Важность начальной подготовки

 

Как-то остановившись в гостинице Ноlidaу Inn, гость поинтересовался у служащего за стойкой регистрации структурой компании. Он хотел знать, сколько гостиниц входит в их сеть и где они расположены. Слyжaщий не смог ответить ни на один из этих вопросов. В другом случае исследователи стали случайными свидетелями разговора между посетителем и старшей официанткой обеденного зала гостиницы Ramada Inn. Гость спросил, где она могли бы посоветовать ему хорошо пообедать. Конечно, менеджеры гостиницы рассчитывают, что их служащий сначала предложит посетителю ресторан гостиницы и только затем упомянет другие ближайшие рестораны. Однако сотрудница ответила, что она только что переехала в эту местность и еще не знает, какой ресторан является самым хорошим. Таким образом, ситуации, когда служащие не знают многого о гостинице или ресторане, в которых они работают, и не могут должным образом заинтересовать гостя, совсем не редкость. Если служащие не гордятся своей компанией и товарами и услуга­ми, которые они продают, трудно ожидать, что ими заинтересуется и клиент.

Чтобы служащие могли работать эффективно, они должны ре­гулярно получать информацию о своей компании. Они должны знать историю компании, текущее состояние дел, миссию компании и ее предназначение. В них надо поощрять чувство гордости их новым нанимателем. У них должно быть желание вносить вклад в общий успех компании. В Disney все новые служащие проходят курс обу­чения, который называется «Традиции», где они узнают о своей компании, ее основателе и системе ценностей и убеждений, Затем служащие обучаются по своим конкретным специальностям. Disney обучает продавцов билетов в течение четырех дней, так как компа­ния хочет, чтобы они были не просто продавцами билетов, а стали прекрасными членами коллектива. Это означает, что все они ­члены одной команды. Подобно другим сотрудникам Disney, они становятся полноправными представителями компании, от работы которых также зависит ее деятельность. Когда они продают в киосках билеты, посетители парка аттракционов постоянно задают много вопросов. Они должны знать ответы на эти вопросы или уметь быстро найти их. Disney понимает важность подобных «моментов истины». Поэтому чтобы все сотрудники могли встретить первый «моментов истины» при общении с клиентами подготовленными, ком­пания организует для них соответствующее обучение. Disney настолько пpocлавилась качеством системы обучения и управления кадрами, что теперь проводит подобные курсы для других компаний.

Гостиница Opryland разработала программу обучения для новых служащих, которая начитается с подробного ознакомления новичков с компанией, чтобы ее будущие сотрудники гордились историей, культурой и высоким статусом гостиницы, где теперь им предстоит работать. Цель процесса ознакомления и ориентации персонала состоит в том, чтобы создать творческую атмосферу и позитивный настрой на работу в коллективе компании, результа­том чего становится меньшая текучесть кадров. По мнению Марка Кларка, директора по обучению Opryland, «программа ориентации новых служащих и вся политика кадров построены на основе добросовестного и искреннего отношения к обслужива­нию клиентов Если служащие, особенно менеджеры, не занимаются непосредственным обслуживанием гостей, то они должны обслуживать тех сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами».

Homestead в горном местечке Аллегени в Виржинии - курорт с богатыми традициями. Проезжие ощущают почти столетние тра­диции, которые отражаются в архитектуре и обычаях этого края, вроде «джентльменских спортивных состязаний» и полуденного чая, но в основном это передается через отношение со стороны обслуживающего персонала. По мнению г-на Ингаллса-мл., важно «сохранить то, чем замечательно это курортное местечко, и передать это ощущение гостям, которых надо обслужить должным образом». Ингаллс стимулирует служащих работать так, чтобы за­воевать для гостиницы «пятую звезду». Хваля сотрудников, он отме­чал, что «поддержка наших служащих подобна поддержке в боль­шом семействе. Они предоставляют клиентам именно такое обслуживание, которого те ожидают». Такое чувство принадлежнос­ти к большой семье сотрудников - достижение успешно действую­щих компаний, подобных Disney World, гостиницам Opryland и Homestead, и к этому нужно стремиться всем компаниям индуст­рии гостеприимства.

Непрерывная подготовка. В компаниях, лидирующих в области обслуживания клиентов, были выявлены две принципиальные особенности. Во-первых, они подчеркивают важность перекрестного обучения и, во-вторых, настаивают чтобы каждый сотрудник попрактиковался на разной работе. Стюардессы Delta Airlines, прежде чем начнут работу в этом качестве, должны изучить несколько специальностей для работы во внутреннем офисе компании. Большинство программ обучения гостинице для дипломированных выпускников колледжа предусматривает работу новых служащих в течение какого-то времени во всех отделах гостиницы. Это дает стажерам понимание важности ­каждого отдела и необходимости совместной работы для обеспечения клиента. В ресторанах быстрого обслуживания James Coney Island проводят перекрестное обучение служащих, чтобы они хорошо поняли, чем занимаются другие работники в ресторане. Гостиницы Embassy Suites идут даже несколько дальше, увеличивая заработную плату служащим в зависимocти от числа специальностей, которые они освоили.

