Студопедия — От хорошего к лучшему! Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет?
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

От хорошего к лучшему! Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет?






Dick — жаргонное словечко для обозначения полового члена
(англ.).

Falcon — сокол
(англ.).

«Сакс» — крупный универсальный магазин.

Килт — мужская шотландская юбка.

Dick и cock — грубые жаргонные слова, обозначающие половой член.

«Мимоза» — коктейль из шампанского и свежего апельсинового сока.

Барбара Уолтерс и Диана Сойер — звезды американской телекомпании Эй-би-си. Каждая из них работает в журналистике не один десяток лет.

Дон Джонсон — известный американский актер, исполнявший главную роль в полицейском телесериале «Детектив Нэш Бриджес» и многих других.

Элли Макбил — героиня одноименного телесериала, незамужняя женщина-адвокат, распутывающая различные детективные истории.

Эстер Вильямс — известная американская пловчиха, ставшая впоследствии не менее знаменитой актрисой, она написала автобиографическую книгу «Русалка за миллион долларов», в которой весьма откровенно рассказывала о своих связях с известными актерами и воротилами киноиндустрии.

«Gem» — драгоценный камень
(англ.).

Джим Коллинз

От хорошего к лучшему! Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет?

 

У нас нет выдающихся школ, в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства, в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема.

Для меня это стало очевидным в 1996 за ужином с группой специалистов по вопросам управления, собравшихся обсудить методы оценки эффективности деятельности организаций. Билл Миихан, глава Сан-Франциского офиса McKinsey & Company, наклонился ко мне и сказал доверительно: «Знаете, Джим, нам в McKinsey очень нравится ваша книга «Построенные навечно». Вы и ваш соавтор написали прекрасный, но, к сожалению, совершенно бесполезный труд». Заинтригованный, я попросил его объяснить. «Компании, о которых вы написали, всегда были по большой части выдающимися, - сказал он, - у них не было необходимости осуществлять переход от хорошего к великому. Их создатели, такие как Дэвид Паккард и Джордж Мерк, предопределили «великий» характер этих компаний с самого начала. Но что вы поделаете с теми, кто, прожив полжизни, в одно прекрасное утро вдруг понимает, что создал просто хорошую компанию, но никак не великую?»

Спустя пять лет после того судьбоносного ужина мы можем сказать без всякого сомнения - переход от хорошего к великому действительно (здесь и далее курсив автора) возможен, и нам удалось немало узнать о факторах и условиях, которые необходимы для его осуществления.

Чтобы достойно ответить на вызов Билла, моя исследовательская группа и я начали пятилетнее исследование - настоящее путешествие, с целью понять механизмы перехода от «хорошего» к «великому». Те компании, которым удалось перейти из разряда «хороших» в разряд «великих», согласно нашей классификации, и которые мы включили в данное исследование, добились исключительных результатов - средняя доходность по акциям этих компаний в течение 15 лет после их преобразования в 6,9 раз выше, чем средний показатель по рынку. Сравните этот показатель с результатами General Electric (компания, которая в конце XX века, как многие утверждают, имела лучший состав высшего руководства в США), чья доходность по акциям за 15 лет с 1985 по 2000 превысила средний показатель по рынку только в 2,8 раза.3 Более того, если бы вы инвестировали $1 в общий фонд компаний, перешедших из разряда «хороших» в разряд

«великих» в 1965, предполагая, что до этого момента доходность по этим акциям была равна средней по рынку, и одновременно инвестировали бы $1 в фонд, который включал бы все акции на рынке, ваша инвестиция в компании, осуществившие переход, 1 января 2000 года увеличилась бы в 471 раз, инвестиция в акции всех компаний на рынке увеличилась бы лишь в 56 раз.

