое планирование с бизнес-планированием. Как я вам уже говорила, деловое планирование включает в себя абсолютно все - все шаги от задумки, начала проектирования, включая технико-экономическое обоснование, бизнес-планирование, реализацию бизнес-плана и оценку результата. То есть это достаточно продолжительный период времени. Поэтому механизм делового планирования включает в себя теорию, практику, методологию планирования. В целом, в деловое планирование можно включить следующие элементы: 1. выбор возможных проектов реализации идей; 2. выявление наиболее реального проекта; 3. его оценка на основе предварительного технико-экономического обоснования; 4. разработка детализированного бизнес-плана; 5. обеспечение реализации бизнес-плана; 6. оценка фактической эффективности внедрения; 7. корректировка планов, то есть, постоянное перепланирование.
Прединвестиционная фаза включает в себя: I. Научно-технические разработки, исследования. I. Технико-экономическое обоснование. Структура ТЭО: 1. общие исходные условия; 2. рынок и мощность предприятия; 3. материальные факторы производства; 4. местонахождение предприятия; 5. проектно-конструкторская документация; 6. организация (???) предприятия и накладные расходы; 7. трудовые ресурсы; 8. планирование сроков осуществления проекта; 9. финансово-экономическая оценка проекта.
Как правило, только последний раздел составляет плановая служба. Но в основном, это технические специалисты. А в отличие от технико-экономического обоснования, бизнес-план, все его разделы, даже те разделы, которые касаются плана производства, должны составлять плановики, а не люди с техническим образованием, иначе этот документ превратится в технико-экономическое обоснование. Следующая фаза - это фаза составления бизнес-плана. Если это долгосрочные проекты, то это основная, центральная фаза делового планирования. Если это местные проекты или проекты с малой продолжительности, эта фаза является первой. На содержании бизнес-планирования мы остановимся в отдельных вопросах.
Третья фаза - реализация бизнес-плана. Эту фазу еще называют критической фазой делового планирования. Она включает в себя весь период от принятия решения об инвестировании и до начала коммерческого производства. Фаза реализации включает в себя достаточно много шагов, элементов: 1. Назначение команды внедрения плана развития. Команда внедрения - это не разработчики бизнес-плана. 2. Если создается новый бизнес, то определение правовых требований и создание компаний. 3. При необходимости, следующим шагом могут быть правительственные санкции (для приобретения оборудования, технологий). 4. Финансирование планирования. 5. Организация и менеджмент. Этот шаг включает в себя достаточно серьезный момент в формировании команды управления компанией. 6. Организационное построение. 7. Приобретение и передача технологий (возможный шаг). 8. Детальный инжиниринг и заключение контрактов. 9. Обеспечение сырьем, оборудованием. 10. Предпроизводственный маркетинг - подготовка рынка продаж.
Основные принципы, основы методологии делового планирования:
1. Руководитель бизнес-проекта должен выделить отдельные работы и распределить имеющиеся ресурсы. 2. Руководитель бизнес-проекта должен принять основные решения, связанные с тем, каким образом лучше достичь поставленных целей данного проекта и руководить людьми. Считается, что руководитель проекта должен руководствоваться двумя основными законами теории управления проектами: Первый закон. Все решения должны быть направлены на достижение целей проекта. То есть, реализация этого закона означает, что цели бизнес-проекта должны быть ясными и приняты всеми, кто отвечает или влияет на выполнение проекта. Второй закон. Управлять можно только оставшейся частью проекта. 1. Руководитель бизенс-проекта должен предусматривать в плане возникновение неожиданностей. Для этого должны быть резервы. 1. Необходимо обеспечивать своевременное изменение плана. Хотя бизнес-план есть, утвержден, может быть найден какой-то лучший вариант. 2. Деловой план концентрирует все принятые решения: что должно быть сделано, кто и как будет делать. То есть он распределяет ответственность. 3. Считается, что для делового планирования необходим особый тип руководителя. Это должен быть коммуникабельный, дальновидный, здравомыслящий(???), и что очень важно, умеющий слышать других человек. Он должен уметь создавать атмосферу коллективности. Предлагается, чтобы такой тип руководителя вызрел, необходимо: o не уступать, если вы правы; o чаще заниматься искусством создания чувства коллектива - принимать участи в проблемах каждого члена коллектива и помогать сотрудникам принимать правильные решения не только по деловым, но и по личным вопросам; o всегда следовать второму закону управления проектами; o убедиться, что ваши планы согласованы с планами других. Это основные моменты для формирования особого типа руководителя.