Компании должны удостовериться, что их служащие хорошо знакомы со всеми товарами и услугами, которые они предлагают своим потребителям. Например, все служащие ресторана должны быть готовы сообщить посетителям о том, что завтрак по воскресеньям организуется позже обычного, причем это должны знать и те сотрудники, которые по воскресеньям не работают. Служащий ресторана в гостинице должен уметь доходчиво рассказать гостю, как он может, пройти в клуб здоровья. Часто служащие не имеют должного представления o товарах и услугах своей компании только потому, что у них никогда не было возможности попробовать их самим. Если сотрудник из сферы обслуживания не знает вкуса товара или услуги, это воспринимается так, как будто служащие и администрация о клиенте не заботятся.

Однажды сотрудница на регистрации сказала, что она чувствова­ла себя неловко, когда гости спросили ее о шоу в ночном клубе гостиницы. Гостиница подчеркивает важность рекламы этого мероприятия, но не дает возможности служащим отдела региcтpaции посмотреть такое шоу. В результате служащая сообщила гостю только то, что это шоу потрясающее. Но когда гость стал задавать более детальные вопросы, стало ясно, что женщина знает об этом шоу только понаслышке, что поставило ее в неловкое положение. Было бы разумно обеспечить возможность служащим, занимающимся регистрацией, увидеть шоу-программу самим. В этом случае они могли бы более активно рекламировать это шоу, хорошо зная, о чем идет речь, причем, возможно, делали бы это по собственной инициативе, не дожидаясь, когда приезжие спросят о развлечениях в гостинице.

В хорошо организованных ресторанах служащие знают предлагаемое гостям меню. Они обучены тому, как помочь гостю в выборе блюд, чтобы наилучшим образом удовлетворить его вкусы, и как лучше всего описать каждое блюдо, включенное в меню. Для этого каждый ресторан должен иметь дегустационный отдел, где служащие могут попробовать изделия, которые они продают и подают гостям. Процесс обучения - это непрерывный процесс, который должен стать неотъемлемой частью работы каждой компании.

Иногда процесс обучения должен включать знания по изобразительному искусству. Grand Hyatt в Гонконге - великолепная го­стиница с гостеприимным и хорошо обученным персоналом. Здесь имеется даже специальная комната для дополнительного обучения сотрудников. Гостиница Grand Hyatt - это действительно художественный музей, украшенный, скульптурами, картинами и другими прекрасными работами изобразительного искусства. Однако, к со­жалению, ни один из служащих не имеет достаточных знаний об этих дорогих и тщательно отобранных художественных произведениях, чтобы подготовлено обсуждать их достоинства и характерные черты с гостями. Таким образом, если частью предоставляе­мых услуг является изящное искусство, оно также должно быть и частью обучения персонала. На гостей это произведет благоприятное впечат­ление, а служащие будут еще больше гордиться своей гостиницей.

В результате соотвeтcтвующей подготовки служащие гocтини­цы приобретают чувство гордости за принадлежность к компании и удовлетворение от своей работы, а это способствует лучшему обслуживанию гостей. Изучение такой тесной взаимозависимости показывает, что удовлетворенность служащего своей работой, его чувство сопричастности к решению основных задач компании и ощущение безопасности в работе благоприятно сказываются на их настрое как можно лучше обслуживать посетителей.

Служащие страховой компании, выезжающие из Sheraton Воса Raton, оставили ключи в закрытом автомобиле. Кроме того, автомобиль оказался заблокированным другими машинами, а служащие торопились на самолет. Гостиничный дежурный позвонил сле­сарю, сообщив марку и номер автомобиля, а другие сотрудники гостиницы вытащили автомобиль из образовавшегося транспорт­ного затора. Через пятнадцать минут после звонка дежурного при­был и слесарь с ключами-дубликатами. Таким образом, служащие успешно справились с проблемой, так как были подготовлены к такого рода инцидентам. Они знали, что автомобиль, блокирую­щий главный подъезд, может вызвать затор, поэтому всегда имели наготове специальный погрузчик для оттаскивания автомобилей. Дежурные знают телефонные номера ближайших слесарей. Сотруд­ники также понимают, насколько важно предоставить клиентам соответствующую информацию, что позволит в какой-то мере снять чувство озабоченности, возникшее в результате появившейся проблемы. В данном случае служащие постоянно информировали сво­их гостей-страховых агентов о том, что предпринимается в целях разрешения возникшей у них проблемы. Для них отъезд из Sheraton Воса Raton мог окончиться плачевно, но этого не случилось, так как персонал гостиницы показал свой высокий профессионализм и еще раз убедил гостей, что они сделали правильный выбор гостиницы.