Это замечательный результат, но он становится еще более замечательным, если учесть тот факт, что этого добились компании, которые прежде ничем замечательным не отличались. Приведем всего один пример: компания Walgreens. Более сорока лет Walgreens ничем особенным не выделялась, ее показатели были более или менее сопоставимы со средними показателями по рынку. Но в 1975, вдруг откуда ни возьмись -хлоп! - акции Walgreens начинают карабкаться выше... и выше... и выше... и выше и продолжают карабкаться по сей день. С 31 декабря 1975 до 1 января 2000 доллар, инвестированный в Walgreens, бил доллар, инвестированный в суперзвезду высоких технологий Intel в два раза, General Electric - почти в пять раз, Coca-Cola - почти в восемь раз и средний показатель по рынку (включая взлет акций биржи NASDAQ в конце 1999) более, чем в пятнадцать раз.

Как же удалось компании, которая так долго ничем особенным не отличалась, превратиться в предприятие, чьи показатели превзошли показатели компаний с лучшими в мире управленческими структурами и менеджерами? И почему Walgreens была способна совершить этот переход, в то время как другие компании в этой же самой отрасли, имея те же самые возможности и ресурсы, как, скажем, Eckerd, не смогли его осуществить? Один только этот пример показывает, на чем было сфокусировано наше исследование.

Наше пятилетнее исследование принесло немало интересных результатов, многие из которых оказались довольно неожиданными и входят в противоречие с расхожим мнением; но особенно один вывод является, на наш взгляд, совершенно исключительным: мы глубоко убеждены, что практически любая организация может кардинально улучшить результаты своей деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые в ходе нашего исследования.

Эта книга не о Walgreens как таковой и не о какой-нибудь другой отдельно взятой компании из нашего исследования. Мы искали ответы на вопрос - может ли хорошая компания стать великой компанией и, если да, то как? Ответы непреложные, универсальные, которые могут быть использованы любой организацией.

Главным для нас было не то, что есть общего у компаний, осуществивших переход от хороших результатов к выдающимся, а то, что у этих компаний есть общего, что отличает их от компаний, которым такой переход осуществить не удалось. Приведем следующий пример. Представьте, что вы пытаетесь установить, что позволяет спортсменам завоевывать золотые медали на Олимпиаде. Если вы будете изучать только золотых медалистов, то обнаружите, что у них у всех есть тренеры. Но если вы включите в свое исследование тех, кто принимал участие в Олимпиаде, но не получил медалей, обнаружится, что у них тоже были тренеры! Главный вопрос: что систематически отличает золотых медалистов от тех, кто никогда не завоевывает медалей?

Мы выбрали две группы компаний для сравнения. Первая группа состоит из компаний прямого сравнения. Это предприятия той же отрасли, что и компании, осуществившие переход из разряда «хороших» в разряд «великих», и имевшие сопоставимые возможности и ресурсы в то же самое время, но, тем не менее, не сумевшие добиться коренного улучшения своей деятельности.

Вторая группа состоит из «несостоявшихся великих компаний» - то есть компаний, которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли удержать высокие показатели. Мы использовали эти компании для рассмотрения вопросов, связанных с удержанием высоких показателей в долгосрочной перспективе. В окончательный список вошли 28 компаний: 11 компаний, добившихся выдающихся результатов, 11 компаний прямого сравнения и 6 компаний, которые не смогли удержать высокие показатели - «несостоявшиеся великие компании».

Существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 рассматриваемых компаний генеральные директора были выбраны среди собственных сотрудников, а в сравниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее руководство приходило извне.

Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и методы вознаграждения высшего руководства являются ключевыми для достижения корпоративного совершенства.

Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те, и другие имели хорошо проработанные стратегии, и у нас нет данных о том, что компании, добившиеся выдающихся результатов, тратили больше времени или сил на выработку своих стратегий.

Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.

Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от хорошего к великому. Технологии могут ускоришь процесс преобразований, но они не могут служить причиной преобразований.

Слияния и поглощения не играют практически никакой роли в активизации перехода от хорошего к великому; две большие посредственности, слитые воедино, никогда не превратятся в одну великую компанию.

Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.

