Описание предприятия и отрасли.

Описание предприятия, четкого представления о предприятии как объекте инвестирования

Описание продукции.

необходимо дать краткое содержательное описание потребительских свойств продукции, предлагаемой предприятием, а также результаты сравнительного анализа с аналогами на рынке.

Маркетинг-план.

оценка рыночных возможностей предприятия. Объем сбыта продукции (услуг) с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и сложным.

Инвестиционный план.

должны быть отражены этапы работ по подготовке предприятия к производству продукции (услуг).

Производственный план.

цепь - описание обеспеченности проекта с производственной и технологической стороны.

Организационный план.

описание концепции управления и организационная схема по структуре предприятия, а также характеристика состава группы управления.

Финансовый план.

является итоговым и просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции.

 

 

Вопрос

Оформление и стиль не менее важны для успеха бизнес-плана, чем его содержание. Правила составления и оформления бизнес- плана:

1. Предложения должны быть короткими, ясными, чёткими, энергичными.

2. Не нужно увлекаться использованием технического жаргона. Иначе читатель может подумать, что автор недостаточно хорошо владеет предметом, о котором пишет.

3. Бизнес- план должен включать только относящуюся к делу информацию.

4. Идеи, представленные в бизнес- плане, не должны быть чрезмерно амбициозными. Не нужно завышать планку будущих достижений без учёта реальных возможностей бизнеса

5. Очень помогает уяснение положений плана использование фотографий, диаграмм, графиков, таблиц.

6. Необходимо позаботится о чёткой структуре плана. Материал должен

разделён на короткие, хорошо выделенные параграфы.

7. Нужно особо выделять основные предложения бизнес- плана, его главные

выводы.

8. Не стоит утяжелять основные разделы бизнес- плана различной объёмно информацией

9. Важно правильно выбирать время для работы над бизнес- планом.

10. гибкость планирования.

11. Общий объём бизнес- план не более 100 страниц.

 

Вопрос

К основным финансовым документам фирмы относятся:

- баланс, или балансовая таблица;

- отчет о прибылях или убытках;

- отчет о движении наличности

Баланс фирмы – это сводная таблица, указывающая источники капитала и средства

его размещения. В левой части активы фирмы, то есть материально-денежные средства

Правая часть баланса –пассивы, источники

Активы баланса включают две основные части: оборотные средства и основные

средства.

В отчете о прибылях и убытках фирма сравнивает затраты и результаты своей

деятельности, определяет величину чистого дохода и его распределение.

Отчет о движении наличности – финансовый документ, получающий все большее признание в последние годы. Анализирует источники и использование наличности.

Обычно прогноз движения наличности составляется как краткосрочный период,

часто на полгода, с разбивкой по месяцам. В прогноз вносятся как плановые,

так и последующие фактические показатели

 

Вопрос

Анализ финансовых показателей позволяет выявить критические точки в деятельности фирмы, определить причины проблем и запланировать действия, направленные на их решение. Финансовый анализ складывается из четырех основных шагов: > выбор показателей, подходящих для анализа стратегических проблем; > расчет этих показателей; > сравнение полученных величин с аналогичными показателями данной фирмы за предыдущие годы, среднеотраслевыми и конкурентными величинами; > использование показателей при составлении финансовых планов для определения способов решения проблем и будущих возможностей фирмы. Среди множества финансовых показателей есть такие, которые имеют особо важное значение для определения позиции фирмы и могут использоваться для анализа любых стратегических проблем. Можно выделить три типа наиболее значимых финансовых показателей. Это показатели: => ликвидности (краткосрочной платежеспособности); => активности (оборачиваемости); => доходности (прибыльности, рентабельности).

Вопрос

Целью долгосрочного планирования является составление прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках. Основываясь на этих плановых документах, организация разрабатывает оперативные бюджеты. Качество финансового планирования определяется уровнем бухгалтерского учета и финансового контроля. Финансовые отчеты организации включает прибыльность, рыночная позиция, производительность, использование активов, инновации. Для составления прогнозных финансовых документов применяются методы прогноза продаж, процента от продаж, анализа безубыточности и некоторые другие. Прогноз продаж Процесс финансового планирования обычно начинается с прогнозирования будущих продаж. Правильно определенный прогноз продаж служит основой для: • организации производственного процесса; • эффективного распределения средств; • должного контроля над запасами. Метода процента от продаж - позволяет вывести каждый элемент планового баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж.

Вопрос

Рассмотрим годовой финансовый план компании, который представляется в форме бюджета компании, и одновременно является и инструментом планирования, и инструментом контроля.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из:

	-реализации;
	-производства;
	-прямых затрат на материалы;
	-прямых затрат на труд;
	-производственных накладных расходов;
	-общих и административных расходов;
	-прогнозный отчет о прибыли.