Гостиница Hyatt Sanctuary Соvе в Австралии внедрила свою программу подготовки сотрудников. Теперь обучение проводится каждым отделом, а не «специалистом-тренером» из отдела кадров. Отделы сами определяют свои потребности в подготовке и разрабатывают соответствующие программы для их удовлетворения. Руководство гостиницы также позволяет любому служащему посещать любой цикл обучения и вывешивает расписания всех занятий на доске объявлений, чтобы каждый служащий мог его изучить и знать, какие программы предлагаются на ближайший месяц. При посещении гостиницы Hyatt работник бухгалтерии наблюдал за тем, как официант обучался пользованию компьютеризованной системой заказов и бухгалтерской проводкой этих заказов. Он побеседовал с этим человеком, после чего ему стало понятно, что каждый служащий узнавал особенности работы других отделов и выяснял, каким образом отделы могут лучше поддерживать деятельность друг друга.­

Внедрение хорошей программы подготовки может содействовать развитию организации и ее подъему на более высокий уровень деятельности. Исследования показали, что качество обслуживания обратно пропорционально темпам текучести кадров. Должным образом подготовленные служащие могут качественно обслуживать гостей, что позитивно работает на имидж компании и привлекает организацию больше и гостей, и служащих. Некоторые компании задаются вопросом, стоит ли тратить деньги на обучение служащих, если после этого те могут от них уйти. Для компаний, которые настроены таким образом, такой подход может стать самосбывающим­ся прогнозом. Но на эту ситуацию можно взглянуть и по-другому. Если служащие должным образом не обучены, то они, естественно, неспособны обслужить клиента качественно. Неспособность хоро­шо обслужить клиента вызывает у служащих чувство неудовлетворенности собой и своим рабочим местом и желание уйти из компании. К сожалению, это укрепляет веру предпринимателей в то, что они не должны тратить деньги на обучение своих служащих. Но нежелание вкладывать средства в программы обучения подготовки ведет к высокой текучести кадров и, как следствие, неудовлетворенности потребителей, в результате чего темпы текучести становятся еще выше - и этот порочный цикл повторяется снова и снова.

Компании, действующие в индустрии гостеприимства, хорошо понимающие значимость системы подготовки служащих, являются своего рода пропагандистами этой философии среди всех служащих, какой бы деятельностью они ни занимались и в какой бы части земного шара ни находились. В канадской компании Centennial Hotel Management философия работы с кадрами, которая включает вопросы ориентации персонала и его подготовки, сформулирована в письменном виде. Этот документ - превосходный инструмент из арсенала внутрифирменного маркетинга.

Ориентация

· Цель ориентации служащих Centennial Hotel заключается в том, чтобы обучить новых сотрудников принимать правильные решения и ценить свою принадлежность компании, коллективу, отрасли.

· Ориентация вселяет в служащих уверенность, что компания обеспечивает поддержку, необходимую для их успешной деятельности. Она также предусматривает знакомство с основными общими ценностями компании и со структурой основных ее служб.

Обучение

· Компания считает своим долгом обеспечить последовательно осуществляемую подготовку сотрудников основам деятельности в компании, а также непрерывное повышение их квали­фикации. Обучение каждого должно быть планомерным, сис­тематическим и всесторонним. Успех обучения должен принести соответствующий практический результат, который может быть измерен количественно.

Участие сотрудников в выборе униформы. Во многих организациях выбор униформы целиком поручается дизайнерам одежды и менеджерам, а мнение сотрудников, которые будут ее носить, в этом случае практически не учитывается совсем. В индустрии гостеприимства и организации поездок униформа -­ это важный элемент, так как она в значительной степени влияет на восприятие посетителей о заведении во время их общения с сотрудниками. Униформа является органической составляющей общей атмосферы всех операций, происходящих в этих отраслях бизнеса; именно она помогает формировать эстетические, стилевые и цветовые впечатления от каждого конкретного заведения. Именно она позволяет легко выделить сотрудников из остальных людей, находящихся в помещениях, и при необходимости к ним обращаться. В тех случаях, когда сотрудники униформу не носят, у гостей могут возникнуть затруднения, так как они не будут знать, к кому могут обратиться, если им это потребуется. К тому же униформа обладает способностью создавать у сотрудников требуемый настрой на ра­боту. Многие из них утверждают, что когда они в униформе, то и чувствуют, и ведут себя по-другому, чем в обычной одежде. И это не просто слова, а факт, который подтверждается в ходе самых разных исследований. Выяснилось, что одежда является существен­ным элементом ролевого поведения, что она выступает в качестве своего рода ключа, который «открывает» тот тип поведения, кото­рый характерен для роли сотрудника, одетого в соответствующую униформу. Другими словами, надевание одежды становится нача­лом исполнения одной роли и прекращения исполнения другой. Кроме того, униформа помогает направлять действия сотрудника таким образом, чтобы они в большей степени соответствовали це­лям стандартам того поведения, которое организация установила в качестве нормативного.