В компаниях, осуществивших переход от хорошего к великому, не придумывали название, не праздновали начало и не составляли планов трансформации. Некоторые руководители даже признавались, что вначале и не подозревали о масштабе перемен, происходящих на их предприятиях. Действительно, эти компании добились революционных перемен в результатах своей деятельности, но не революционным путем.

Компании, которые добились выдающихся результатов, в общем, не представляли процветающие отрасли, и некоторые осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У нас нет примеров компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидящими в ракете, которая взлетела в небо. Выдающийся успех - это не игра случая, а, как оказалось - вполне осознанный выбор.

Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.

Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сначала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все»оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.

Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Стокдейла»: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании.

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.

Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.

Выдающиеся руководители. В 1971 году, казалось бы, ничем не выдающийся человек по имени Дарвин И. Смит стал главой компании Kimberly-Clark - старого, неповоротливого предприятия по производству бумаги, чьи акции за предшествующие 20 лет упали на 36 % ниже среднего показателя по рынку. Смит, работавший в компании юристом и отличавшийся мягким характером, сам не был уверен в том, что правление компании сделало правильный выбор, назначив его. Это чувство еще больше усилилось, когда один из членов правления резко осадил его, напомнив, что у него нет соответствующего образования, чтобы быть главой фирмы.2 Смит, однако, все-таки возглавил фирму и оставался на этом посту 20 лет.

И какие двадцать лет! В течение этого времени Смит осуществил поразительные преобразования, превратив Kimberly-Clark в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги. Под его руководством Kimberly-Clark добилась доходности по своим акциям, в 4,1 раза превышавшей средний показатель по рынку, обошла прямых конкурентов (Scott Paper и Procter & Gamble) и опередила такие почтенные компании, как Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M и General Electric.

Эти впечатляющие результаты - один из лучших в XX веке примеров превращения хорошей компании в великую. И все же немногие люди, включая ревностных студентов, изучающих менеджмент и историю корпораций, слышали о Дарвине Смите. Возможно, ему самому нравилось, что это именно так. Человек, лишенный самомнения, Смит находил удовольствие в обществе сантехников и электриков и проводил отпуск на своей ферме в Висконсине, разъезжая на тарахтящем тракторе и расчищая территорию от камней или копая канавы. Он ничего не делал для того, чтобы создать себе имидж героя или выдающегося корпоративного лидера." Когда один журналист попросил Смита описать его стиль руководства, тот, одетый в старомодный костюм, который смотрелся на нем, как на фермере, отоварившемся в ближайшем сельпо, уставился на него сквозь толстые стекла очков, делавших его похожим на инженера-затворника. После долгой паузы, которая становилась неприличной, он просто сказал: «Эксцентричность».

Но если вы думаете, что Дарвин Смит был мягким и кротким, вы глубоко ошибаетесь. Его неловкость, скромность и полное отсутствие претенциозности уживались с решительной, даже стоической целеустремленностью. Смит вырос в бедной фермерской семье в Индиане; днем он работал на International Harvester, чтобы по вечерам заниматься в Университете штата Индиана. Однажды на работе ему отрезало палец; говорят, что вечером он все равно пришел на занятия, а на следующий день вернулся на работу. Может, это и преувеличение, но, тем не менее, потеря пальца никак не отбила у него охоту получить образование. Он продолжал работать днем и учиться вечером и добился того, что его приняли на юридический факультет Гарварда. Через два месяца после того, как он стал главой компании, врачи обнаружили у него рак носоглотки и сказали, что жить ему осталось меньше одного года. Он сообщил об этом совету директоров, но дал понять, что он еще не умер, да и вообще в ближайшее время умирать не собирается. Смит придерживался своего напряженного графика работы, еженедельно проделывая путь из Висконсина в Хьюстон для терапевтического облучения, и благополучно прожил еще 25 лет, большую их часть - на посту главы компании.