Вопрос: “Сущность бизнес-плана”. /слышен характерный шелест тетрадок/ Думаю, что в силу того, что, как вы сказали, вы занимались бизнес-планированием и на первом курсе, и на третьем курсе, так или иначе, понимание бизнес-планирования для вас не ново. Поэтому первое, самое простое определение бизнес-плана, думаю, известно всем. Бизнес-план - это план развития компании. Бизнес-план - это план наступательный. На западе бизнес-план отождествляют с товаром и считают, что в бизнес-плане реализуются основные идеи для того, чтобы эти идеи были проданы. То есть значение - это понять и продать. Классическое определение бизнес-плана: это документ, являющийся типичной формой планирования для малых фирм. На западе считается, что он должен составляться как минимум два раза в год для внутренних целей. Это документ комплексный. Это документ, который у нас на первых порах стали отождествлять в силу его комплексности, в силу того, что там есть структура, что там представлена вся характеристика предприятия, стали отождествлять с паспортом предприятия. и первоначально он стал вот таким статическим документом. Бизнес-план у нас использовался для целей приватизации. Бизнес-план - это подробный, четко структурированный документ, который описывает, к чему должна стремиться фирма, как она собирается достичь поставленных целей и как она собирается жить после достижения поставленных целей. Вопрос, который часто задается тем, кто пишет бизнес-план в качестве диплома: “Для кого вы написали бизнес-план?”. Есть терминология делового планирования и есть читатель бизнес-плана. Он может быть написан для кредитора, для инвестора, партнеров, собственника предприятия, менеджеров предприятия, для будущих сотрудников. Дипломники пишут в основном либо для менеджеров, либо для собственников. Я с вами не стала заниматься тем, чем занималась с другими группами, потому что вы гениальные задачи по планированию сами придумали. А мы занимались тем, что составляли бизнес-планы, так как этим не занимались ни на первом, ни на третьем курсе. В силу того, что бизнес-планы пишут как для внешних целей, так и для внутренних целей, мы в основном разбирали бизнес-планы для внутренних(??? - наверное, внешних) целей. Рассчитывали их в основном либо для инвестора, либо для кредитора, были разработаны по огромному количеству литературы основные критерии оценки для инвестора и для кредитора. Основные критерии оценки бизнес-плана с точки зрения инвестора и с точки зрения кредитора. То есть в том случае, когда бизнес-план пишется для внешних целей - для целей получения финансов. 1. На первое место с точки зрения банка была поставлена надежность. Я назову вам те количественные критерии, которые были разработаны, причем участвовали те ребята, которые в банке работали. Мне хотелось бы услышать, по крайней мере, от бывших или настоящих банковских работников вашу точку зрения. Мы поставили по важности критерия одни балл - самый высокий балл. 2. Следующий критерий - репутация фирмы = 0,8. 3. Дополнительные стимулы, добавка. Мне кажется, что неправомерно был поставлен критерий 0,5. Он должен быть выше. 4. Личные качества руководителя = 0,9 (???). 5. Степень проработанности проекта = 0,8. 6. Другая группа добавила в качестве критерия экологическую направленность = 0,4.
Какие были разработаны критерии для инвесторов? 1. Критерий высокой ожидаемой прибыли = 1. 2. Перспективы роста компании = 0,8. 3. Менеджмент = 0,8. 4. Сроки = 0,6. 5. Уровень контроля со стороны инвестора = (???) 0,3. Мне представляется, что этот критерий должен быть выше. 6. Обеспечение = 1. 7. Возможность выхода из бизнеса = 0,7. 8. Предоставление права собственности на долю продукции = 0,5. 9. Предоставление прав на совместное распоряжение и пользование инвестированным объектом = 0,5. 10. Степень проработки проекта = 0,8.
Западная, европейская практика выделяет 4 группы инвесторов. В зависимости от типа инвестора и формируется структура бизнес-плана. 1. Это те, кто учитывают открывающиеся возможности. 2. Это те, кто учитывает тип продукта и рынок. 3. Третья группа считается самой представительной, это те, кто вкладывает деньги в людей. Считается, что можно изменить проект, но команду изменить сложнее. 4. Те, для кого важны финансовые результаты.
|