Финансовый бюджет состоит из:

	-бюджета денежных средств;
	-прогнозного баланса.

Основными этапами составления бюджета являются следующие;

1. составление прогноза реализации;

2. определение расчетного уровня объема производства;

3. расчет производственной себестоимости и операционных расходов;

4. расчет потока денежных средств и других финансовых показателей;

5. составление прогнозных форм отчетности.

Вопрос

Экономическую культуру определяют как комплекс элементов и явлений культуры, стереотипов экономического сознания, мотивов поведения, экономических институтов, обеспечивающих воспроизводство экономической жизни.

Культура экономическая характеризует состояние хозяйственной деятельности общества на определенной ступени его развития и включается в себя как материальный продукт, материальные услуги, весь мир вещей, предметов, производственных процессов, так и экономические знания, экономическое мышление, хозяйственный опыт людей.

Основными элементами культуры считают потребности, ценности, нормы, предпочтения, интересы, престиж, мотивацию.

Вопрос

Выбор объектов планирования организационной культуры определяется ее структурой. Структура организационной культуры, обладая неформальным характером, существует параллельно с формальной структурой организации (рис.24).

Все элементы культурной структуры фирмы необходимо разделить на две крупные группы.

Первая группа включает в себя базовые ориентиры и установки - ценности организационной культуры. Ценности являются ядром, стержневым элементом организационной культуры.

Вторая группа включает средства (способы) реализации системы ценностей организационной культуры. В рамках второй группы можно выделить следующие элементы:

-Лидеры организационной культуры.

-Неформальные способы организации хозяйственных элементов - культурные процедуры, игры и церемонии.

-Традиционные формы культурного взаимодействия (культурные сети, язык культуры) - культурные коммуникации.

- Формы культурного регулирования и управления.

 

Вопрос

Всякий анализ и оценка явления основаны на получении информации об объекте исследования. Возможными источниками информации об определенной организационной культуре могут быть:

> история организационной культуры

> изучение текущей культурной ситуации

> данные о возможном развитии культурного пространства организации - прогноз по оргкультуре.

Когда данные о состоянии культурной среды организации получены, они должны быть обработаны.

Второй этап процесса планирования культуры включает в себя определение содержания и структуры организационной культуры исходя из степени эффективности тех или иных культурных форм в данных конкретных условиях.

На третьем этапе содержание запланированных культурных параметров соотносится с реальными элементами культуры. Здесь принимается решение о сохранении существующих культурных традиций или об определенном изменении культуры. Изменение культуры является объективным требованием в условиях быстро изменяющейся среды современной фирмы. Однако результатом быстрого разрушения существующей культуры является возникновение культурного вакуума, что в целом характерно для любого процесса разрушения культуры.

 

Вопрос

Прогнозирование - это научное предвидение будущего.

Прогнозы могут классифицироваться как долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные прогнозы необходимы для того, чтобы наметить основной курс предприятия на длительный период, поэтому именно на них акцентируется основное внимание менеджеров высшего звена. Краткосрочные прогнозы используются для разработки безотлагательных стратегий. Процедуры прогнозирования могут также классифицироваться какколичественные и качественные.

Можно выделить следующие пять этапов в процессе прогнозирования.

-Сбор данных

-Редукция или уплотнение данных

-Построение модели и ее оценка

-Экстраполяция выбранной модели (фактический прогноз)

-Оценка полученного прогноза

К основным методам прогнозирования относятся

-статистические методы;

-экспертные оценки (метод Дельфи);

-моделирование.

 

Вопрос

Общие методы прогнозирования можно разделить на четыре крупные группы:

• методы экспертных оценок;

• методы экстраполяции трендов;

• методы регрессионного анализа;

• методы экономико-математического моделирования.

Методы экспертных оценок предполагают учёт субъективного мнения экспертов о будущем положении организации.

Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод "интервью", аналитические докладные записки.

Регрессионный анализ — метод моделирования измеряемых данных и исследования их свойств.

Вопрос

Технологическое прогнозирование — это вероятностная оценка на относительно высоком уровне уверенности будущего перемещения технологии. Изыскательское (или поисковое) технологическое прогнозирование начинается с имеющегося в данный момент базиса знаний и ориентировано на будущее, тогда как при нормативном, технологическом прогнозировании первоначально оценивают будущие цели, потребности, желания, миссии и т. п. и идут в обратном направлении — к настоящему (Габор). Перед обоими видами прогнозирования ставится задача нарисовать динамическую картину процесса перемещения технологии.