Смит взялся за Kimberly-Clark со свирепой решительностью, особенно, когда он принял самое драматическое в истории компании решение: продать целлюлозно-бумажные комбинаты. Вскоре после того, как он стал главой компании, Смит и его команда пришли к заключению, что основной бизнес - производство бумаги - обречен на прозябание. Предприятия были экономически слабы, а продукция - некон-куренто-способна. Но, команда Смита полагала, что если Kimberly-Clark бросится в огонь конкурентной борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми гигантами, как Procter & Gamble, заставит ее либо добиться исключительных результатов, либо исчезнуть.

Так, подобно военачальнику, который сжигает корабли после высадки армии на берег, оставляя выбор только между победой и смертью, Смит объявил о решении продать комбинаты, что один из членов совета директоров назвал «самым дальновидным» решением, когда-либо принятым руководителем компании. Компания продала даже комбинат в Кимберли, штат Висконсин и инвестировала все деньги в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex.

Бизнес-пресса назвала шаг глупым, а аналитики с Уолл Стрит снизили оценки акций компании. Смит не дрогнул. 25 лет спустя Kimberly-Clark купила Scott Paper и опередила Procter & Gamble в шести из восьми товарных категорий.12 Уйдя с поста, Смит прокомментировал выдающиеся результаты, которых ему удалось достичь, словами: «Я все время старался доказать, что могу справиться с этой работой».

Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы стали называть «руководитель 5 уровня» - человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной волей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой компании в период ее преобразования. Как и Смит, они скромны, но исключительно решительны, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании.

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели - создание великой компании. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, все оказались как будто из одного теста. Неважно, производит ли компания товары народного потребления или промышленные товары, находится она в кризисном или благополучном состоянии, предлагает товары или услуги. Неважно, когда происходили преобразования и каков размер компании. Во главе всех компаний, достигших выдающихся результатов, во время осуществления преобразований стояли руководители 5 уровня.

 

Руководители 5 уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные. Замечательно иллюстрирует это личность Авраама Линкольна (одного из немногих президентов США за всю их историю, которого можно отнести к руководителям 5 уровня), никогда не позволявшего своему эгоизму доминировать над стремлением добиться процветания нации. Те, кто ошибочно принимал личную скромность Линкольна, его застенчивость и неуклюжие манеры за слабость, скоро обнаружили, как жестоко они ошибались: война унесла 250 тысяч жизней конфедератов и 360 тысяч жизней унионистов, включая жизнь самого Линкольна.

Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Мае в 1981, убытки компании составляли $1 млн ежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл превратил Fannie Мае в исключительно успешную компанию, чьи результаты превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл-Стрит. Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный доход по акциям превзошел средний по рынку в 3,8 раза. Максвелл ушел в отставку в то время, когда дела компании шли как нельзя лучше, поскольку считал, что его слишком долгое пребывание на посту главы компании было бы против ее интересов, и передал управление достойному преемнику - Джиму Джонсону.

Вскоре после этого пенсионные выплаты Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе (Fannie Мае имеет государственную привилегию). Максвелл написал письмо новому руководителю, в котором выразил озабоченность тем, что скандал может привести к нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он также попросил Джонсона прекратить выплаты (остаточный баланс составлял $ 5,5 млн) и перечислить эти деньги в фонд, основанный Fannie Мае для строительства жилья для малоимущих.

Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демонстрирует характерную черту руководителей 5 уровня: главное в их жизни - это успех компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию даже еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заняты собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для успешной деятельности компаний после своего ухода. Что может быть лучшей проверкой того, являетесь ли вы «великим лидером», чем то, что построенное вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой дверь? В 75% компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то, и другое. У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» - до тех пор, пока собака - самая большая в конуре, ей плевать на других собак. Как говорили об одном руководителе компании, которая вошла в наш сравнительный анализ, он обращался со своими преемниками, как Генрих VIII со своими женами (знаменитый Генрих "Синяя Борода")

Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать высокие результаты, хотя буквально ниоткуда она стала, по оценке журнала Fortune, «самой любимой компанией Америки», потом быстро пришла в такой упадок, что, чтобы хоть как-то спастись, ей ничего не оставалось, как продаться Newell. Архитектором этого взлета был талантливый и харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х стало синонимом успеха компании. В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как жесткий, эгоцентричный руководитель.