В ходе недавнего исследования сотрудников курортов было установлено, что между тем, как сотрудники относятся к своей униформе, и их, общим отношением к своей работе существует явная зависимость: чем положительнее сотрудник воспринимает свою униформу, тем лучше он относится к исполнению своих должностных обязанностей.

Униформа должна быть функциональной и, как следует из сказанного выше, положительно воспринимаемой сотрудниками. Менеджеры часто стараются отыскать такую униформу, которая представляет ­их заведение, выступая в качестве маркетингового инструмента и позитивно работая на имидж этого заведения. В связи с этим важно, чтобы сотрудники, так или иначе привлекались к выбору униформы, причем по параметрам и ее функциональности, и внешнего вида. Например, в одном ресторане, тематически оформленном под пиратский притон, сотрудники, чья работа связана с пищей, жаловались, что предложенная им одежда неудобна для их работы, так как слишком широкие рукава мешают при разноске еды. Когда одежду готовили, она выглядела очень живописно, но эти рукава стали мешать и попадать в тарелки, стоящие на подносе, или при загрузке грязной посуды в моечную машину. Не прошло и несколько часов, как рукава стали грязными, в результате чего людям стало неудобно выходить к посетителям и общаться с ними. Еще одним примером функциональности является разработка моделей униформы без карманов, что для сотрудников создаст большие неудобства. Поэтому при выборе униформы необходимо обязательно учитывать мнение тех людей, которые будут ее носить, о том, насколько им в этой одежде удобно и в какой степени она помогает хорошо обслуживать посетителей. При принятии окончательного решения по униформе менеджерам следует учитывать точку зрения этих сотрудников.

Управление эмоциональной составляющей работы. В индустрии гостеприимства менеджеры требуют от сотрудников постоянного выражения дружелюбия и вежливости к посетителям. По утверждению Цайтхамла и Битнера, двух экспертов по маркетингу в области услуг, проявление дружелюбия, вежливости, эмпатии (сопереживания) и отзывчивости к посетителям требует от сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, огромной эмоциональной отдачи. Термин эмоциональный труд впервые предложил Хохшильд, который опреде­лил его как обязательную вовлеченность эмоций провайдера услуг в процесс предоставления этих услуг. Выражение эмоций в значитель­ной степени влияет на то, как потребитель воспринимает качество получаемой услуги. Чтобы управлять эмоциональной составляющей ра­боты, менеджеры должны нанимать таких сотрудников, которые способны справляться с постоянным стрессом, характерным для непосредственного взаимодействия с потребителями. Кроме того эмо­циональной составляющей работы необходимо управлять каждод­невно. Среди наиболее типичных приемов, такого управления можно указать более внимательное наблюдение за сотрудниками, которые перерабатывают, отказ от спаренных смен, т. e. от графиков работы, при которых сотрудник работает две смены подряд, предостав­ление сотрудникам во время работы достаточного перерыва для отдыха, оказание сотрудникам при необходимости соответствую­щей поддержки и помощи (со стороны, как коллег, так и менедже­ров). К сожалению, нередко причиной эмоционального стресса у сотрудников становятся сами менеджеры, которые сначала перед сменой устраивают служащим разнос, а затем требуют от них приветливого и дружелюбного общения с посетителями.

Одной из самых крупных причин эмоциональных стрессов яв­ляется длительная продолжительность работы. После 10 часов тру­да сотруднику намного труднее контролировать свои эмоции, так как накапливается усталость, и поэтому забота о потребителе от­ступает у него на второй план. Нам всем это чувство знакомо либо по собственному опыту, либо мы его наблюдали у сотрудников, занимающихся обслуживанием посетителей, которые в конце сме­ны не только не демонстрируют внимательности, но и могут отве­тить достаточно грубо. Причиной этого является эмоциональная опустошенность сотрудника в конце рабочего дня. Бернард Бумз любит рассказывать следующую историю о стюар­дессе, которой во время очень тяжелого полета пришлось выслушать жалобу недовольного (если выразиться о его состоянии предельно мягко) пассажира. Разгневанный человек крикнул стюардессе, что поданный ему жареный картофель отвратителен. Та схватила его картофель, пару раз ткнула в него рукой и с криком: «У него, види­те ли, отвратительный картофель,) швырнула его снова на поднос пассажира и ушла. Хотя со стороны, возможно, кому-то эта сценка может показаться смешной, пассажиру она таковой не была. Из этой истории следует сделать вывод, что если сотрудники эмоционально перегружены, от этого страдают в первую очередь потребители.