Вопрос

Социально-политическое прогнозирование - самая молодая отрасль предсказания будущего в рамках внутрифирменного планирования.

Методы социально-политическом прогнозировании:

=> сценарии;

=> метод перекрестного влияния;

=> метод Дельфи;

=> различные техники маркетинговых исследований в сфере политических и социальных явлений;

=> метод исторических аналогий (один из самых древних методов прогнозирования) и т.д.

Вопрос

преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

• проясняет возникающие проблемы;

• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

• улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров; '

• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией,

• способствует более рациональному распределению ресурсов;

• улучшает контроль в организации.

Планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста.

Принципы планирования:

-Непрерывность означает, что планирование должно охватывать все этапы работы и распространяться как на длительную перспективу, так и на более короткие сроки.

-Научность означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. опираться на достоверную информацию, выполняться научно обоснованными методами.

-Приоритетность означает необходимость правильного выбора ведущих (приоритетных) звеньев, от реализации которых зависит общий успех дела.

-Взаимная увязка и координация означает необходимость охвата всех производственных подразделений предприятия с целью обеспечения сбалансированности совместной работы.

 

Вопрос

Причины неудач внутрифирменного планирования

Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования.

Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее экономических организаций.

Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач - это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными.

Вторая причина связана с природой личности управляющего. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании.

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста по планированию - плановика. Однако специалистам по планированию часто не хватает "политических" навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

• составлению планов, оторванных от той хозяйственной действительности, на которую пытаются воздействовать плановики;

• столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками

Вопрос

три основные формы внутрифирменного планирования:

♦ централизованное; При руководстве предприятия имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция — разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение.

♦ децентрализованное; В крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них.
♦ комбинированное

Вопрос

Р еактивное планирование – планирование, нацеленное на использование опыта прошлого. Сторонники такого подхода исключают возможность правильного предвидения будущих событий и склонны преувеличивать прошлые достижения. Такой подход возможен и целесообразен при устойчивой внешней и внутренней среде.

Инактивное планирование - полное удовлетворение настоящим. Инактивисты стремятся в максимальной степени сохранить существующий метод принятия решения. В результате организация практически теряет способность приспосабливаться к изменениям.

Преактивное ( предупреждающее) планирование – это полный противовес инактивному планированию. Оно направлено на поиск оптимального решения, выбор альтернатив развития. Ему идентично стратегическое

Интерактивное планирование в зарубежной практике принято называть идеальным. Оно предполагает создать такой прообраз будущего, параметры которого идеальны для производителя.планирование.

Вопрос

Горизонт планирования. Разделение планирования на долго-, средне-, и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период – три года.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на один - два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период времени, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании. Стратегия – это не просто функция времени, а в первую очередь функция направления.

Ответственность за разработку стратегии несет, прежде всего, руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.

Термин «тактика» - также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация, тогда как тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния (разница между целями и средствами).

Вопрос

Оперативные планы подразделяются на:

Месячные планы (графики) обычно делаются укрупненными, т.е. без детализации, но они должны охватывать все основные работы, обеспечивающие выполнение стратегических планов. Такие графики обычно составляются каждым прорабом по своим объектам. Они корректируются и утверждаются руководством участка (старшим прорабом) и служат исходными данными для составления месячного плана по участку в целом. Задачами месячных планов являются увязка деятельности генподрядчика, субподрядчиков, предприятий стройиндустрии, обеспечение нормальной загрузки бригад, машин и механизмов.

Месячные планы в дальнейшем детализируются в декадных и недельно-суточных планах.

Наиболее эффективными являются недельно-суточные графики, система применения которых разработана наиболее подробно. Их составляют прорабы, мастера, инженеры производственно-технических отделов (ПТО). Как показывает практика, наибольший эффект дают двухнедельные планы, в которых первая неделя прорабатывается точно, с разбивкой по дням, а вторая - приближенно.

При составлении таких планов учитываются, кроме упомянутых выше требований, производственная статистика, графики поставок материалов и конструкций, решения оперативных совещаний, просьбы субподрядчиков и прочие данные. В составлении недельно-суточных графиков участвуют службы основного и технического руководителя строительной организации - диспетчерские службы, плановый отдел, отделы маркетинга, главного технолога, главного механика и особенно ПТО, который обычно принимает на себя основную нагрузку по согласованию проекта графика и утверждению его руководителем организации.

Вопрос

Плановый отдел фирмы изучает рынок и конкуренцию, делает оценки существующей деловой среды, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов.

Вопрос

Процесс планирования независимо от вида (стратегическое, тактическое, финансовое) состоит из нескольких этапов.