Однажды, в ответ на обвинение в тирании, он сказал: «Да, но я искренний тиран». В другой статье, цитирующей его высказывания о преобразованиях в компании, слово «я» встречается 44 раза: «Я мог осуществить преобразования», «я разработал двенадцать задач», «я представил и разъяснил задачи», а слово «мы» встречается лишь 16. У Голта были все причины, чтобы гордиться своим успехом. Квартальная прибыль Rubbermaid увеличивалась в течение сорока отчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.

Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая оставалась бы выдающейся и после его ухода. Он выбрал преемника, который продержался всего один год, а следующий получил в наследство такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось занимать четыре поста одновременно прежде, чем ему удалось подобрать заместителей. Преемники Голта столкнулись не только с отсутствием способных менеджеров, но и с отсутствием четко выработанной долгосрочной стратегии, что, в конце концов, привело к упадку фирмы.

Конечно, кто-то может сказать: «Но Rubbermaid рассыпалась после того, как ушел Голт, и это доказывает, что он был выдающимся и способным руководителем». Правильно! Голт действительно был выдающимся руководителем 4 уровня, возможно, одним из лучших за последние 50 лет. Но он не был руководителем 5 уровня, и это - одна из основных причин того, что звезда Rubbermaid взошла так стремительно, но так же стремительно и закатилась.

В отличие от эгоцентризма лидеров компаний, используемых в сравнительном анализе, руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. Во время бесед они готовы были бесконечно говорить о развитии компании и о роли менеджеров, но неизменно избегали обсуждения той роли, которую играли они сами. Когда речь все-таки заходила о них самих, то, что они говорили, звучало примерно так: «я надеюсь, что я не кажусь вам излишне самонадеянным», или «если бы совет не выбрал таких сильных преемников, вы, возможно, не разговаривали бы со мной сегодня», или «но ведь это не моя заслуга, это звучит неуважительно по отношению к другим, я не могу сказать, что это все только благодаря мне, мне просто повезло, я работал с исключительными людьми», или «в компании много людей, которые могли справиться с этой работой лучше меня».

И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководителях, которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» и так далее. Член совета директоров Nucor Джим Хлавачек описывал Кена Иверсона, главу компании, руководившего ее преобразованием и добившегося того, что фактический банкрот стал одной из самых успешных сталелитейных компаний в мире, следующим образом: «Кен - очень скромный человек. Я никогда не знал никого, кто был бы настолько скромен и в то же время добился бы таких результатов, а я работал со многими руководителями крупных компаний. И он такой же в жизни. Он очень прост. Я имею в виду обычные вещи. У него небольшой дом, в котором он прожил много лет. У него не было гаража, и он жаловался мне однажды, что ему пришлось использовать свою кредитную карточку, чтобы соскрести иней со стекла, и она сломалась. Я сказал: «Знаешь, Кен, есть простое решение, построй гараж». А он сказал: «Да ладно, это не так уж важно». И он действительно такой - скромный и простой».

Главы одиннадцати компаний, достигших выдающихся результатов, являются самыми замечательными руководителями XX века. Но, несмотря на их выдающиеся результаты, о них почти никто не знал! Джордж Гэйн, Алан Вуртзел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин Смит, Джим Херринг, Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен, Корк Уолгрин, Карл Рейхард - о скольких из этих исключительных руководителей вы когда-либо что-нибудь слышали? Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, никогда не стремились стать великими героями. Они не стремились попасть на пьедестал, стать идолами. Они казались обычными людьми, добившимися исключительных результатов.