1. Сбор, оценка и анализ информации, которая включает экономические, правовые, социальные и политические факторы; перспективы роста и конкуренции на существующих и потенциальных рынках; финансовые перспективы в основных секторах экономики; слабые и сильные стороны фирмы.

2. Формулировка основной цели деятельности фирмы и конкретных задач, которые охватывают общие направления продвижения на рынке, корпоративные финансовые результаты, методы управления фирмой, приоритетные направления деятельности фирмы.

3. Принятие решения и формулирование программы действий.

4. Документирование: оформление планов в письменной форме в такой последовательности - стратегия, тактический план, бюджет, полный баланс и финансовый отчет на уровне подразделений и фирмы в целом.

5. Координирование и утверждения планов: общий обзор, переговоры, координация отдельных планов, утверждение плана на уровне Правления фирмы.

6. Контроль за выполнением планов: анализ доходов, расходов, результатов и эффективности планов; проверка соблюдения сроков выполнения; в случае выявления значительных расхождений - анализ причин и формирования корректирующих мероприятий; обеспечение руководства фирмы информацией о ходе выполнения плана и полученные результаты.

Вопрос

Целью стратегического планирования является разработка альтернативного стратегического поведения фирмы, обеспечивающего ее концептуальное развитие, а предметом изучения стратегического планирования — выбор наиболее оптимального варианта (стратегии поведения) функционирования организации. Стратегическое планирование — постоянный процесс, предполагающий поэтапную работу по прогнозированию будущего, координацию средств достижения поставленных целей.

Вопрос

Портфельный анализ — это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, пяти) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты. Последние сравниваются друг с другом по таким критериям: как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев).

Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Исследование, проведенное в США показало, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Кажущая простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентов. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Исследование и сравнение портфельных методов стратегического анализа показывает, что большинство концепций и прикладных методов ориентировано на применение на корпоративном уровне, а сами стратегические решения в силу того, что в фокусе планирования находится капитал организации в целом_; сводятся к определению оптимальной структуры инвестиций.

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности).

Применение портфельных матриц предполагает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут приносить желаемые результаты. Фактически происходит подбор стратегии к заданным условиям. Стратегии имеют универсальный и обобщенный характер. Внимание концентрируется на завершающем выборе стратегических позиций, а не на развертывании интегрируемых и не очевидных стратегических перспектив. В данном случае аналитик не создает стратегии, а занимается простым подбором. На практике методики планирования не могут быть непосредственно использованы для создания стратегии, в то время как методики анализа позволяют обеспечить стратегический процесс существенной информацией.

Различие методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц и привлекательности рынка.

Вопрос

Задача реализации стратегии, вероятно, самая сложная и требующая наиболь­ших затрат времени часть стратегического управления. Она связана практически со всеми сторонами управления и может решаться из многих точек внутри орга­низации. Действия, необходимые для реализации стратегии, вытекают из скрупулезной оценки того, что организация должна делать по-другому и лучше для обеспечения эффективной реализации сориентированная на действия стратегического управления. То, насколько крупными должны быть внутренние изменения для запуска стратегии в действие, зависит от степени стратегических изменений и от того, насколько внутренняя практика расходится с требованиями страте­гии, а также насколько соответствуют друг другу стратегия и культура организации. По мере необходимости, когда эти изменения выявляются, руководство должно изучить все детали осуществления изменений и приложить достаточные усилия, чтобы преобразовать цели в результаты. В зави­симости от объема необходимых внутренних изменений полное внедрение стра­тегии может продолжаться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Вопрос

разработка и реализация стратегии создают нерегулярную потреб­ность в управленческом времени. Изменения не возникают периодически или закономерно. События могут происходить и быстро, и постепенно. Они могут возникать поодиночке или распространяться со скоростью пожара, и их влияние на стратегические изменения можно определить или очень легко, или очень трудно. Поэтому задача изучения и внесения исправлений в стратегического управления может в определенные периоды занимать либо очень много, либо очень мало управлении -филиал, подразделение, рабочая группа, предприятие или территориальное отделение -выполняет основную или вспомогательную роль в стратегическом управлении компании. И руководители этих организационных единиц под контролем вышестоящих начальников выполняют некоторую или большую часть работы по формированию стратегии своего подразделения и принятию ре­шений относительно того, как ее реализовать. Хотя очевидно, что участие руководителей, нахо­дящихся на нижней ступени управленческой ие­рархии, в формировании и реализации стратегии более узко и специфично, чем руководителей, расположенных ближе к ее вершине, каждый из этих руководи­телей формирует и реализует стратегию в той области, за которую несет ответ­ственность.