Некоторые лидеры компаний, служивших нам для сравнения, представляют собой разительный контраст. Scott Paper - компания, которую мы сравнивали с Kimberly-Clark, наняла руководителя по имени Ал Дан-лап - человека, чей характер прямо противоположен характеру Дарвина Смита. Данлап бил себя кулаком в грудь и рассказывал всем, кто готов был слушать (и часто тем, кто предпочел бы не слушать, если бы был выбор), о том, чего он добился. В интервью журналу Business Week после девятнадцати месяцев пребывания на посту главы Scott Paper он похвалялся: «Реструктуризация Scott Paper войдет в анналы истории американского бизнеса как наиболее успешная, наиболее быстрая трансформация компании, которая когда-либо была осуществлена, в сравнении с этим поблекнут все остальные программы реструктуризации».

Согласно журналу Business Week, Данлап несет личную ответственность за расходы в $100 млн за 603 дней своего правления (то есть $165 тысяч в день), которые ушли на сокращение персонала, урезание бюджета на новые разработки на 50% и корпоративные «стероидные инъекции» для создания видимости стремительного роста - все это делалось для того, чтобы подготовить компанию к продаже.31 Продав компанию и прикарманив миллионы, Данлап написал о себе книгу, в которой он обыгрывал свою кличку «Рэмбо в костюме в полосочку». «Мне нравятся фильмы о Рэмбо, - написал он. - Это парень, у которого нет никаких шансов на успех, и все-таки он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор обстоятельствам, рискует головой и побеждает. Он всегда выходит победителем, избавившись от «плохих парней». Из войны он творит мир. Это то, что делаю я.»32 Может, Дарвину Смиту тоже нравились идиотские фильмы с Рэмбо, но я подозреваю, что, выходя из кинотеатра, он никогда не сказал бы своей жене: «Ты знаешь, я так похож на Рэмбо, он мне напоминает меня самого». Неудивительно, что история Scott Paper - одна из самых драматичных во всем исследовании, но по не единственный случай. В двух третях случаев, в компаниях для сравнения, мы обнаружили, что высшие руководители отличались гипертрофированным самомнением, что и привело компании к краху или к ничтожным результатам.

Это особенно сильно проявляется в компаниях, добившихся кратковременного успеха под руководством талантливого, но эгоцентричного лидера, только для того, чтобы придти в упадок несколько лет спустя. Ли Якокка, например, спас Chrysler, находившуюся одно время на грани катастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования компании в истории американского бизнеса. В середине пребывания Якокки на посту главы фирмы доходность по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показатель по рынку. Затем, однако, все его внимание сместилось на собственную персону и стремление упрочить свою славу самого известного корпоративного руководителя в истории американского бизнеса. Investor's Business Daily и Wall Street Journal отслеживали появления Якокки в телевизионных программах, таких как Today Show и Larry King Live, его участие в 80 рекламных роликах и намерение баллотироваться на пост президента США (как-то он даже сказал:

«Руководить Chrysler труднее, чем управлять страной... Я мог бы управиться с национальной экономикой за шесть месяцев») и непрерывно обсуждали его биографию. Книга под названием «Якокка» разошлась тиражом в 7 млн экземпляров и сделала его настоящей рок-звездой. Когда он прибыл в Японию, его окружила многотысячная толпа почитателей. Собственные акции Якокки поднялись, тогда как во второй половине его правления акции Chrysler упали до отметки на 31% ниже, чем средний показатель по рынку. К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ, достающихся главам корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler начали шутить, что Якокка стремится стать «вечным» председателем правления корпорации Chrysler. А когда он, наконец, все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнему предоставляли частный самолет и платили акциями компании. Позже он объединил свои силы с известным мастером поглощений Керком Керкорианом в попытке поглотить Chrysler. У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период через 5 лет после ухода Якокки, но внутренняя слабость компании привела к тому, что она была, в конце концов, куплена немецким автопроизводителем Daimler-Benz. Определенно, прекращение существования Chrysler как независимой компании - вина не только Якокки (решение продать компанию немцам было принято следующим поколением руководителей), но факт остается фактом: результаты блестящей программы трансформации, которую осуществил Якокка в начале 1980-х, не были полноценно использованы для дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать великой компанией, которую отличал бы долгосрочный успех.