Вопрос

Методы прогнозирования и планирования

Прогнозирование и планирование экономики представляет собой сложный многоступенчатый и итеративный процесс, в ходе которого должен решаться обширный круг различных социально-экономических и научно-технических проблем, для чего необходимо использовать в сочетании самые разнообразные методы. На практике же в качестве основных используется лишь 15—20. Развитие информатики и средств вычислительной техники создает возможность расширения круга используемых методов прогнозирования и планирования и их совершенствования.

Методы экстраполяции

В методическом плане основным инструментом любого прогноза является схема экстраполяции. Сущность экстраполяции заключается в изучении сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта прогноза и переносе их на будущее.

Методы моделирования и экономико-математические методы

Моделирование предполагает конструирование модели на основе предварительного изучения объекта или процесса, выделения его существенных характеристик или признаков. Прогнозирование экономических и социальных процессов с использованием моделей включает разработку модели, ее экспериментальный анализ, сопоставление результатов прогнозных расчетов на основе модели с фактическими данными состояния объекта или процесса, корректировку и уточнение модели.

Метод экономического анализа

Экономический анализ является неотъемлемой частью и одним из основных элементов логики прогнозирования и планирования. Он должен осуществляться как на макро-, так и на мезо- и микроуровнях.

Балансовый метод

С помощью балансового метода реализуется принцип сбалансированности и пропорциональности. Он применяется при разработке прогнозов, планов и программ. Сущность его заключается в увязке потребностей страны в различных видах продукции, материальных, трудовых и финансовых ресурсов с возможностями производства продукции и источниками ресурсов.

Нормативный метод

Нормативный метод является одним из основных методов прогнозирования и планирования. В современных условиях ему стало придаваться особое значение в связи с использованием ряда норм и нормативов в качестве регуляторов экономики. Сущность нормативного метода заключается в технико-экономическом обосновании прогнозов, планов, программ с использованием норм и нормативов.

Программно-целевой метод

ПЦМ тесно связан с нормативным, балансовым и экономико-математическими методами и предполагает разработку плана начиная с оценки конечных потребностей исходя из целей развития экономики при дальнейшем поиске и определении эффективных путей и средств их достижения и ресурсного обеспечения. С помощью этого метода реализуется принцип приоритетности планирования.

Вопрос

Интуитивные методы базируются на интуитивно-логическом мышлении. Они используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта прогнозирования или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов. Такие методы целесообразно использовать и в других случаях в сочетании с формализованными методами для повышения точности прогнозов.

Среди интуитивных методов широкое распространение получили методы экспертных оценок. Они используются как в нашей стране, так и за рубежом для получения прогнозных оценок развития производства, научно-технического прогресса, эффективности использования ресурсов и т.п.

Применяются также методы исторических аналогий и прогнозирования по образцу. Здесь имеет место своеобразная экстраполяция. Техника прогнозирования состоит в анализе высокоразвитой системы (страны, региона, отрасли) одного и того же приближенного уровня, который теперь имеется в менее развитой аналогичной системе, и на основании истории развития изучаемого процесса в высокоразвитой системе строится прогноз для менее развитой системы. Практика свидетельствует, что такие аналогии можно использовать при определении путей развития новых отраслей и видов техники (производство ЭВМ, телевизоров и т.п.), структуры производства, потребления и т.д. Естественно, что полученный таким образом “образец” — лишь начальный пункт прогнозирования. К окончательному выводу можно прийти, лишь исследуя внутренние условия и закономерности развития.

Вопрос

К формализованным методам относятся методы экстраполяции и методы моделирования. Они базируются на математической теории.

Среди методов экстраполяции широкое распространение получил метод подбора функций, основанный на методе наименьших квадратов (МНК). В современных условиях все большее значение стали придавать модификациям МНК: методу экспоненциального сглаживания с регулируемым трендом и методу адаптивного сглаживания.

Методы моделирования предполагают использование в процессе прогнозирования и планирования различного рода экономико-математических моделей, представляющих собой формализованное описание исследуемого экономического процесса (объекта) в виде математических зависимостей и отношений. Различают следующие модели: матричные, оптимального планирования, экономико-статистические (трендовые, факторные, эконометрические), имитационные, принятия решений. Для реализации экономико-математических моделей применяются экономико-математические методы.

В практике прогнозирования и планирования широко используются -также метод экономического (системного) анализа, нормативный и балансовый методы. Для разработки целевых комплексных программ используется программно-целевой метод (ПЦМ) в сочетании с другими методами. Следует отметить, что представленный перечень методов и их групп не является исчерпывающим. Рассмотрим методы, получившие широкое распространение в мировой практике.