Очень важно понять, что руководитель 5 уровня - это не просто следствие скромности. Это в равной степени и неколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую. Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, заражены стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего брата, если зто будет необходимо для процветания компании.

Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало только за счет выкачивания денег из своего давешнего изобретения - эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное - он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил устранить одну из основных причин прозябания компании - непотизм. Последовательно заменяя людей в совете директоров и на ведущих руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти, Кейн всем дал понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в компании. Если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.

Upjohn - компания прямого сравнения с Abbott, тоже была семейной фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от Джорджа Кейна глава Upjohn не продемонстрировал аналогичного стремления изжить посредственность, порожденную непотизмом. Когда на самые ответственные места в руководстве Abbott пыталась усадить лучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn ключевые позиции все еще занимали дальние родственники. Практически идентичная компания с идентичными показателями стоимости акций до момента трансформации Abbott, однако доходность Upjohn оказалась на 89% ниже Abbott в течение последующих 21 года до того момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед Pharmacia в 1995.

Спокойствие и настойчивость руководителей 5 уровня проявляются не только в значительных решениях, таких как продажа сети ресторанов или борьба с корпоративными налетчиками, но также и в стиле работы, который отличает простое усердие, сродни усердию рабочего. Алан Вуртзел, превративший маленькую семейную фирму в Circuit City, идеально демонстрирует эту черту характера. Когда его спросили, что отличает его от руководителя компании, с которой мы сравнивали Circuit City, он сказал: «Мы, как выездная лошадка и рабочая лошадь -он больше похож на выездную лошадь, а я - на рабочую».

Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой становится еще более интересным в свете двух следующих фактов. Во-первых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стремление стать рабочей лошадкой стало решающим фактором, который позволил добиться поистине наилучших результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $ 1 в Circuit City или инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать эти инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше. Неплохой результат для рабочей лошадки.

Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты заставили Алана Вуртзела бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы его попросили привести пять важнейших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, его ответ был весьма неожиданным: первым фактором была удача. «Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в спину».

Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали компании, чьи показатели превосходили средние показатели по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo),







Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 360. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при ко­торых тело находится под действием заданной системы сил...

Примеры решения типовых задач. Пример 1.Степень диссоциации уксусной кислоты в 0,1 М растворе равна 1,32∙10-2   Пример 1.Степень диссоциации уксусной кислоты в 0,1 М растворе равна 1,32∙10-2. Найдите константу диссоциации кислоты и значение рК. Решение. Подставим данные задачи в уравнение закона разбавления К = a2См/(1 –a) =...

Экспертная оценка как метод психологического исследования Экспертная оценка – диагностический метод измерения, с помощью которого качественные особенности психических явлений получают свое числовое выражение в форме количественных оценок...

В теории государства и права выделяют два пути возникновения государства: восточный и западный Восточный путь возникновения государства представляет собой плавный переход, перерастание первобытного общества в государство...

Объект, субъект, предмет, цели и задачи управления персоналом Социальная система организации делится на две основные подсистемы: управляющую и управляемую...

Законы Генри, Дальтона, Сеченова. Применение этих законов при лечении кессонной болезни, лечении в барокамере и исследовании электролитного состава крови Закон Генри: Количество газа, растворенного при данной температуре в определенном объеме жидкости, при равновесии прямо пропорциональны давлению газа...

Ганглиоблокаторы. Классификация. Механизм действия. Фармакодинамика. Применение.Побочные эфффекты Никотинчувствительные холинорецепторы (н-холинорецепторы) в основном локализованы на постсинаптических мембранах в синапсах скелетной мускулатуры...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.011 сек.) русская версия | украинская версия